1、实施方法及项目管理常见问题课程内容1.实施方法论2.02.项目实施常见问题目录实施方法论2.0概论阶段1：项目筹备阶段2：蓝图设计阶段3：蓝图实现阶段4：系统上线阶段5：验收交付实施的价值和作用 实施的定义 实施的意义 实施的目标实施的成功保证 方法 工具 制度信息化成功应用保证 甲方 团队 产品实施方法论2.0概论实施的价值和作用-实施的定义u实施是将软件产品与企业业务结合的过程u实施过程是典型的项目管理过程u实施是管理软件与企业业务之间的桥梁u实施是企业实现管理信息化的航空母舰u实施是对管理软件客户高层次的、必不可少的售后服务手段实施的价值和作用-实施的意义u深入了解软件产品的功能和价值u
2、重整企业业务流程u实现管理软件与客户业务流程的有机结合u将优化的业务流程固化在系统中实施的价值和作用-实施的目标实施的方法、工具、制度客户培训实施维护 在线支持服务体验需求抱怨派出高水平的实施顾问，能够辅助优化流程与制度；实施成功与快速交付满足个性需求并与其他系统集成实施人员项目管理及咨询能力太差实施周期太长个性需求难以满足，产品的集成性差通过培训快速入门并启动实施经常提供新产品的培训定期高级培训课程培训教材按功能编写，不是从我的工作角度，基本无用培训后仍不会开展工作对新中大新产品新功能了解太少随叫随到，快速反应及时排除故障产品不要老出问题，保持稳定响应太慢维护人员态度好，但不能解决问题全国维
3、护服务标准不一致产品稳定性差及时得到高质量的在线支持；反馈的问题希望尽快解决主动式个性化服务电话打不进网络支持少总是答复“下一版本解决”，到底是什么时间？问题反映说过无数遍对我公司及高层有价值战略伙伴关系愉快的交往感觉不到明显的投资价值，售前与售后感觉不一致产品稳定性差财务软件没有问题，生产运营与国外软件比仍有差距客户对实施的需求与抱怨导致客户对实施报怨的主要原因分析导致客户对实施报怨的主要原因产品问题稳定问题效率问题集成问题满足个性化需求顾问问题产品知识行业知识项目管理能力工作态度实施方法问题专业素养术语统一过程统一方法论统一方法持续优化和更新制度和机制问题客户导向流程跨部门合作快速反应机制
4、Tools 工具企业业务知识库产品解决方案库 行业解决方案库 行业实施案例库 项目实施工具库 行业标准流程库 模块应用报表库 模块基础数据库 产品实施手册库 实施行业手册库 项目调研模板库People 人 行业咨询专家 专业实施顾问 IT 技术专家 专业化的团队Processes 过程管控 面向项目的业务处理 规范的项目管理过程 规范的项目质量监督机制 实施的成功保障体系Method 方法 咨询方法 实施方法实施的方法与工具 方法论+工具=快速实施实施方法论 阐述实施方法、步骤、工作规范；u 对阶段的科学定义u便于控制的管理思想u旨在提升交付能力和实施效率的工具策略汇集 方法论+工具=快速实施
5、 企业业务知识库 产品解决方案库 行业解决方案库 行业实施案例库项目实施工具库 行业标准流程库 模块应用报表库 模块基础数据库 产品实施手册库 实施行业手册库 项目调研模板库项目实施的方法、工具项目进度管理制度项目成本管理制度项目质量管理制度项目档案管理制度项目实施考核制度项目支持管理制度 技术认证管理制度客户满意度管理制度样板客户管理制度相关制度实施方法论原则坚持效益第一的原则，避免片面追求高技术，一切以实际利益为原则，又不失系统的先进性。管理信息化的成功的标志应该是对企业经营和发展是否真正体现了效益。坚持采用科学的项目管理、实施方法学，分阶段、分步骤地完善和优化的实施过程，将使实施风险降低
6、到最低的限度。分步实施的另一个要点就是坚持推行成熟、稳定、可靠的系统策略，坚持先试点树立样板，再全面推广和完善。我们认为“信息化”本身应该是在一个总体目标下不断完善的过程。只有重点解决企业的关键问题，才能真正体现出系统的经济效益。在当前阶段，重点就是寻找切入点，逐步拓展，最终建立一个统一、集成的管理信息化应用平台。总体规划突出重点分步实施尽快见效在总体规划过程中将始终遵循和体现系统的集成性、先进性、成熟性、自适应性和指导性原则。NEWGRAND实施方法论实 施 步 骤第一阶段：项目准备项目准备项目准备蓝图设计蓝图设计蓝图实现蓝图实现系统上线系统上线验收交付验收交付1、项目立项交底2、成立项目小
7、组3、项目实施调研4、项目实施方案5、项目实施章程6、项目启动大会 7、中高层领导培训8、软硬件环境安装1、系统参数设置2、权限分配设定3、关键用户培训4、静态数据收集录入 5、流程模拟演练6、系统集成测试7、客户化开发8、系统运行制度9、编写操作手册10、模块上线方案11、确认业务蓝图1、最终用户培训2、初始化数据录入3、系统初始化确认4、业务使用报表 5、系统正式上线 6、建立日常维护方案 1、项目实施总结报告 2、开发与实施文档转移 3、签订验收报告1、标准产品的培训2、业务蓝图草案3、编码方案设计4、权限方案设计5、参数配置方案6、基础数据收集方案7、客户化开发方案 本阶段的工作概述和
8、工作目标 本阶段的工作流程和关键事项 本阶段的实施交付成果第一阶段：项目筹备工作概述u 了解整个销售过程，收集相关文档，分析潜在风险，建立彼此项目组织，了解系统与客户情况的匹配度，准备实施方案，了解项目的意义、目标、责任、范围、风险，在项目启动会上表达信息化推动的决心，传达项目相关实施任务、计划。u项目实践表明，项目筹备完善，是整个项目实施成功的一半。工作目标u 建立客户方与项目实施要求相匹配的项目组织与管理体系；u 通过共同设定项目总体实施目标、实施计划，使新中大项目实施团队和企业实施团队形成目标共识；u 通过项目组织的沟通，使新中大和客户方明确项目实施过程和任务，以及承担的角色；u 建立项
9、目实施章程，明确项目角色和责任，以及项目任务完成考核管理办法，项目沟通方法的约定等；u 引导项目实施方向，控制客户需求。项目立项 研究项目售前方案和合同要求需要调研项目实施策略项目实施目标项目实施计划项目实施方案项目实施章程草案顾问方与客户方项目启动准备沟通项目经理与客户方沟通项目调研工作计划项目调研编写项目调研报告售前方案实施服务合同实施工作流程-1实施调研工作计划成立项目实施组织实施工作流程-2顾问组完成项目启动准备客户方完成项目组织与准备项目启动大会（签署项目实施章程）第2阶段开始项目实施章程顾问背景项目角色实施方法与目标策略 项目实施 计划大纲项目启动会议议程u项目立项交底：进行销售转
10、实施交底工作，分析项目概况，书面形式通知客户作好自己的项目准备工作，包括办公环境准备；u成立项目组织:建立彼此项目组织（客户方通常包括项目实施领导小组，项目实施小组、IT小组、业务职能小组等）；u项目实施调研：研究售前方案与合同，编写实施调研报告；u项目实施方案：设定总体实施目标、实施计划、策略和方法的过程；u项目实施章程：约定项目实施过程规范u项目启动大会：宣布项目正式启动u中高层领导培训：实施方法论培训u软硬件的安装：服务器、网络、操作系统、软件系统安装u实验室环境及项目组成员集中实施的时间保障关键事项项目立项交底u 了解销售过程，收集相关文档，分析潜在风险，准备实施方案u 分析项目相关重
11、要人员，了解客户状况，初步确定我方小组成员及实施方案和实施计划u实施计划配合合同收款计划，提早采取措施确保可交付不能交付的承诺协调计划时就提出规避风险u销售转实施交接表 项目实施责任表工作目的工作事项注意事项交付文档项目立项交底客户基本信息合同情况交接资料清单其他事项销售实施签字销售合同招投标文件项目方案书销售转实施往来联系记录客户拜访记录项目立项交底项目立项交底u 发出致新中大用户书u 在项目实施之前，必须安排好项目实施团队的办公场地与办公设施，要求甲方：必须安排独立的办公室,并配备右图所示设施：必须配备必要的实施顾问用台式电脑、调试用服务器等u 在项目实施之前，必须要求甲方安排好项目实施团
12、队的食宿、异地调研与培训差旅成立双方项目组织案例分析工作目的u建立彼此沟通桥梁，共同推进信息化工作u我方确定实施小组人员，指导客户成立项目组与项目实施章程，制定奖惩制度u提交相关客户项目经理建议人选，不参与客户利益纷争。项目组织结构工作目的工作事项注意事项交付文档客户方项目领导小组 组长组长（总经理、副总）（总经理、副总）财务部门领导生产经营部门领导销售部门领导 采购部门领导仓库部门领导 财务关键用户生产经营关键用户 采购关键用户 仓库关键用户 销售关键用户客户方项目实施小组 项目经理IT小组XXXIT组长组长XXX数据后台XXX业务流程XXX硬件网络XXX前台桌面u审定项目实施方案和项目实施
13、目标及考核指标u审批和保证项目资源落实，确保项目实施按计划进行。u检查考核项目组织实施工作。u督促各部门与项目组、项目组与技术支持单位的工作协调。u负责审批项目形成的管理制度与规程 u决定对与项目相关部门及责任人的奖惩 u组织领导项目组的验收工作 客户方项目领导小组职责u认真做好项目实施阶段的工作及总结，确保阶段验收能够顺利通过。u制定新系统的工作准则及规 程；u负责组织各使用单位与系统协调一致；u组织、指导、督促、考核各系统职能组工作，并对责任部门及责任人提出奖惩建u组织各层次的教育培训工作；客户方项目实施小组职责领导小组组长要求与职责要求u 公司决策层 u 充分信任并支持项目 u 有充分的
14、项目决心职责u 负责公司远景规划，确定实施范围，解决相关管理层问题。u 调用必要的资源，激励项目团队。u 监控项目进展、管理冲突、决策ERP蓝图。u 授权项目组核心人员决策权，支持业务决策组及项目经理完成项目目标。客户项目经理要求与职责要求u提供足够资源u提供方针、策略u协调、确认关键环节职责u与实施顾问一起协商制订项目实施计划；u实施顾问的协助下确定项目实施目标及考核指标；u组织项目实施工作；u负责制定实施项目管理制度和规程；u制定对与项目相关部门及责任人的奖惩方法并报项目领导小组审批u负责项目验收和系统切换运行u负责与实施顾问的联络，并确认实施工作记录、接收和提交各种实施文档关键用户要求
15、要求u 熟悉本部门日常业务，能独立承担业务活动u 拥有并提供相关有深度的相关业务流程知识和需求u 拥有解决特殊细节问题的权限u 掌握较强的系统分析能力 u 有较高的软件运用能力与学习能力关键用户职责职责u参加本模块和相关模块培训课程。u必要项目时间保证，避免由于个人原因造成项目进度的拖延。u在项目经理的领导下提出符合自身特点的业务需求。u制作相关文档,评审需求以确保后续解决方案能满足需要。u参加讨论和陈述并确认未来流程，如有争议以整体流程最适性为考量，必要时提交部门主管和项目领导小组决策。u 制作最终用户手册，在顾问的指导下对最终用户培训。u 同技术小组一同工作，确认数据的来源、分析数据完整性
16、、修改 数据的可靠性、输出的格式要求及报表的需求.u 执行系统测试,记录出错日志,在顾问的指导下解决测试中问题 并再 次 测试以确系统的安全性、稳定性。u 上线支持本模块最终用户系统操作。u 领导小组形同虚设u 项目经理客观上难以胜任（权威、沟通、企业背景、业务背景）u 项目小组没有足够的资源（人员、时间、相关部门配合）u 项目小组 责、权、利失衡u 项目小组角色不全，或实质角色不全。u 项目小组人员不稳定。u 项目组织无相关工作制度客户方项目组织中常见问题新中大项目实施小组项目经理财务顾问项目管理/生产顾问HR/办公自化顾问实施团队座机：电话：邮箱：座机：电话：邮箱：座机：电话：邮箱：项目实
17、施总监咨询专家项目监理技术开发项目经理岗位职责 项目管理，推动、监控项目各阶段按计划顺利实施 定期召开项目小组内部会议 定期向客户项目领导小组汇报 定期向内部汇报 检查项目交付文档现场实施岗位职责 项目日常管理，推动 参与监控和推进问题解决流程 获得、分配、实时管理项目所需资源 及时客户方相关人员汇报，取得及时的决策 及时检查、整理项目交付文档 定期向项目经理汇报项目情况项目实施调研工作目的u了解用户业务模式、组织结构、业务流程现状及需求，并对其合理性进行分析为业务蓝图设计作准备，了解系统与客户情况的匹配度，识别风险，准备实施方案u拜访客户高层，调研各部门注意事项u取得客户相关现行作业流程图，
18、现行使用各式流程单据常用之统计分析、u管理报表实施交付文档u项目调研报告参加人员u各部门主管、关键用户工作目的工作事项客户参与人员注意事项交付文档如何开展调研？计划不够细致 计划要细致：时间要具体，甚至到小时；人员要具体，明确到人；要明确告诉对方具体的调研流程、内容、要准备的资料 计划没有得到客户确认 要让所有相关的人，都确认调研计划 准备不充分 至少要准备如下资料：前期合同、项目建议书、招投标文件、客户人员分析、已有同行业解决方案、客户行业及企业分析、调研问卷或提纲、历史调研资料、小礼品等。调研对象的直接领导不知道这件事 调研人员由其直接领导安排，客户项目经理协助 立刻进入主题 应该有铺垫，
19、让被调研者放松，不要有戒备心里，要有一个好心情 不断问问题，唱独角戏 提话题，让被调研者滔滔不绝才是成功 没有复述 要用自己的语言重复客户的描述，直到一致为止项目实施调研项目实施调研的三种方法：1、交谈法的主要优点是直截了当，及时反馈，进度容易控制，专业的词汇可以立即得到解释。缺点是不能量化，而且有时带有片面性，特别是存在的问题用户不愿意谈。2、调查表法的优点是可以量化，便于统计分析，时间比较灵活。缺点是不能找到需求之间的关联关系，而且需要更多的培训后才能填，并且经常会调查表收不上来拖延时间。3、观察法的优点是系统、全面，而且流程比较清晰。缺点是不易暴露存在的问题，特别是有些制度没有得到很好的
20、贯彻执行时，量化也比较困难。项目实施调研项目实施调研五步曲 调研用户领域的组织结构、岗位设置和职责定义，从功能上区分有多少个子系统，划分系统的大致范围，明确系统的目标。调研每个子系统所需的工作流程、功能与处理规则，收集单据、报表和账本等原始资料，分析物流、资金流和信息流三的关系，以及如何用数据流来表示这三者的关系。对调研的内容事先准备，针对不同管理层次的用户询问不同的问题，列出问题清单。将操作层、管理层和决策层的需求既联系，又区分开来，形成一个金字塔，使下层满足上层的需求。对与用户沟通的情况及时总结归纳，整理调研结果，找出新的疑点，初步构成需求基线。若基线符合要求，则需求分析完毕；反之返回到第
21、1步或第2或第3步。如此循环多次，直到需要分析使双方满意为止。项目实施调研调研时间一般不能太长，尽量控制在一个月以内调研不要面面俱到，尤其是项目部和分公司，只调研2-3个典型性的单位即可；调研报告不详细设计。问卷调研，初步了解业务现状，收集表单资料详细访谈，进一步勾画流程，确认业务需求，资料补充收集调研主要分成三个阶段：第一阶段撰写调研报告，进行评审，确认流程与需求第二阶段第三阶段编写并评审调研报告调研报告形成初稿后，首先需组织双方实施小组进行讨论。讨论通过后，将需要组织客户方相关业务部门，进行评审，确认需求与流程；根据评审结果，项目组将进行报告的修改，形成第二稿。并进行再次小范围的确认，直至
22、定稿。项目实施方案目的u了解项目的意义、目标、责任、范围、风险u签署项目实施方案书 签署项目实施计划 u关于项目验收标准，一定要注意其准确性和可交付性；u绝对不能将交付不了的事项写入项目验收标准；参考模板u项目实施方案书、项目实施计划 工作目的工作事项注意事项交付文档项目实施方案方案概述项目定义与目标项目实施组织项目实施范围项目实施培训项目实施方案项目实施计划及责任实施工作方式验收标准风险规避 你有项目整体管理规划吗？范围规划 进度规划 质量规划 项目整体管理及沟通规划 验收标准规划 风险规划 客户不签字，客户认识不到自己是实施的主体，责任不明确 没有具体做事的人，配合不到位 需求不断变更 用
23、什么来约束客户？其他风险如何进行项目整体规划？如何定义项目实施目标？总体实施目标：有利对项目实施方向的把握。为项目计划的展开和范围控制提供依据。定义阶段目标：将复杂的问题简单化，便于问题的解决。可减少系统实施风险。关于目标的“度”：目标应是经过努力可以达到的。项目总体目标应由项目领导小组全体确认。项目阶段目标应由项目实施小组全体确认。如何编制实施计划？计划不具体计划只是你的经验，客户否定后不停修改，直到客户满意计划没有体现实施策略计划对客户没有约束力，责任主题不明确里程碑、交付物设置不恰当常犯的错误正确的行为计划要细致、具体，越细越好；人员要具体，明确到人；计划应该是双方共同制定，不要让客户成
24、为计划审核者计划的层次要清晰，要体现出实施策略，而不是流水账计划是约束客户行为的有效文件，要体现出客户的实施主体地位里程碑应反映对项目有至关重要影响的事件及成果，而不是锦上添花的一个活动l实施计划目的l通过系统化的方法对项目的实施作出安排。l可为项目时间管理提供依据。l为实施目标制定实现的途径。DAPCDAPC计划的内容l任务阶段l工作任务l任务工期l任务资源l任务交付物如何编制实施计划？l制定一个结构化的计划l里程碑/主要活动/具体任务l说明：做什么？什么时候做？什么部门谁来做？l 怎样做？要达到什么目标，完成什么阶段成果？l实施周期要多长？既要从容，又要紧迫l企业规模，管理基础，人力资源的
25、投入数量和质量，l培训的数量、质量和深度，基础工作的扎实程度，领导的重视程度、解决问题的效率、软件的适用度、软件公司的服务支持程度，。等等。如何编制实施计划？总体实施计划 先做总体计划 -决定关键结点的时间 再做关键结点计划 -每个关键结点分步做出详细计划 任务分配表 -主要用以分配相关人员的工作 总体实施规划计划样本项目实施计划项目实施计划模板模板 阶段工期里程碑及任务名称交付物建立良好的项目管理体系，是公司对实施 ERP 项目达成共识和承担责任的标志，是一份公司级的正式文件。章程章程 意义：意义：u1、阐述实施ERP项目的意义；u2、明确项目实施的总体目标；u3、明确项目实施范围与实施计划
26、；u4、确定硬件、软件、网络及接口；u5、明确实施约定与管理组织；u6、定义项目测试、文档管理规范；u7、制定项目范围控制和风险控制方案；u8、知识转移方案；u9、制定项目考核制度；u10、宣布项目的组织机构及负责人名单及角色的职责；u11、设立项目沟通交流机制及会议机制；内容：内容：项目章程项目章程项目启动大会工作目的u表达信息化推动的决心，明确实施目标和策略，传达项目相关实施任务、计划，介绍项目组织成员与工作分工，宣布实施章程和考核制度，介绍项目实施方法，提出系统实施的风险，引起高层重视，析实施中常出现的问题，打预防针工作事项u签署项目实施方案书 签署项目实施计划 注意事项u会前加大宣传力
27、度，多层面推广项目u全面准备会议议程、相关设备及布置 项目启动大会议程 项目启动大会.ppt项目启动大会会议纪要 工作目的工作事项注意事项交付文档工作内容u企业高层、各部门主管、关键用户、IT专员客户方参与人员项目启动大会l 项目启动会的一般安排如下：会议准备：双方与会人员安排、时间安排，考勤安排，后勤安排，会场安排 会议进程：明确整个会议的主持与主席台就座、发言人员与内容安排l 项目启动会的意义：体现企业高层的支持 借由工作的改变，让员工感觉价值的提升 进行项目的宣传和鼓动，将项目概况传达到项目相关人员 良好的开端序号发言人时间观点内容摘要1主持人宣布动员大会开始，双方代表（或主持人）介绍重
28、点与会人员20分钟会议主持人宣布项目启动大会开始,如有政府领导出席则首先介绍政府与会的政府领导，并向新中大专家顾问团队介绍在座的各位甲方领导。再由新中大分支机构总经理等代表介绍新中大公司专家顾问团队2甲方高层领导讲话20分钟甲方领导誓师性讲话：明确公司管理的瓶颈与管理信息化的必要性，宣布项目经理以及对其的授权，强调公司高层的决心(提供讲话稿见附件 甲方高层领导讲话稿)3乙高层领导讲话20分钟领导讲话，强调对甲方项目的重视与资源投入保证，以及与甲方建立长期战略合作伙伴关系，坚定双方信心。4政府领导讲话（如有政府领导出席）10分钟领导讲话，强调对该项目的关注与支持。（根据是否有政府官员而定）5甲方
29、项目经理讲话30分钟宣布项目实施组成员名单，信息化初步工作计划，项目组成员的考核办法，以及当前需要立即落实的工作。(提供讲话稿见见附件 甲方项目经理讲话稿或PPT)6乙方项目经理讲话40分钟项目经理，管理信息化的目的、对甲方的价值、项目实施方法、工作要点的说明（PPT）7会议结束中高层ERP理论及实施方法论培训工作目的u使用户领导层及关键用户明确实施的目标、方法及ERP理论工作内容u企业信息化的主要步骤，实施方法论培训注意事项u事前演练，确保万无一失，企业高层、各部门主管、关键用户、IT专员，企业用户对实施方法和标准产品有初步认识，不期望全部了解，而是能有共同语言客户中高层领导培训.ppt 工
30、作目的工作事项注意事项交付文档工作内容u企业高层、各部门主管、关键用户、IT专员客户方参与人员软件安装工作目的u硬件到位后软件安装工作内容u培训软件安装技巧，指导客户安装软件 注意事项u指导客户安装软件安装完成确认书工作目的工作事项注意事项交付文档客户参与人员uIT小组成员软硬件环境安装 客户方正式的软、硬件系统已经到位，并经过实施顾问的审核完全能满足系统运行的需求，则：安装正式的标准化产品。实施方的审核：服务器承载能力数据存储与连接网络带宽项目筹备阶段的实施交付成果项目筹备阶段的实施交付成果第二阶段：蓝图设计第二阶段：蓝图设计项目准备项目准备蓝图设计蓝图设计蓝图实现蓝图实现系统上线系统上线验
31、收交付验收交付1、项目立项交底、项目立项交底2、成立项目小组、成立项目小组3、项目实施调研、项目实施调研4、项目实施方案、项目实施方案5、项目实施章程、项目实施章程6、项目启动大会、项目启动大会 7、中高层领导培训、中高层领导培训8、软硬件环境安装、软硬件环境安装1、系统参数设置2、权限分配设定3、关键用户培训4、静态数据收集录入 5、流程模拟演练6、系统集成测试7、客户化开发8、系统运行制度9、编写操作手册10、模块上线方案11、确认业务蓝图1、最终用户培训2、初始化数据录入3、系统初始化确认4、业务使用报表 5、系统正式上线 6、建立日常维护方案 1、项目实施总结报告 2、开发与实施文档转
32、移 3、签订验收报告1、标准产品的培训2、业务蓝图草案3、编码方案设计4、权限方案设计5、参数配置方案6、基础数据收集方案7、客户化开发方案 蓝图设计阶段的主要工作就是指导客户在 初步掌握系统标准业务处理的基础上，参照标准业务流程，将企业自身的业务流程转化为能够在系统中处理的业务流程，并初步形成企业应用的系统业务蓝图草案。工作概述工作概述u 本阶段的主要工作目标就是指导客户对自身的主业务流程进行整理，并形成系统的业务蓝图草案。u 培训客户掌握系统的标准处理流程；u 建立企业系统业务蓝图草案；开始标准培训数据环境准备行业案例研究流程整理培训流程整理方案及计划业务流程整理 行业流程库 行业报表库
33、行业报告库 系统业务遍历 系统解决方案 第三阶段开始标准规程客户化业务处理新规程合理吗？必要吗？客户化需求报告直接适应间接适应不适应NY教育和培训工作教育和培训工作l1）没有一个成功实施 MRP II/ERP 系统的企业会说：“我们的培训工作做得太多”；l2）没有获得成功的企业都会说：“我们的培训工作太不够了”。l3）几乎所有的项目失败，追究深层次原因都与培训工作有关。也是最具杠杆作用的投资。l4）实施ERP 项目，要“始于培训，终于培训，始终培训”。l5）实施ERP项目，培训要做到：从上到下、全员参与，多层次、多角度，有计划、有奖罚。ERP理论与标准产品培训工作目的工作事项u顾问介绍ERP理
34、论基础、软件标准作业流程与功能未来流程提出建议客户参与人员u各部门主管、关建用户、IT专员组交付文档培训计划培训签到表培训反馈表注意事项uERP理论基础、产品标准业务流程、流程整理方法培训培训u培训计划安排、培训签到确认、培训效果反馈，在培训过程中引导客户向软件标准化流程整理业务蓝图草案-业务流程工作目的工作事项u制定公司未来标准作业流程客户方参与人员u 领导小组组长、项目经理、各部门主管、关建用户、IT专员组交付文档各业务流程图注意事项u对客户提出的不合理的业务应予以否定u尽量引导客户向标准化流程整理u根据标准规程，引导客户整理出各业务点未来流程业务蓝图草案-差异分析 工作目的u检讨流程与系
35、统差异，并制定解决方法客户方参与人员u部门主管、关建用户、IT专员组差异分析报告交付文档注意事项u顾问提具差异分析报告及系统调整方向u企业需先针对流程差异进行内部讨论工作事项u基础软件现有功能与客户业务蓝图规划做分析差异编码方案工作目的u规范未来企业所有基础数据编码规则u编码唯一性；可扩展性；不用特殊符号;名称、规格、科目、简称等规范也应该是讨论范围，例如BOM分阶原则（企业线）注意事项客户方参与人员u项目经理、关键用户、IT专员各类基础数据编码方案交付文档工作事项u对企业级基础数据、各模块基础数据编码进行讨论并确定规则参数配置方案工作目的u帮助客户了解每个选项及每个参数的含义及作用，方便企业
36、可以根据自己的需要自己修改可以更改的参数。注意事项客户方参与人员u项目经理、关键用户、IT专员系统参数配置方案交付文档工作事项u对系统及各模块的选项及参数的含义、设置、作用形成文档。u在文档中解释清楚每个参数及选项的含义及作用，并将知识转移给客户，今后让客户自己变更参数。权限方案工作目的u规范企业的系统权限分配规则，帮助企业系统管理员可以根据自己的需要变更设置相关人员的权限注意事项客户方参与人员u项目经理、IT专员权限方案交付文档工作事项u将系统的权限分类、设置方法等形成文档u权限方案完成后应移交给企业系统管理员接受系统的权限分配工作。基础数据收集方案工作目的u收集制度企业各类基础数据工作事项
37、u计划和方法的收集，明确收集的责任人，明确收集的完成时间等交付文档基础数据收集方案、基础数据收集任务表客户方参与人员u各部门主管、关键用户、IT专员注意事项u首先，静态数据列清单,/格式要求，规定（如取值范围、字符还是数据、大写还是小写、中间隔符号的样式等），要清晰给出。u其次，保证相关数据准备责任人对静态数据中字段含义的准确理解。u再次，动态检查及时发现错误整改；及时准确地完成任务。客户化二次开发方案实施范围确认表工作事项交付文档u详细描述开发需求作为开发工作的蓝本u确认开发需求范围u明确差异分析后的二次开发及相关的表单、单据、报表的开发需求工作目的客户方参与人员u关键用户、IT小组注意事项
38、u尽量减小二次开发范围，根据合同了解是否有二次开发条款u二次开发任务必须当面确认，严格控制二次开发任务变更 培训计划表；培训签到表；培训反馈表；业务蓝图草案；基础数据编码方案；权限方案 参数配置方案 基础数据收集方案；差异分析报告；实施范围确认表；本阶段总结报告及下阶段实施计划；第三阶段：蓝图实现项目准备项目准备蓝图设计蓝图设计蓝图实现蓝图实现系统上线系统上线验收交付验收交付1、项目立项交底、项目立项交底2、成立项目小组、成立项目小组3、项目实施调研、项目实施调研4、项目实施方案、项目实施方案5、项目实施章程、项目实施章程6、项目启动大会、项目启动大会 7、中高层领导培训、中高层领导培训8、软
39、硬件环境安装、软硬件环境安装1、系统参数设置2、权限分配设定3、关键用户培训4、静态数据收集录入 5、流程模拟演练6、系统集成测试7、客户化开发8、系统运行制度9、编写操作手册10、模块上线方案11、确认业务蓝图1、最终用户培训2、初始化数据录入3、系统初始化确认4、业务使用报表 5、系统正式上线 6、建立日常维护方案 1、项目实施总结报告 2、开发与实施文档转移 3、签订验收报告1、标准产品的培训2、业务蓝图草案3、编码方案设计4、权限方案设计5、参数配置方案6、基础数据收集方案7、客户化开发方案 蓝图实现是在第2阶段（蓝图设计）的基础上，依据所定义的业务蓝图草案、编码方案、权限方案、参数配
40、置方案、数据收集方案、客户化开发方案，通过在测试环境下对企业业务处理过程实现模拟处理，使新系统业务蓝图的适应性得到进一步验证和修正；形成基于新系统的客户业务管理框架，达到客户业务管理与软件系统的和谐统一。同时本阶段在沙盘模拟完成后，进一步完成：1）运行制度和操作说明；2）系统上线方案；3）最终用户培训方案等一系列企业系统上线的策略方案和行动计划。为成功上线提供战略和战术上的保障。本阶段的工作目标是在上阶段蓝图设计的基础上，根据企业管理的业务数据，建立模拟系统。指导客户对照系统进行业务仿真运行，对业务蓝图进行进一步修订，最终确定系统应用框架，建立起企业整体应用的系统业务蓝图。接上一阶段 用户权限
41、设置 沙盘演练计划沙盘演练环境准备沙盘演练数据准备沙盘演练人员安排沙盘演练培训指导沙盘演练 系统参数设置 沙盘演练方案沙盘演练检查确认业务蓝图修正建立运营建立运营 制度制度建立操作建立操作说明说明模块上模块上线方案线方案最终用户最终用户培训方案培训方案 确认业务蓝图确认业务蓝图转下一阶段 设置系统参数和权限分配设置系统参数和权限分配 制定沙盘演练方案和计划准备制定沙盘演练方案和计划准备 沙盘演练环境准备和基础数据收集录入沙盘演练环境准备和基础数据收集录入 进行必要的培训进行必要的培训 各业务点测试沙盘演练，确定基于系统的业务蓝图；各业务点测试沙盘演练，确定基于系统的业务蓝图；制定系统上线方案制
42、定系统上线方案 最终用户培训方案最终用户培训方案 客户化二次开发客户化二次开发蓝图实现-参数设置 初始设置确认表工作事项交付文档u基于蓝图设计对系统进行参数配置，进行适当的参数设置u通过参数设置，对系统进行初始化，验证业务蓝图工作目的客户方参与人员u关键用户、IT小组注意事项u验证参数设置结果u知识转移蓝图实现权限分配 工作事项u用户权限定义u建立用户权限管理u 根据企业未来的组织结构、流程、岗位设定制定相关使用系统人员的操作权限工作目的客户方参与人员u关键用户、IT小组注意事项u验证权限设置结果u知识转移蓝图实现关键用户培训 培训签到表培训反馈表工作事项交付文档对关键用户培训基础数据录入方法
43、根据业务蓝图设计对关键用户进行培训软件实现流程u 通过对关键用户的培训，来帮助导入基础数据，进行流程模拟演练工作目的客户方参与人员u关键用户、IT小组注意事项u验证基础数据设置结果u知识转移蓝图实现-基础数据收集录入 工作目的u基础数据经过充分的验证测试，保证其完备性及正确性注意事项客户方参与人员u项目经理、关键用户、IT专员基础数据确认表交付文档工作事项u对各模块所需要的基础数据收录录入u基础数据的完整、正确是保证整个项目成功的重要基础，因而要认真对待并确保充分的验证步骤。需要注意的是，静态数据准备一定要由客户自己来完成，实施顾问主要对数据准备的进度、质量进行跟踪控制。蓝图实现流程模拟工作目
44、的u制定合理的单元测试方案，由企业业务人员进行充分的单元测试，确保系统特定设置的正确性，同时也保证业务人员能熟练操作系统。注意事项客户方参与人员u项目经理、关键用户、IT专员流程测试报告交付文档工作事项u测试各个业务流程的完整性、数据传递、转换和数据接口的准确性；u系统配置，比如流程配置、审批设置、角色权限配置、平台设置等；u要确保单元测试工作由懂业务的关键用户承担，且测试结果得到部门主管确认u数据查询统计以及报表的格式都满足要求；u单据和打印的结果等是否满足要求；u测试中问题的解决情况客户化开发客户化开发-软件修改的风险分析软件修改的风险分析u1、在没有透彻理解系统时修改，可能会损失ERP的
45、精华；u2、软件修改会导致实施周期延长的问题；u3、软件修改会承担系统不稳定的风险；u4、软件修改会承担系统升级困难的风险；客户化开发客户化开发-软件修改的基本原则软件修改的基本原则u1、遵循USA原则理解，简化，自动化u2、先用后改，先整体后局部u3、使复杂或者不产生价值的流程自动化并不能提高生产力或提高业绩。u4、分析软件修改的价值和时机；工作准则和操作说明的作用工作准则和操作说明的作用 是保证 MRPI I/ERP 系统得以正常运行的关键。是企业管理过程中人和人之间，人和计算机之间进行精确通讯的保证。以此，规范人的行为方式。工作准则和操作说明的内容工作准则和操作说明的内容 它是一种管理规
46、程，是按照业务流程说明要做什么？什么时候做？谁来做？按照什么准则做？例外情况如何处理？前后工作的顺序及关系是什么？执行软件哪个按钮？操作哪个字段？等。工作准则和操作说明的作用与内容工作准则和操作说明的作用与内容u 项目小组会同各职能部门共同制定；u 经领导小组和公司会议批准；u 形成企业正式文件；u 发至全企业执行；u 定期总结、优化、修订完善。系统运行制度的系统运行制度的制定方法制定方法u系统操作说明应由甲方实施小组关键用户在顾问辅助下完成u结合模拟运行进行验证；u 定期总结、优化、修订完善。系统操作说明的制定方法系统操作说明的制定方法由于没有“运行制度和操作说明”使用系统的每个人只能按各自
47、的理解和处理方式来处理问题。于是，出现越来越多的错误信息，信息传递不能正常进行，系统通信难以协调，整个系统的可靠性越来越差，最终的结果是导致整个系统的瘫痪，损失将是难以估量的。关于关于“运行制度和操作说明运行制度和操作说明”的风险的风险蓝图实现阶段的实施交付成果蓝图实现阶段的实施交付成果l 初始设置确认表l 基础数据收集表l 关键用户培训l 培训签到表l 培训反馈表l 基础数据确认表 l 沙盘演练方案l 流程测试报告l 系统运行制度l 编写操作手册l 确认业务蓝图l 模块上线方案l 最终用户培训方案第四阶段：系统上线项目准备项目准备蓝图设计蓝图设计蓝图实现蓝图实现系统上线系统上线验收交付验收交
48、付1、项目立项交底、项目立项交底2、成立项目小组、成立项目小组3、项目实施调研、项目实施调研4、项目实施方案、项目实施方案5、项目实施章程、项目实施章程6、项目启动大会、项目启动大会 7、中高层领导培训、中高层领导培训8、软硬件环境安装、软硬件环境安装1、系统参数设置2、权限分配设定3、关键用户培训4、静态数据收集录入 5、流程模拟演练6、系统集成测试7、客户化开发8、系统运行制度9、编写操作手册10、模块上线方案11、确认业务蓝图1、最终用户培训2、初始化数据录入3、系统初始化确认4、系统正式上线 5、建立日常维护方案 1、项目实施总结报告 2、开发与实施文档转移 3、签订验收报告1、标准产
49、品的培训2、业务蓝图草案3、编码方案设计4、权限方案设计5、参数配置方案6、基础数据收集方案7、客户化开发方案 培训及考核 初始化数据录入 初始化确认 系统初始化 业务上线 系统上线确认流程修订 阶段开始系统上线阶段关键行动：u 1）客户方实施小组、业务职能部门要保质保量完成初始化数据 准备任务。u 2）客户方业务职能部门按计划完成系统初始化任务，并对初始 化数据进行核准、确认。u 3）在最终用户培训的基础上，业务职能部门成员按照要求完成 既定流程，出具业务报告，并对报告数据进行核准、确认。u 4）建立日常维护方案，双方项目组对发现的问题及时调整，保 证系统正常运转。系统上线-最终用户培训 工
50、作目的u通过用户培训使最终用户熟练掌握操作技能，减少系统上线后因用户操作不当而产生的错误注意事项客户方参与人员u关建用户、IT专员组、用户培训签到表培训反馈表培训总结报告交付文档工作事项u部署测试后，对客户进行培训;u高层管理人员进行管理模式的培训，基层业务人员进行使用的系统功能 性培训(系统日常业务操作、系统业务处理流程、特殊业务处理、系统常 见问题处理);u制定详细的培训计划，课程、时间、地点、师资、培训方式、培训考核u关键用户已经可以成为培训的助手蓝图实现最终用户培训序号培训项目内容说明1培训建议按模块进行：如财务管理、协同办公、人力资源、经营、材料、设备、资产、质量安全资料管理等分模块
