1、2020年自考中英合作商务运营管理课件第4章项目管理11748v第4章 项目管理一次性一次性中国的中国的长城长城埃及的埃及的金字塔金字塔修理水修理水龙头龙头组织野组织野餐餐举办运举办运动会动会开发新开发新软件软件研制航研制航天飞机天飞机长江三长江三峡工程峡工程 什么是项目？由人来实施的；由人来实施的；受制于有限的资源；受制于有限的资源；需要计划、实施和控制需要计划、实施和控制4.1.2 目的、目标和管理项目特征：1.开始与结束：时间管理是项目的最重要特性。2.可识别的顾客：项目必须是补委托的，必须询问顾客要求成果、时间、费用。3.目标：目标变化，时间和费用也将随之变化。4.约束：项目管理实现时
2、间、资源、资金的平衡；5.需要单个的和持续管理。4.2 项目管理模型项目管理；项目生命周期管理；组织背景下的项目管理；经理的作用。成果时间费用日历时间工作时间资源、工作比率风险项目管理基础项目管理基础质量（规格、绩效）4.2.1 项目管理项目管理过程4.2.2 项目生命周期建立顾客关系初期计划组织结构建立团队正式的工作计划2、主要的项目活动监督和控制3、项目终止团队顾客评价1、项目初期计划1.初期项目计划初期项目计划：是项目必须从事的任务清单，其中包括工作开始、完工顺序、完工时间估计和每项任务所需的资源。初期项目计划包括：与顾客建立关系，在成果、时间和费用方面达成一致，并形成适宜的文件，例如基
3、于共同认可的合同将项目与组织架构联系起来，任命项目经理正式的计划活动，确定所需的资源，制定适当的质量、时间和费用的控制机制4.2.2 项目生命周期计划活动初期项目计划的关键是确定决定项目的工作分解结构（WBS）。P103一、任务层次任务层次：意味着一个大型项目可以分解成一系列小型项目。这些小型项目本身也可能进一步分解，直到得到一系列可识别的项目为止。二、滚动波浪不可能详细地计划各个子项目的情况下，有必要制定一个概略计划，说明子项目细节。详细计划只有对近期将实施的那些子项目才可用。项目名称某大学管理学院办公楼改装工程项目目标30天内完成办公楼的改造与装修，总投资50万元交付物装修一新的办公大楼交
4、付物完成准则水、电、墙面、地面、室内、室外装修的要求工作描述室内改装、地面处理、厕所改造、窗户改造工作规范依据国家建设装修规范所需资源估计人力、材料、设备的需求预计重大里程碑开工日期7月25日、室内装修完成日期8月10、总体完工日期8月24日项目负责人审核意见签名：日期：2.主要项目活动主要项目活动为顾客提供最后成果。P104一方面，项目经理关注组建团队另一方面更要关注在成果、时间和费用方面展开项目团队：不同于一般的群体或组织，它是现实项目目标而成立的一种按照团队模式开展项目工作的组织，是项目人力资源的聚合体。它不是在固定编制基础上执行共同工作，而是由与顾客需求相关的技能的员工组成，在从事其他
5、工作之前完成项目。每个项目的完成都需要有一个由项目经理领导的项目团队，它拥有一系列专用的资源，以及会计和控制系统。一个公司要完成一个项目，公司领导会分别从不同的部门中调用相关的专业性人才组成一个团队来完成这个项目，并由项目经理来领导这个团队，经由团队里的成员之间的紧密合作，最终实现这个项目的完成，在项目完成之后，项目组里的人员回到自己原来的部门继续从事各自的工作，这些专业性的人才组成的团队就是一个项目团队。项目团队的特征有：项目团队具有一定的目的；项目团队是临时组织；项目经理是项目团队的领导；项目团队强调合作精神；项目团队成员的增减具有灵活性；项目团队建设是项目成功的组织保障。3.项目终止项目
6、终止：是项目生命周期的最后阶段，它的出现标志着项目的目标已经实现，或是该项目的目标已不再需要或者不可能实现。无论出现哪一种情况，都表明该项目已经到达终点。导致项目终止的原因：（1）项目的目标已经实现（2）项目进一步进展已经很难或不可能获得好的结果（3）项目被无限期地延长（4）项目所必需的资源被转移出该项目（5）项目的关键人员离开项目 项目终止方式：项目的最后执行结果只有两个状态：成功与失败。相应地，项目进入终止状态也只有采用两种方式来终止项目：正常终止；非正常终止。项目终止主要内容包括以下几点：成果、时间和费用最终评价；移交项目成果和相关结论给客户；最终结算；为工作人员重新部署相关计划；进行项
7、目正式评价，吸取经验和教训。1、职能型组织结构 职能矩阵：设有一位项目经理协调现有职能专家的全部工作。经理负责预算，与职能经理协商指定的结果。职能经理指导员工在规定的预算分配之内达成各项成果。这种体系在协调两个交叉的职能方面可能会有一些问题。就项目管理而言，有三种可能的矩阵系统：4.2.3 组织背景下的项目管理职能型组织结构 2、项目型组织结构 项目矩阵：设有项目经理在约定时期内将员工分配到一个项目。项目经理变成了所有项目人员的直线经理，并对他们的工作负责。这个系统解决了控制、沟通和保持全体员工，以项目为关注焦点的问题。然而，所有员工都受雇于项目，各项职能也许不能完全覆盖到其他任务和项目。项目
8、型组织结构 3、平衡型组织结构平衡矩阵：设有职能经理和项目经理，他们共同负责要完成的工作。职能矩阵和项目矩阵确保在任何时间节点上命令统一，而平衡矩阵允许更加灵活的安排，相应地一个人可以就自己工作的不同方面向不同的经理负责。这是一种理想的解决方案，它实现有效的分配资源和低费用，但是难以协调，沟通也会出问题。这种方案的有效实施，需要专门的管理技术和综合平衡的能力。平衡型组织结构4.2.4 项目经理在一个项目管理过程中，项目经理必须充分发挥作用，才能保障项目的顺利进行，项目经理必须具备的能力有：号召力。也就是调动下属工作积极性的能力。交流能力。也就是有效倾听、劝告和理解他人行为的能力。应变能力。每个
9、项目均具有独特之处，而且每个项目在实施过程中都可能发生千变万化的情况，项目管理是一个动态的过程，这就要求项目经理必须具有灵活应变的能力。性格方面的能力。项目经理必须要自信、热情，始终能够充满激情和活力，才能有效地调动起员工的工作热情。4.3 项目管理方法4.3.1 工作分解结构工作分解结构（简称WBS）：检查工作的各个组成部分，确保该工作能够按照逻辑顺序开展。跟因数分解是一个原理，就是把一个项目，按一定的原则分解，项目分解成任务，任务再分解成一项项工作，再把一项项工作分配到每个人的日常活动中，直到分解不下去为止。WBS是一个重要工具，用来帮助项目经理定义要执行的工作以达到项目目标。工作分解结构
10、工作分解结构项目分项目分项目1分项目分项目2子项目子项目1.1子项目子项目1.2子项目子项目2.1子项目子项目2.2任务任务1.1.1任务任务1.2.1任务任务1.2.2任务任务2.1.1任务任务2.1.2任务任务2.2.2任务任务2.2.1任务任务1.1.2WBS步骤：确定项目目标。准确确认项目所产生的产品、服务或提供给客户的结果。识别项目中的其他工作领域以确保覆盖100%的工作。进一步细分步骤和的每一项，使其形成顺序的逻辑子分组，直到工作要素的复杂性和成本花费成为可计划和可控制的管理单元 为了确保有效地计划各项工作，每项活动必须满足的准则：1、每项活动都应命名，以便适用项目管理信息系统2、
11、活动与活动之间必须建立关联3、必须有人对每个项目的完成负责4、必须评估完成每个项目的时间长度5、必须商定完成每项活动的资源并得到配给。6、每项活动的费用都要估计并纳入预算7、每项活动都应该有适宜的控制机制。关联活动的两种方式：1.包含一些活动是其他活动的一部分2.先行有些活动需要在其他活动开始之前完成。包含关系表明把项目视为层级活动体系会很有用紧前关系（先行关系）：表明了一项活动必须另一项活动开始之前完成。工作结构分解例：修复大楼装饰重新铺电线重构布局地基大楼顶部办公室新地毯4.3.2 时间和费用估计1.时间驱动估计 项目活动无论如何配给资源，都要在规定的时间期限内完成活动。2.资源驱动估计活
12、动的持续时间常常取决于所使用的资源。如果资源是固定的和可利用的，那么活动的持续时间可以根据工作速度进行估计。如果这个方法不行，则必须采用其他类型的临时性估计方法。采用这种临时性估计，在以后必须进行修正。4.3.2 时间和费用估计3.自上而下估计 直接估计完成整个项目或主要的子项目的可能时间。在这种情况下，总持续时间为确定子活动持续时间的目标提供了框架。4.自下而上估计利用在工作分解结构中识别出来的各项任务的时间估计，得到完成整个项目所需要的时间。5.开发项目6.滚动波浪估计4.3.3 项目排程项目排程的关键方法是关键工序分析，它是项目资源分配和预算的重要前提。关键工序分析：确定完成一项活动所需
13、时间的一系列连续的关键活动。紧前活动后继活动确定活动的“最早开始时间”和“最早完成时间”的原则：对于所有活动，估计完成时间=估计开始时间+分配给任务的时间；对于所有没有紧前活动的活动，开始时间=0；对于其他活动而言，最早开始时间是完成所有的紧前活动时间的最大估计值。项目的活动分析表：项目的活动分析表：确定活动的“最晚开始时间”和“最晚完成时间”的原则：最晚开始时间=最晚完成时间-相关所有活动所需的时间；最晚完成时间=没有“后续活动”的所有活动的项目持续时间；最晚完成时间是所有活动的所有“后续活动”的最少时间。最晚完成时间是其后续活动的最晚开始时间。如果有多个后续活动，则最晚完成时间是所有后续活
14、动的最晚开始时间中的最早时间。浮动时间=最晚完成时间-最早完成时间浮动时间为0的活动意味着完成这些活动有任何延迟，会延误整个项目，此为关键工序。项目的活动分析表：项目的活动分析表：矢线图注意事项：有结束才有开始要考虑到并行操作，不多花时间一个作业只能用一个箭头顺序一般从左向右不得有回路在进行关键工序分析时，利用顺推法时计算过程：对于每个事件，最早事件时间=0；对于每个后续事件，最早事件时间是所有到来活动中最大者（最早事件时间+活动时间）；项目持续时间是最终事件的最早事件时间，也会是那个事件的最晚事件时间。在进行关键工序分析时，利用倒推法时计算过程：对于每个事件，最晚事件时间是所有离开活动中最小
15、者（最晚事件时间-活动时间）；第一个事件的最后事件时间一定是0；对于每个事件，最晚事件时间与最早事件时间的差值就是该事件的松弛时间。4.3.4 资源分配1.用较低的资源使用量完成活动。2.分解活动3.调整网络 4.使用可以更换的资源5.延长项目中的一个或几个活动的总时差 确定活动时间时所要考虑的一些原则：与其他项目共享的资源涉及到什么？现金流涉及到什么？例如，如果各项活动较早展开，这样可能导致费用提前，但是也有可能更早产生收益。蕴含的管理风险是什么？例如，早开始很可能为一旦发生的紧急事件提供了更多的时间。涉及的管理教训是什么？例如，某个项目较早的开始，可能会获得一些有益于整个项目的新知识。4.
16、3.5 费用和进度的控制项目费用：是指形成项目产品全过程所耗用的各种资源的货币表现 在进行项目费用和进度控制时，常采用的统计量有：1、计划工作的预算费用（BCWS）2、完成工作的实际费用（ACWP）3、完成工作的预算费用（BCWP）评价指标1、费用差异 CV（Cost Variance)差异分析：表明由完成工作引起的费用变化费用差异=完成工作的预算费用完成工作的实际费用2、进度差异 SV（Schedule Variance)进度分析：测量完成工作和工作进度之间的差别，相应地提供了工作相对于进度的进展的测量指标，通过以下公式计算：进度差异=完成工作的预算费用计划工作的预算费用3、费用绩效指数（CostPerformanceIndex，CPI）：完成工作的预算费用/完成工作的实际费用。4、进度绩效指数（SchedulePerformanceIndex，SPI）：完成工作的预算费用/计划工作的预算费用。评价指标费用绩效指数（CostPerformanceIndex，CPI）：完成工作的预算费用/完成工作的实际费用。CPI=BCWP/ACWP进度绩效指数（SchedulePerformanceIndex，SPI）：完成工作的预算费用/计划工作的预算费用。SPI=BCWP/BCWS对于每个指数：结果小于1表示不良绩效；结果等于1表示标准绩效；结果大于1表示良好绩效。
