1、全面质量管理基础知识全面质量管理基础知识国家注册质量管理体系高级审核员国家注册质量管理体系高级审核员中质协全国中质协全国TQEMTQEM工作委员会高级讲师工作委员会高级讲师中质协国家级中质协国家级QCQC小组活动诊断师小组活动诊断师卢卢 西西 主编 （主讲）第一章第一章 质量管理质量管理第一节 质量与质量管理一、质量的概念一、质量的概念ISO9000：2000 质量管理体系 基础和术语标准给出了质量的定义为：一组一组固有特性固有特性满满足要求的足要求的程度程度第一节 质量与质量管理二、质量管理二、质量管理 质量管理的定义为：在质量方面指挥和控制组在质量方面指挥和控制组织的协调活动。织的协调活动
2、。包含：包含：质量方针和质量目标通过质量策划、质量控制、质量保证和质量改进实现管理。质量策划质量控制质量保证质量改进QMS质量方针和目标质量管理示意图第一节 质量与质量管理三、朱兰质量管理三部曲三、朱兰质量管理三部曲 质量管理由质量策划、质量控制和质量改进三个互相联系的阶段构成的一个逻辑过程，每个阶段都有其关注的目标和实现目标的相应手段。第一节 质量与质量管理四、质量管理的发展经历了四、质量管理的发展经历了三个阶段：三个阶段：1、质量检验阶段、质量检验阶段实际上是一种“事后把关”型的质量管理，无法防止废品的产生。第一节 质量与质量管理2、统计质量控制阶段、统计质量控制阶段1924年由休哈特提出
3、，其主要特点是：由事后把关转变为事前的积极预防，广泛深入地应用了统计的思考方法和统计的检验方法。第一节 质量与质量管理3、全面质量管理阶段、全面质量管理阶段1951年朱兰博士出书质量控制手册提出一个观点：企业要想取胜，必须要在经营的全过程中进行工作质量管理，来提高产品、服务质量，从而提高企业的竞争能力；1956年，美国通用电气公司的费根堡姆首先提出了“全面质量管理（TQC）”的概念；第一节 质量与质量管理二战后，全面质量管理的观点在全球范围内得到了广泛的传播，其中，日本是最优秀的实践者。改革开放后，我国从日本引入了全面质量管理的理念和实践，1978年在北京内燃机总厂诞生了我国第一个QC小组。第
4、一节 质量与质量管理在20世纪的最后十几年中，经过长期而广泛的实践、积累、总结和升华，全面质量管理成为了全球企业界的共同实践。逐渐由TQC（全面质量控制）TQM(全面质量管理)，它已不再局限于质量职能领域，而演变成为一套以质量主为中心的，综合的、全面的管理方式和管理理念。第一节 质量与质量管理五、开展全面质量管理与实施五、开展全面质量管理与实施ISO9000：2000族标准的关系族标准的关系 TQM与ISO9000两者是动态和静态、基础和发展的关系，相互补充、相互促进。都是按照PDCA的科学程序进行持续改进的。第一节 质量与质量管理六、六、2000版版ISO9000族标族标准八项质量管理原则准
5、八项质量管理原则 八项质量管理原则作为改进质量管理体系的理论基础提出来，同时融入整个标准。第一节 质量与质量管理八项质量管理原则的内容为：八项质量管理原则的内容为：（）、以顾客为关注焦点（二）、领导作用（三）、全员参与（四）、过程方法第一节 质量与质量管理（五）、管理的系统方法（六）、持续改进（七）、基于事实的决策方法（八）、互利的供方关系过程方法模式图质量管理体系的持续改进管理职责产品实现资源管理测量分析改进相关方要求满意相关方产品输入输出第二节 QC小组的概念、性质、特点与课题类型 一、QC小组的概念2019年3月20日由国家经贸委等六部委联合颁发的“印发关于推进企业质量管理小组活动意见的
6、通知”中给出了QC小组的定义：QC小组的概念（定义）：在生产或工作岗位上从事各种劳动的职工，围绕企业的经营战略，方针目标和现场存在的问题，以改进质量、降低消耗、提高人的素质和经济效益为目的组织起来，运用质量管理的理论和方法开展活动的小组。QC小组的概念（定义）：中国工程院院士、国际质量科学中国工程院院士、国际质量科学院院士院院士刘源张刘源张教授将教授将QC小组活小组活动定义为：动定义为：科学智慧劳动科学智慧劳动这个概念（定义）说明：、参加参加QC小组的人员是企业小组的人员是企业的全体职工，即从高层领导到普的全体职工，即从高层领导到普通工人都可以组织通工人都可以组织QC小组；小组；QC小组是企业
7、中群众性质量管理活小组是企业中群众性质量管理活动中的一种有效的组织形式，是动中的一种有效的组织形式，是职工参加企业民主管理的经验同职工参加企业民主管理的经验同现代科学管理方法相结合的产现代科学管理方法相结合的产物物性质。性质。、QC小组的选题是广泛的，小组的选题是广泛的，涵盖了企业的各项工作，可以围涵盖了企业的各项工作，可以围绕企业的：绕企业的：、经营战略、方针目标、中心经营战略、方针目标、中心工作；工作；、现场存在的问题点和薄弱现场存在的问题点和薄弱环节环节；、用户需求；用户需求；、QC小组的活动目小组的活动目的是提高职工的素质，的是提高职工的素质，激发职工的积极性和创激发职工的积极性和创造
8、性造性，从而实现改进质，从而实现改进质量、降低消耗、提高经量、降低消耗、提高经济效益的目的。济效益的目的。、QC小组的活动强调运用小组的活动强调运用全面质量管理的理论和方法，全面质量管理的理论和方法，以及其它一些可应用的科学以及其它一些可应用的科学方法，还强调活动程序的科方法，还强调活动程序的科学化，要遵循学化，要遵循PDCA循环的科循环的科学程序，学程序，加速小组目标的实加速小组目标的实现，突出现，突出QC小组活动的科学小组活动的科学性。性。二、二、QC小组的性质和特点小组的性质和特点（一）、（一）、QC小组的性质：小组的性质：QC小组是企业中群众性质量小组是企业中群众性质量管理活动的一种有
9、效的组织管理活动的一种有效的组织形式，是职工参加企业民主形式，是职工参加企业民主管理的经验同现代科学管理管理的经验同现代科学管理方法相结合的产物，是企业方法相结合的产物，是企业文化建设的有机组成部分。文化建设的有机组成部分。QC小组与行政班组之间既有相同点，也有明显的不同之处：相同点相同点实现劳动价值的目的实现劳动价值的目的是一致的；是一致的；提高人的素质的目的提高人的素质的目的是一致的。是一致的。不同点、组织的原则不同：组织的原则不同：班组班组由企业根据专业分工与协由企业根据专业分工与协作的要求，按照效率的原则，自上作的要求，按照效率的原则，自上而下地建立的，是一级行政组织。而下地建立的，是
10、一级行政组织。QC小组小组根据活动课题，按照兴根据活动课题，按照兴趣或感情的原则，自下而上或上下趣或感情的原则，自下而上或上下结合组建起来的结合组建起来的。、活动的目的不同：、活动的目的不同：班组班组以完成上级下达的各项以完成上级下达的各项生产任务、经营任务和技术经济生产任务、经营任务和技术经济指标。指标。QC小组小组以提高人的素质、以提高人的素质、改进质量、降低消耗和提高经济改进质量、降低消耗和提高经济效益为目的，组织起来开展活动效益为目的，组织起来开展活动的小组。的小组。、活动的方式不同：、活动的方式不同：班组班组日常活动在本班组日常活动在本班组内进行。内进行。QC小组小组可以在本班组内，
11、可以在本班组内，也可以跨班组、跨部门。也可以跨班组、跨部门。（二）、（二）、QC小组的特点：小组的特点：明显的自主性明显的自主性QC小小组以职工自愿参加为基础，实行组以职工自愿参加为基础，实行自主管理、自我教育，互相启发、自主管理、自我教育，互相启发、共同提高，充分发挥小组成员的共同提高，充分发挥小组成员的积极性和创造性。积极性和创造性。广泛的群众性广泛的群众性QC小小组吸引广大职工参加，尤其组吸引广大职工参加，尤其注重吸引在生产、服务工作注重吸引在生产、服务工作一线的职工参加，在活动中一线的职工参加，在活动中学技术、学管理，群策群力学技术、学管理，群策群力分析问题、解决问题。分析问题、解决问
12、题。高度的民主性高度的民主性在在QC小组内讨论问题，解决问题小组内讨论问题，解决问题时小组成员间是平等的，发时小组成员间是平等的，发扬民主、各抒己见、集思广扬民主、各抒己见、集思广益、互相启发，保证小组目益、互相启发，保证小组目标的实现。标的实现。严密的科学性严密的科学性QC小小组在活动中遵循科学的工作组在活动中遵循科学的工作程序，步步深入地分析问题、程序，步步深入地分析问题、解决问题，解决问题，坚持用数据说话，坚持用数据说话，采用科学方法来分析与解决采用科学方法来分析与解决问题。问题。三、QC小组活动课题的类型根据根据QCQC小组活动课题的特点、活动内容，小组活动课题的特点、活动内容，可分为
13、以下五种类型：可分为以下五种类型：1）、“现场型”课题 通常以稳定生产工序质量、改进产品质量，降低消耗，改善生产环境为选题范围，课题较小，难度不大，是小组成员力所能及的，活动周期短、较容易出成果，但经济效益不一定大。小组成员以班组和工序现场的操作工人为主体组成，活动的范围主要是在生产现场。三、QC小组活动课题的类型2）、“服务型”课题 通常以推动服务工作标准化、程序化、科学化、提高服务质量和经济、社会效益为选题范围，课题较小，活动时间不长，见效较快。成果虽然经济效益不一定大，但社会效益往往比较明显。小组成员主要是服务人员,活动范围主要是在服务现场。三、QC小组活动课题的类型3、“攻关型”课题
14、以解决技术关键问题为选题范围，课题难度较大，活动周期较长，需投入较多的资源，通常经济效果显著。小组成员通常是由领导干部、技术人员和操作人员三结合组成，活动范围可在科研所、科研基地、大专院校、生产现场等。三、QC小组活动课题的类型4、“管理型”课题 它通常以提高业务工作质量、解决管理中存在的问题、提高管理水平为选题范围，课题有大有小，如果只涉及本部门具体管理业务工作方法改进的课题就小一些，而涉及多个部门协作的课题就大些，课题难度也不相同，效果也差别较大。小组成员是由管理人员组成的，活动范围大多数在办公室。三、QC小组活动课题的类型5 5）、）、“创新型创新型”课题课题 是指是指QCQC小组成员运
15、用新的思维方小组成员运用新的思维方式、创新的方法，开发新产品（新项式、创新的方法，开发新产品（新项目）、新工具、新方法，实现预期目目）、新工具、新方法，实现预期目标的课题。由于课题以往不曾有过，标的课题。由于课题以往不曾有过，因此无现状调查。但应对多种方案进因此无现状调查。但应对多种方案进行分析论证和评价，选择最佳方案，行分析论证和评价，选择最佳方案，然后付诸实施。然后付诸实施。第三节 中国QC小组活动的概况一、中国QC小组的由来1.民主管理是建立QC小组的基础2.改革开放是建立QC小组的外部条件二、中国QC小组活动的发展1.试点阶段：19781979 标志：北京内燃机总厂2.推广阶段：198
16、019853.发展阶段：1986至今QC小组的组建 1、QC小组的组建原则 QC小组的组建工作直接影响小组的活动效果，因此，各单位都应重视QC小组的组建工作，概括地讲QC小组的组建原则为：“自愿参加、上下结合、实事求是、灵活多样”。2、QC小组的组建程序 目前，QC小组的组建程序有三种方式：、自下而上、自上而下、上下结合在实际工作中，采取那种方式一般看两个条件：课题来源组建方法第三章 QC小组活动组建QC小组，就是为了开展活动。没有活动的QC小组是无生命力的，也就没有存在的必要。本章主要阐明开展QC小组活动的基本条件、活动程序，以及如何持续有效地推进QC小组活动健康发展。第一节 QC小组活动的
17、基本条件一、领导对QC小组活动思想上重视，行动上支持 二、职工对QC小组活动有认识，有要求 三、培养一批QC小组活动的骨干 四、建立健全QC小组活动的规章制度第二节 QC小组活动的程序 QC小组解决课题所涉及的管理技术主要有三个方面：一、QC小组活动遵循一种科学的活动小组活动遵循一种科学的活动程序，这个科学的活动程序就是程序，这个科学的活动程序就是PDCA循环，即计划循环，即计划-实施实施-检查检查-处理四处理四个阶段。个阶段。第二节 QC小组活动的程序APCDPDCAPDCAPDCAPDCAPDCA第二节 QC小组活动的程序PDCA循环的四个阶段八个步骤：P一表示计划（包括四个步骤：现状调查
18、、原因分析、确定要因、制定对策）D一表示执行（包括一个步骤：实施，就是按对策措施计划去做）第二节 QC小组活动的程序C一表示检查（包括一个步骤：检查活动的成效）A一表示处理（总结）（包括两个步骤：制定巩固措施，防止问题再发生；提出遗留问题及下一步打算）第二节 QC小组活动的程序PDCA循环的特点：1.大环套小环，彼此协同、相互促进2.循环前进，阶梯上升二、以事实为依据，用数据说话。三、应用统计工具和统计方法。第二节 QC小组活动的程序从我国开展从我国开展QC小组活动的课题来看，小组活动的课题来看，主要有主要有“问题解决型问题解决型”课题和近五年课题和近五年来提出的来提出的“创新型创新型”课题，
19、两类课题课题，两类课题的具体活动程序也不相同，下面分别的具体活动程序也不相同，下面分别予以说明予以说明：“问题解决型”课题活动程序“问题解决型问题解决型”课题包括现场型、课题包括现场型、攻关型、管理型、服务型等课题，攻关型、管理型、服务型等课题，其活动程序基本相同，但是由于活其活动程序基本相同，但是由于活动课题的目标值分为指令性和自定动课题的目标值分为指令性和自定的不同，活动程序又有区别，所以的不同，活动程序又有区别，所以“问题解决型问题解决型”课题的活动程序也课题的活动程序也分为两类。分为两类。自定目标值课题活动程序1选择课题2现状调查3设定目标4原因分析5确定要因6制定对策7实施对策8效果
20、检查9巩固措施10总结是否达到目标 是否PDCA指令性目标值课题活动程序1选择课题2设定目标3可行分析4原因分析5确定要因6制定对策7实施对策8效果检查9巩固措施10总结是否达到目标 是否PDCA“创新型”课题活动程序什麽是什麽是“创新型创新型”课题？课题？“创新型创新型”课题是指课题是指QC小组运小组运用新的思维方式，创新的方法，用新的思维方式，创新的方法，开发新产品（新项目、新服务）、开发新产品（新项目、新服务）、研制新工具、研探新方法，实现研制新工具、研探新方法，实现预期目标的课题。预期目标的课题。“创新型创新型”与与“问题解决型问题解决型”课题的课题的区别区别 项目项目 问题解决型问题
21、解决型 创新型创新型 立题立题在原来基础上改进、提高在原来基础上改进、提高 从未有过的事情从未有过的事情 现状现状要把现状调查分析清楚要把现状调查分析清楚无现状调查，研究新的无现状调查，研究新的切入点切入点设定目标设定目标上升一个新台阶上升一个新台阶全部是新要求全部是新要求原因分析原因分析针对问题分析原因，找出针对问题分析原因，找出主要原因主要原因为达到目标广泛地提出为达到目标广泛地提出方案，寻找最佳方案。方案，寻找最佳方案。决策依据决策依据用数据说话用数据说话评价、比较、选择评价、比较、选择（有数据时也要用数据）（有数据时也要用数据）应用工具应用工具以数据分析数据为主，非以数据分析数据为主，
22、非数据分析数据为辅。数据分析数据为辅。以非数据分析工具为主以非数据分析工具为主2、确定目标1、选择课题3、提出方案并确定最佳方案4、制定对策8、总结7、标准化6、确认效果5、按对策实施达到目标否PDCA“创新型创新型”课题活动程序“问题解决型”课题QC小组活动的程序、选择课题、选择课题1.针对上级方针、目标在本部门落实的关键点来选题。（指令性课题）2.从现场和小组本身存在的问题方面选题。（指导性课题）3.从用户不满意的问题中去选题。（小组自行选择课题）总之，选题理由应简洁、明了、充分（最好用框图形式表示）。QC小组的选题是广泛的，涵盖了企业的小组的选题是广泛的，涵盖了企业的各项工作，可以围绕企
23、业的：各项工作，可以围绕企业的：、经营战略、方针目标、中心工作；经营战略、方针目标、中心工作；、现场存在的问题点和薄弱环节；现场存在的问题点和薄弱环节；、用户需求；用户需求；2、小组自选课题应注意的问题、课题宜小不宜大。小、就是指：影响产品质量、效率、消耗高的具体问题。大、就是指：综合性课题，包含的内容庞大复杂，所需达到的目标多，涉及面广，一般需要多部门协作才能完成。活动周期短，容易出成果。可积累经验，提高士气。大部分对策（实施工作）由小组自身完成，更能发挥创造性、调动积极性。、要尽可能选择能以特性值表达的课题。所选课题应是能用质量特性值来描述现状的。问题严重到什麽程度，差距有多大，才能制定明
24、确的改进目标，活动后是否达到预期目标，明确改进的有效性。、特性值要有可比性。3、小组自选课题应注意的问题4、小组如何选题、小组如何选题、从班组完成任务、考核指标的、从班组完成任务、考核指标的难点；难点；、从加强班组管理方面；、从加强班组管理方面；、长期困扰班组的问题；、长期困扰班组的问题；、从工作现场的文明性方面；、从工作现场的文明性方面；、从用户需求、用户意见中寻找、从用户需求、用户意见中寻找课题课题5、对课题名称的要求 课题名称的设定要简洁、明确，一目了然地表达要解决的问题，不可抽象。目前在课题名称上有两种问题需要纠正：为了让大家印象深刻和说明课题的重要程度，把课题名称抽象化并加一顶“大帽
25、子”，即“口号式”课题名称。把采取的主要对策放在所要解决的课题前面。即“手段目的型”课题名称。6、选题理由的阐述要求阐述选题理由，不要长篇大论，面面俱到。应简明、扼要地写出选此课题的目的和必要性。-上级要求（标准的要求）是多少，本部门的问题是什麽，实际达到了多少，用数据表达，让人一看就知道差距有多少，因而将选题理由表达的十分明确。“问题解决型”课题QC小组活动的程序二、现状调查二、现状调查现状调查的目的现状调查的目的 掌握问题的严重程度即现状；整理分析调查资料数据找出问题的症结所在，为确定改进目标提供依据。所以，现状调查这一步骤是一个很重要的环节，在整个课题活动中起着承上启下的作用。“问题解决
26、型”课题 QC小组活动的程序三、设定目标为什麽要设定目标？为什麽要设定目标？设定目标就是确定小组活动要把问题解决到什麽程度，也是为效果检查提供依据。设定目标既反映了QC小组活动具有明确的目的性，又反映了用数据说话的要求。同时为效果检查提供依据。“问题解决型”课题QC小组活动的程序四、原因分析四、原因分析可从“4M1E”即人（MAN）、机（MACHINE）、料（MATERIAL）、法（METHOD）、环（ENVIROMEN）或“5M1E”即增加一个测量（MEASURE）这几种角度展开分析。如果要分析的是管理问题，则常从影晌它的各管理系统展开分析。分析原因常用的方法有因果图、系统图和关联图。“问题
27、解决型”课题QC小组活动的程序五、确定主要原因五、确定主要原因对末端因素逐条确认，以找出真正彰晌问题的主要原因，以客观事实为依据，用数据说话。确认常用方法：（1）现场验证，通过试验，取得数据来说明；（2）现场测试、测量。取得数据，与标准进行 比较，看其符合程度来说明（机、料、环）；（3）调查、分析（人）。“问题解决型”课题QC小组活动的程序六、制定对策六、制定对策 针对要因、对照目标值、提出达到本次活动目的的具休措施计划。需按“5W1H”原则来制定。“5W1H”：What（对策）、Why（目标）、Who（责任人）、Where（地点）、When（时间）、How（措施）。“问题解决型”课题QC小组
28、活动的程序按按“5W1H”原则，原则，QC 小组常用小组常用的对策表表头为的对策表表头为：序序号号要因要因对策对策目标目标措施措施地点地点时间时间责任人责任人检查人检查人WhatWhyHowWhereWhenWho“问题解决型”课题QC小组活动的程序七、实施对策七、实施对策严格按照对策表列出的改进措施计划实施。八、检查效果八、检查效果1、小组制定的目标值达成情况的检查。2、计算经济效益。实事求是，千万不可夸大。九、制定巩固措施九、制定巩固措施通过改进，达到QC小组的目标，使问题得到解决，就需要巩固已取得的成果，并防止问题再次发生，为此需要制定巩固措施。“问题解决型”课题 QC小组活动的程序十、
29、总结回顾及今后打算认真总结通过此次活动所取得的无形效果。可从“四个意识（质量意识、问题意识、改进意识、参与意识）”的提高，个人能力的提高，QCC知识的掌握、解决问题的信心、团队精神的增强等方面来总结。第四章 QC小组活动成果第一节 QC小组活动成果报告、QC小组活动成果类型 可分为两类：1.有形成果2.无形成果第一节 QC小组活动成果报告实践总结再实际再总结逐步提高（解决问题的能力；成果报告水平）培养人才，开发人力资源。第二节 QC小纽活动成果发表第五章QC小组活动成果的评审与激励第一节 QC小组活动成果的评审评审的标准 2019年中国质量管理协会组织国家六部委制订并颁布了QC小组活动成果的评
30、审标准（试行），经过三年的试行，于2000年初进行了修订。第一节 QC小组活动成果的评审QC小组活动成果的评审原则和评审要点（重点）：从大处着眼，找主要问题（与评审标准对照）；评审重点为：a、成果所展示的活动全过程是否符合PDCA的活动程序；第一节 QC小组活动成果的评审b、各个环节是否做到以客观事实为依据，用数据“说话”，以及所用数据是否完整、正确、有效；c、统计方法QC工具的应用是否正确、恰当。第二节 QC小组活动的激励、激励概述 就是激发人的动机，发挥人的主观能动性，诱导人的行为，使其充分发挥内在潜力、聪明才干，为实现组织的目标而努力。第六章 统计方法简介两图一表（排列图、因果图、对策表
31、）排列图排列图（Pareto Diagram）又叫帕累托图。它是将质量改进项目从最重要到最次要顺序排列而采用的一种图表。排列图由一个横坐标、两个纵坐标、几个按高低顺序排列的矩形和一条累计百分比折线组成，如图所示。排列图排列图建立在帕累托原理的基础上。帕排列图建立在帕累托原理的基础上。帕累托原理是意大利经济学家帕累托累托原理是意大利经济学家帕累托（Pareto）在分析意大利社会财富分布）在分析意大利社会财富分布状况时得到的状况时得到的“关键的少数和次要的多关键的少数和次要的多数数”的结论。应用这个原理，就意味着的结论。应用这个原理，就意味着在质量改进的项目中，少数的项目往往在质量改进的项目中，少
32、数的项目往往起着主要的、决定性的影响作用。因此，起着主要的、决定性的影响作用。因此，通过排列图区分最重要的和次要的项目，通过排列图区分最重要的和次要的项目，就可以用最少的人力、物力、财力的投就可以用最少的人力、物力、财力的投人获得最大的质量改进效果。人获得最大的质量改进效果。排列图排列图的主要用途是：（1）按重要顺序显示出每个质量改进项目对整个质量问题的影响；（2）识别进行质量改进的机会。排列图帕累托曲线1501001005050A00FGHDCBE项目（其它）累计百分比（%）频数因果图 因果图（因果图（Causeandeffect Diagram）又叫石川图、特性要因）又叫石川图、特性要因图
33、、鱼刺图等。它是表示质量特图、鱼刺图等。它是表示质量特性波动与其潜在（隐含）原因的性波动与其潜在（隐含）原因的关系，即表达和分析因果关系的关系，即表达和分析因果关系的一种图表。一种图表。因果图因果图框架因果图框架结 果原因类别原因类别原因类别原因类别因果图因果层次展开示意图因果层次展开示意图结 果原因类别原因类别原因类别原因类别第二层原因第一层原因第三层原因因果图 运用因果图有利于找到问题的症运用因果图有利于找到问题的症结所在，然后对症下药，解决质量问结所在，然后对症下药，解决质量问题。因果图在质量管理活动中，尤其题。因果图在质量管理活动中，尤其是在是在QC小组质量分析和质量改进活动小组质量分
34、析和质量改进活动中有广泛的用途。中有广泛的用途。因果图常同排列图、对策表联合起来因果图常同排列图、对策表联合起来应用，因而在许多工厂中将它们统称应用，因而在许多工厂中将它们统称为为“两图一表两图一表”。对策表 1、制定对策的步骤：、提出对策。、评价、研究、确定所采取的对策：分析对策的有效性。分析对策的可行性。对策的实施应是小组力所能及。避免将临时性的应急方案作为对策。、策划实现对策的措施。、设定对策的目标。、按“5W1H”的原则制定对策表。常用对策表主要有以下几项：序序号号主要主要原因原因对对策策目目标标措措施施负负责责人人地地点点完成完成日期日期干什麽分目标怎麽干系统图 主 题 主要类别 组成要素 子要素523764因素1问题关联图谢谢！谢谢！再见！
