1、红蜻蜓供应商管理流程和评价体系第二部分第三部分第一部分供应商评价和管理体系目录目录供应商管理具体实施供应商管理优化流程OEM供应商管理OEM供应商体系化管理能够加强供应商体系化管理能够加强OEM采购效率采购效率退出供应商考核供应商选择初期考察运营维护发展供应商选择选择能够满足红蜻蜓需求的供应商供应商考核红蜻蜓制定统一的供应商考核标准考核结果会影响到供应商的等级，并以书面的方式通知供应商发展在考核的基础上，与业务相关的发展措施供应商发展供应商退出供应商退出对于考核不合格的供应商，限期整改，仍不合格使其退出潜在供应商管理潜在供应商管理发掘并维护潜在供应商信息潜在供应商管理流程潜在供应商管理流程供应
2、商信息收集分析整理归类维护时间责任人工作交付物随时供应商管理科长根据公司的发展方向，收集各类供应商的信息潜在供应商推荐表信息收集后3天内按照区域、产品类别、差异化优势等方面对供应商进行分析整理潜在供应商信息卡完成整理后供应商管理科长把整理后的潜在供应商纳入信息库进行维护参与人供应商管理组、信息管理组、各采购办、研发、质量等人员供应商管理科员供应商管理科长供应商管理科员OEM供应商选择流程供应商选择流程需求申请供应商初选供应商评估供应商考察供应商谈判/确定时间责任人工作交付物采购、营销、研发等定期提出需求采购、营销、研发等负责人根据对产品的需求，提出合理的增加供应商原因需求申请书需求申请后3天供
3、应商管理科长对供应商进行初步选择(关注基本信息、产品档次和风格与红蜻蜓是否匹配)，并报产品委员会确定供应商初选结果审批表每个产品季样品选择期间现场调查供应商要求供应商提供自己的相关资料供应商选择评价表上两个季度的季度总结期间根据供应商审核内容对供应商进行评估上两个季度的季度总结会产品委员会根据评估结果确定是否选择供应商供应商确定单参与人各部门负责人产品委员会/采购、营销、研发、质量等部门人员供应商管理科员OEM综合办主任产品委员会/采购、营销、研发、质量等部门人员采购、营销、研发、质量、供应商管理组等部门人员OEM综合办主任供应商日常考核流程供应商日常考核流程考核期总结考核实施改进实施结果公布
4、时间责任人工作交付物产品季总结考核期间对本考核期内，供应商工作做总结考核期总结后3天采购办负责人对供应商进行考核供应商考核表产品季总结会公布考核结果供应商日常考核结果考核后采购办负责人对不同考核结果的供应商提出改进计划供应商日常改进计划参与人采购办各组科长采购办负责人采购总监/副总监供应商管理组采购办各组科长供应商管理组采购办各组科长供应商管理组采购办各组科长供应商半年供应商半年/年度审核流程年度审核流程审核期总结审核实施改进实施结果公布时间责任人工作交付物春夏/秋冬季结束（5月/11月初）对本审核期内，供应商工作做总结6月/12月的产品季样品选择期间OEM综合办负责人对供应商进行审核供应商审
5、核表7月/1月的产品季总结会公布审核结果供应商半年/年度审核结果审核后对不同审核结果的供应商提出改进计划供应商半年/年度改进计划参与人采购办各组人员采购、研发、质量、财务等部门负责人/产品委员会采购办负责人采购办负责人采购、研发、质量、财务等部门负责人/产品委员会产品委员会OEM综合办负责人第二部分第三部分第一部分供应商评价和管理体系目录目录供应商管理具体实施供应商管理优化流程对供应商进行全面评价以便选择适合红蜻蜓的业务发展对供应商进行全面评价以便选择适合红蜻蜓的业务发展六大因素评估方式l各因素细化为多项指标，每项指标赋予一定的分值和评分的标准l供应商评估由质量、采购、研发、财务等部门组成的小
6、组一起开研讨会确定l评估的结果作为确定供应商ABC分类的依据l评估必须撰写总结报告，与结果一起报主管审批，其结果再抄送质量、采购、研发、财务等部门供应商总体情况生产制造质量管理采购与交货研发管理资信管理 评价结果评价结果分类分类评级结果应用评级结果应用80100A主力供应商6079B普通供应商4059C临时供应商40D淘汰的供应商供应商选择的目标是获取有能力的供应商为红蜻蜓服务，所关注重点是供应供应商选择的目标是获取有能力的供应商为红蜻蜓服务，所关注重点是供应商的能力指标商的能力指标范畴(层次1)选择：获取有能力的供应商次级标准(层次3)标准(层次2)研发管理100分/10分研发机构技术开发管
7、理能力联合开发能力总体概况100 分/20分 人员规模管理层的稳定性人员素质厂房设备生产制造100分/20分生产设备及生产管理裁剪设备及工艺针车设备及工艺成型设备及工艺质量管理100分/20分质量认证质量控制人员/设备配置进料检验控制过程检验控制采购与交货100分/20分供应商管理交货情况异常交货情况资信管理100分/10分供应商的注册资本供应商经营财务状况供应商的盈利状况付款方式供货能力成品设备及工艺成本核算成品质量控制纠正和预防措施 行业内的口碑供应保障能力基础能力信誉供应商日常考核是检验供应商在一定时期内，完成红蜻蜓交付任务的情况，供应商日常考核是检验供应商在一定时期内，完成红蜻蜓交付任
8、务的情况，所关注的重点是结果性指标所关注的重点是结果性指标范畴(层次1)考核：检验供应商完成任务次级标准(层次3)标准(层次2)基础能力100分/20分技术交货期100 分/20分按时交货质量100分/20分质量体系质量数据成本100分/20分成本匹配程度成本合作态度服务100分/20分接受加单任务解决问题能力上游遗留问题的解决上下游工作配合配合红蜻蜓工作合作趋向度次级标准要根据具体业务来定义并且综合的评估在半年在半年/年度审核的基础之上对供应商进行分级管理年度审核的基础之上对供应商进行分级管理半年/年度审核基础能力供应保障能力信誉日常考核结果分级分级审核得分审核得分评级结果应用评级结果应用A
9、（主力供应商）80100对A级供应商在信息共享、订单支持等方面有很多优待（详见下页）从A级供应商中选出23个授予”最佳供应商奖”，选出若干个授予“质量奖”、“交期奖”、“协作奖”等单项奖B（普通供应商）6079对B级供应商在信息共享、订单支持等方面有一定优待（详见下页）从B级供应商中可选出若干个“质量奖”、“交期奖”、“协作奖”等单项奖要求B级供应商落实在下个产品季提高薄弱环节的详细改进计划C（临时供应商）4059对C级供应商在信息共享、订单支持等方面的优待视情况而定要求C级供应商落实在下个产品季达到B级目标的详细改进计划D（淘汰）40取消供应商资格注：合作满一年的，才能获得单项奖 合作满三年
10、的，才能获得最佳供应商奖注：审核得分是分级的最重要的依据，但不是唯一依据评估结果：72 分；可接受的主要成绩：良好的技术状况主要缺陷：相对于市场竞争的价格劣势；特别差的供货可靠性建议的发展措施：-自我完善 -一般管理费用的优化（通过红蜻蜓的咨询)预期的改进（到下一次评估）：-评分80分 -成本下降时间计划:2007.10 日期 供应商签字 采购签字_ _ _ XX供应商目标约定书每次考核每次考核/审核后，向供应商发布正式的发展目标约定书，帮助供应商有目标审核后，向供应商发布正式的发展目标约定书，帮助供应商有目标的提升的提升并对不同级别的供应商获得的差异化待遇并对不同级别的供应商获得的差异化待遇
11、举措举措A 主力供应商主力供应商B 重要供应商重要供应商C 一般一般供应商供应商D 淘汰供淘汰供应商应商1、信息共享、信息共享每2周一次的信息沟通交流每月一次的信息沟通交流视情况2、资金支持、资金支持每月月底结算应付款次月月底结算应付款视情况3、订单保障、订单保障每次订货会至少1-2万的定货量视情况视情况4、样板数量增、样板数量增加加确保订货会20款（主要供应的产品季）10款视情况5、管理输出、管理输出每年3次在淡季，关于管理、工艺、质量等方面的培训或者互派员工考察交流每年2次在淡季，关于管理、工艺、质量等方面的培训或者互派员工考察交流视情况6、价格频次、价格频次严格按照成本核算表成本核算价格
12、谈判视情况7、利润空间、利润空间适当给予优惠的理论适当给予优惠的利润视情况8、参加公司年、参加公司年会会/订货会订货会一年2次参加订货会，和经销商沟通交流，获得信息视情况视情况9、物流、物流就厂直拨视情况视情况10、质量、质量抽检全检全检注：D 供应商淘汰率：5到10第二部分第三部分第一部分供应商评价和管理体系目录目录战略供应商发展供应商管理优化流程A级供应商发展主要是和其最终建立战略联盟关系级供应商发展主要是和其最终建立战略联盟关系非常紧密的合作关系(技术共享、联合开发、战略协同等)“命运共同体”(超长期，甚至是无限期的合作)和供应商的合作方式机会主义共享主义长期合作、相互信任开放式合作、信
13、息透明一定程度的其它合作，如技术、培训、联合库存、联合成本相对长期的合同，供货稳定除买卖关系之外，其它领域的合作少随机性强，不稳定的关系纯粹的买卖关系战略联盟是一种全方位的合作战略联盟是一种全方位的合作战略联盟的的合作领域l公司战略上的协同(兼容或互补的关系)l联合大型战略性投资项目l竞争战略上的协同l相互持股或一方持有另一方股份l组织形式相互兼容(结构、文化、系统)l简化流程、实现供应链的一体化管理l采购l技术l生产制造战略层面功能层面操作层面l物流l信息l电子商务战略联盟的对象选择是决定联盟成功与否的关键，必须经过详战略联盟的对象选择是决定联盟成功与否的关键，必须经过详细地分析和论证细地分
14、析和论证现有的供应商战略联盟的对象战略联盟的对象选择XXXXXXXX选择标准X编号编号指标指标选择标准选择标准1行业内有实力或特色的公司是 否2HQT的采购量不少于该公司40%产能好 中 差 3战略上匹配或存在匹配的可能性是 否4未来的成本降低潜力高 中 低5技术上的协同性高 中 低6质量水平高且稳定高 中 低7与红蜻蜓的竞争对手已经建立战略联盟是 否8公司高层的意愿是 否HQT和战略供应商在行动上的举措和战略供应商在行动上的举措l可考虑持股l保证采购不少于40%的产能l共同投资关键设备l交期安排双方共同投入、质量抽检就地发货、成本完全透明、服务上专人负责l信息充分沟通、IT系统开放战略层面功
15、能层面操作层面l组建HQT客户的管理团队l投资关键设备l调整生产方向，以完全适应HQT需求l专有的接口人l形成体系化的从管理、工艺、质量等输出内容l按照采购量配备研发人员，如15万/人l接受并反馈HQT的管理思路红蜻蜓战略供应商战略匹配战略层面上的合作措施l签订5年，甚至10年的合作协议书l双方承诺按照决定的战略方向发展，不首先做出有损双方或对方利益的行为l可以通过相互间的股权交换形成“利益/风险共担”的关系或者一方拥有另一方的部分股份l联合的战略性举措(如：一起进军新的市场/行业)l围绕增强彼此竞争力的战略性投资项目l双方高层互访并亲自推动战略层面的合作供应商的战略(公司战略和竞争战略)供应
16、商的战略(公司战略和竞争战略)战略审计和联合定位战略匹配(兼容/互补)战略层面：红蜻蜓与供应商之间通过联合的战略定位实现彼此之间的战略匹配，进而结成战略伙伴关系目标/优点可能的措施组织兼容l提高双方组织的总体运作效率l通过组织上的调整使双方的合作拥有制度上、结构上的保障l管理方法的相互学习和影响l文化上的兼容，优势文化的促进作用l管理系统的对接l根据需要设立专门的对口部门，实行“一站式”管理l互派员工到对方公司内实习、考察、工作l举办各种类型的研讨会和交流会l每年针对存在的组织问题成立联合的“效率小组”改善彼此的组织模式和接口l彼此开放一定的管理系统(如：信息布告牌共享、市场信息共享、技术信息
17、共享、实时生产计划传递)流程优化l简化供应链上的环节，提高供应链的反应速度l降低供应链的总成本(其利益共享)l其它流程也尽可能简化(如：技术合作)l相互设计“差异化”的流程，尽可能多地剔除不必要的流程环节l联合的供应链总成本降低计划和利润分配计划功能层面：联合的、系统性的组织和流程优化以增强合作双方的基础，减少“企业边界”固有的效率损失l供应商承诺最低的价格，红蜻蜓承诺较大的采购量l签订长期的标准合同(如：1年)l供应商承诺货源的优先供应l联合的降成本计划l供应商为红蜻蜓准备一定的库存、缩短交货期l联合的需求计划l供应商到红蜻蜓设立仓库*，帮助红蜻蜓实现零库存，且降低生产断线的风险l实现及时供
18、货(JIT)l联合开发实验室(联合市场调研)l并行的技术开发l供应商承诺新技术优先考虑红蜻蜓，红蜻蜓承诺较大的采购量l某些技术在一定期限内拥有排它性l联合价值工程和标准化工作l供应商技术培训和交流，培养红蜻蜓的技术队伍，提高项目管理水平l全球供应市场信息的共享l生产计划的实时传递l最新技术动态信息的共享l互动的信息交流(公司内部网的衔接)采购技术生产制造l红蜻蜓利用自己多余的生产能力为供应商的其它产品做OEMl红蜻蜓与供应商一起来改进生产工艺流程和现场管理(如：看板管理)l红蜻蜓的供应商提供生产制造上的know-how物流信息电子商务l通过电子商务实现信息快速、实时、准确地交流l采购电子商务l联合的采购平台*可能仅适合部分产品操作层面：在价值链上的各环节建立起稳定、长期、互惠、互动的关系Thanks！Q&A期待与您进一步沟通与交流！期待与您进一步沟通与交流！
