1、什么时候酒店的员工都是不可替代的财富，甚至和预言恰恰相反，当科技越进步的时候，越发凸显了员工的重要意义。作为人力资源紧张和行业整体人员素质不高交集的酒店业，留住优秀员工、长期保持员工的工作激情和加强自身开发员工资源的能力是当务之急，这些工作不能依靠老法子一成不变，要创新，要用新的思想理念去进行员工管理。创新第一招：在因人设岗和因事设岗间转换。长期以来一说人力资源的岗位设置，异口同声坚持原则就是“因事设岗”。我以为这个原则要辩证的看。中国长期习惯于“人治”的思想，人治并没有什么不对，关键是最终目的能不能达到。酒店行业是人力堆集的行业，可以说，有时做什么事不仅仅看是用什么方法，还要看这件事是由谁来
2、倡导做。非权力的影响对服务进步和组织变革有更大的作用。因此，根据不同阶段的需求，酒店行业不能单纯的追求“因事设岗”，而是可以“因人设岗”，两种方式可以转换，而不是绝对的对立。创新第二招：评选优秀的比例必须达到70以上。长期以来，酒店的绩效考核或是总结评奖的时候，优秀的比例一般都在15以内，而且大多按照部门人数进行比例分配。这种做法似乎成了行业的惯例，得到了广泛的认同。但是我想问的是：绩效考核的目的是什么？是激励大多数员工，而不是孤立少数员工，更不是为了人力成本的控制，它重在激励而非控制，它重在长远而非单一事端，它应引导酒店形成一种正向的企业文化而不是加剧各种分类标准之下小集团的差距。评选结果应
3、当以多数人的行为为正常行为，把70以上的员工都评为优秀，有利于激励多数鞭打少数，证明这才是企业要倡导的方向。创新第三招：业绩最佳时着手调整。这是一种打破常规的做法。人才成长是有规律的，但总是“月圆则亏”，人的才能增长是有周期性的，通常一个人在一个岗位上工作的时间以二至三年为宜。前三年员工要掌握岗位技能并熟练运用，绩效反而最高，以后随着挑战性的降低，工作效能反而也难以被激发。所以适时地调整那些优秀人才的岗位和职位，对于他们不断提高、继续成长大有益处，这是造就复合型人才的有效方法之一。创新第四招：专业化和综合化两手都要硬。很多酒店一味的强调员工的专业化，错了吗？没有。但是很多酒店在员工专业化提升的
4、同时发现用人数量反而更多或者服务质量反而整体有所下降。为什么？因为专业化分工可以提高操作者个人的工作效率，但是是以更加依赖服务系统中的他人为代价的。也就是说，专业化分工很难保证在员工绩效提高时向他解释因为酒店整体绩效并未提高所以不能向他支付更有竞争力的工资，这在现阶段是一个无法解决的矛盾。我们来看综合化，也就是“万能工”概念。综合化在现在酒店行业里实施呼声已久，可是一直没有太好的效果，因为我们忽略了综合化的重要基础之一就是酒店组织必须扁平化，这和专业化分工是矛盾的，我们发现我们的岗位越来越多，我们的层级巧立名目，但是我们的对客服务效率并未提升。那么我们何去何从？这是“进”和“退”的哲学，不要认
5、为某些东西前进了，某些东西就必然退步，可能是共同进步，可能是共同退步。我们在酒店的后勤保障服务职能部门倡导综合化，但是具体对客部门倡导专业化，但是对客部门要采取轮岗制。轮岗应是强制的，短期成本有可能上升，但是再次提醒大家不要忘记我们的目的是为了对客系统的效率提升。同时在具体操作方面要注意轮岗的频率和效果评估，通常以1年为限。企业现在的人力资源管理工作越来越具挑战性。而这其中，一批“80后员工”的管理更是让人力资源管理者头疼。“80后员工”将成为企业的主力军，他们思维新颖，充满活力，但是同时团队的思想比较淡漠，崇尚个体和个性，对一些制度嗤之以鼻，不屑服从。这些都为如何更好的激发“80后员工”的工
6、作绩效提出了更大的挑战。根据我在不同企业与“80后员工”的接触，并且推行了不同的人力政策来看，我个人认为，管理“80后员工”可以从如下几个大的方面进行：一、 必须形成企业高层、中层和基层管理者的激发合力。1、 高层要清晰地描绘企业发展的蓝图。企业的战略是什么？能不能吸引年轻人？从而让他们超越一般的工作需求而为某种理想工作？这是企业的高层应该清晰描绘的事情。任何一个伟大的企业都有一个超越了赚钱目的的境界：迪斯尼是创造快乐，海尔是以民族工业为己任，那么我们的企业呢？如果没有这个境界，就不能吸引心存壮志的“80后员工”。同时在这个蓝图之后，企业的长期规划、中短期规划应该明确并且有可实现性。这样才能让
7、“80后员工”为企业而奋斗，并同时感受到自身和企业共成长的希望。北京眉州东坡酒楼把“争做川菜第一品牌”作为企业的奋斗目标，同时描绘了“为世界人民做饭”的朴实却又不失豪气的蓝图，然后在2006年4月通过国际化标准组织的ISO9000质量管理体系认证，接着实现了和美国跨国大型食品集团荷美尔公司的合作，一步步地向自己的目标迈进。 正是这种超越了单纯盈利的企业理想和追求，让眉州东坡的全体员工将“团结、敬业、进取、创新”的企业精神发扬到最大，将川菜品牌和中国的饮食文化推向了世界舞台。2、 中层管理者要做到“明确、再明确”。这个明确是指对于“80后员工”他们的岗位职责、工作内容、沟通渠道等等要明确，要细化
8、，对于工作技能要指定专人负责指导，对于工作效能要进行阶段性的面谈。 一个员工在工作中最害怕的是什么？不是工作量大，而是不会做或者是担心做不好。作为中层管理者，一定要明确本部门员工的工作内容和工作方法，持续的训导。同时不要把工作的重点放在员工表现等级评定上面，而是如何更好的沟通员工的表现上面。要明白，单纯的评定只会增加情绪，及时的沟通才能促进效能提升。3、 形成基层管理的联盟。这个联盟是基于对员工的尊重的。也就是说，基层管理者恰恰是维系员工的很重要的一环，他们和员工接触的时间最长，在员工的潜意识里，他们又往往传递的是公司的意思。所以，他们对于“80后员工”的态度往往使“80后员工”在工作中得益或
9、者受害。所以，一定要强调这部分基层管理者对“80后员工”的态度，不是没有原则，但是在日常语言沟通方面一定要注重。很多“80后员工”的感觉比较敏感，往往在日常工作中就是因为基层管理者的几句话，导致了“80后员工”的流失和工作热情的降低。二、 一定要对员工的建议和意见快速反应任何建议，无论有多微不足道，都会对公司起到或大或小的改进作用。更为关键的是，它体现了公司对员工的重视态度，也让员工在工作成就感方面获得满足。在星巴克，为鼓励员工献计献策，公司对每位员工的建议都认真对待。星巴克公司经常在公司范围内进行民意调查，员工可以通过电话调查系统或者填写评论卡对问题畅所欲言，相关的管理人员会在两周时间内对员
10、工的主意做出回应。相比而言，我们很多企业对员工的建议收集往往是热火朝天的开头，悄无声息的结束。除此之外，星巴克公司还在内部设立公开论坛，探讨员工对工作的忧虑，告诉员工公司最近发生的大事，解释财务运行状况，允许员工向高级管理层提问。在星巴克看来，员工反映问题可以给管理层带来新的信息、好的思路，从不同角度提供解决问题的方法，值得公司收集研究。此外，公司还定期出版员工来信，这些来信通常是有关公司发展的问题。这也是值得我们借鉴的方法。三、 必须使得行业的信息通畅地向员工传递员工是企业的基石，通常员工也觉得自身在企业的最底层。如何更好的支持员工的自信？除了企业内部的民主氛围之外，行业的信息应该更加通畅地
11、向员工进行传递。眉州东坡酒楼花大价钱重新建设了企业网站，坚持使用铜版纸彩色印刷企业报刊，其主要的目的还是为了传递行业自豪感。对于网站工作人员，除了企业自身的消息之外，集团总经理亲自过问和监督，要求每周必须更新5条行业信息，而且还要包括海外、港澳台等地区中餐发展的良好趋势；特别是神六上天、举国振奋的时候，集团董事长敏锐地发现宇航员们喜欢的菜品是鱼香肉丝等川菜，不仅立刻指示这条消息要放在企业报的头版头条，而且在企业内要大力宣传。正是这些做法坚持下来，提升了全体从业员工的自豪感，也让“80后员工”看到了从业的美好前景。四、 基于原则性的要求和基于团队性的激励“80后员工”普遍崇尚个性，对于制度的束缚
12、不够重视，这也是年轻人的天性。在很多企业，都加强了对于督导体系的研究。而我个人认为，另一方面的改进也许更为重要：那就是切实研究企业的政策是否过时，部分规章是否需要修订？我们应该明确的是，任何政策、制度都在一时一事起作用，不能贯穿终身，所以规章制度的建设也要与时俱进，非原则性的问题不能苛求，可以尊重的员工个性应该保留。比如，工服也是影响员工心情的一个重要因素。如果能够让员工特别是“80后员工”参与工服的设计或者改进，穿着有自己设计思想的工服上班，不仅更加开心而且有利于创造更为和谐的工作氛围。另外一个方面，为了潜移默化的增强员工的团队意识，我个人认为激励应该更加倾向于团队，而不是个人。同时企业组织
13、的活动也应该是团队性强的，而不是对抗性的。多组织一些旅游，文化沙龙，运动俱乐部等形式的文体活动，创造公平、和谐的企业文化，增强现有员工的企业认同感及凝聚力，同时，也是让员工的感觉影响顾客，把企业的文化发散出去。总之，“80后员工”是一个充满能量的群体，燃烧“80后员工”的激情，企业就会充满活力。在 “2003北京酒店业发展国际CEO论坛”上，来自国内外的酒店资深人士对北京酒店业的现状以及发展进行了深层次的探讨。北京酒店对于全国来说是一个代表与缩影，这个研讨对于全国酒店业来说都具有深远的意义。而其中，关于“内资酒店管理人员断层”的问题，已成为严重制约内资酒店高速发展的根本障碍。与会专家表示，目前
14、中国酒店数量增长速度远远大于各旅游院校人才培养数量的增速，全行业有效的培训机制尚未建立，培训的专业化程度较低，培训手段落后，导致行业从业人员整体综合素质偏低。然而对于今日中国酒店，不仅仅要我们自己培养管理人才，还必须引进或使用大批的既有职业经理人。然而，内资酒店的职业经理人引进却往往以“分道扬镳”的双输局面结束，不能留住人才，而反复引进，增加了巨大的引进成本和模式更替成本，形成了严重的资源浪费。那么如何控制这种局面，从而使内资酒店可持续性高速发展？这将是值得内资酒店值得重视和探讨的重大课题。首先我们应该分析人才流失的原因。表象往往是“理念不合”，其实深层次的根本原因就是内资酒店决策者对于新旧模
15、式的调和能力不足以及利益分配机制的不健全。多数酒店的决策层是做不到“用人不疑”的，他们陶醉于职业经理人的理论表现，然而又对这些理论的执行抱有先期的怀疑态度。这直接导致了职业经理人执行时的支持力不够，也是酒店流程重塑、改革创新坚韧性不足的根本原因。我们的酒店决策层往往表面上支持酒店的改革，一旦出现了磨合中的问题，就高屋建瓴地说：“看，我说了吧，不能只看理论，你的改革不符合国情，不符合店情”，导致了职业经理人束手束脚，改革不能深入，只能半途而废，而这更加坚定了决策层的看法，认为事实已经证明他们这样搞是不行的，所以很多职业经理人只能退出，他们不是败在能力上，而是败在新旧管理模式对新旧管理者评价的不同
16、标准上。我们的决策者喜欢对“新人”使用一个国际性的评价标准，而不管它所提供的基础资源有没有达到国际标准，而对于“老人”则仁慈的多，因为他们任劳任怨，因为他们没有拿职业经理人那么高的薪资。其次就是利益分配的问题。很多人在说“股份期权”的问题，反映了职业经理人没有安全感，没有和酒店成为一体、真正融合的归宿感，这直接导致了资方为王、职业经理人为诸侯的局面，双方把关注焦点从酒店发展转移到了势力均衡方面，这不能不称为内资酒店的悲哀。关于酒店留住人才的话题行业人士提了很多，当然不仅仅是留住职业经理人的问题，只是他们是一个代表。我想要做的包括如下几个方面：1、 酒店的企业文化吸引人。企业文化是一个时髦的词汇
17、，然而它所关注的中心始终应该是“发展”劳资双方的共同发展。要认识到智力资本在未来信息时代的价值，把人才真正当作平等的资本所有者对待，寻求彼此的协调一致，共建酒店经营理念与发展远景。每个层次的人才的成长轨迹不同，酒店要有一个描绘。着眼于长期，才会使人才保持一个稳定。这就有一个工作氛围塑造问题。几乎所有的内资酒店管理人员都在看鱼这本管理圣经，看完之后大都对它的功效产生怀疑。然而，现实在于人才对于酒店的需求不仅在于发展前景多么辉煌，很重要的也在于独特的企业文化对于他们的吸引，即那种人以群分的这一团体的“氛围”。2、 重视人才对于分享利益（不仅仅是经济利益）的真正渴望。谈到期权、谈到股份，我认为，对于
18、内资酒店来说3-5年内不现实，因为思想压力巨大、可操作性很差。但是这并不排除我们通过利润合理分配的其它方式来留住人才。比如在现今中国酒店最重要的就是权力下放。这是人才成为管理者的最大向往，权力下放就是让他们看到施展才华的希望。既然已经考察了人才进入的资质，那就放手让他们去干，给优秀人才足够的权力空间和相互尊重、彼此信任，只是加强科学的定期考核，这才是充分运用人才资本的方式。还有就是沉淀福利制度，包括奖金、利润提成、房产等以吸引人才，但是这些条件也不是一次性就能得到，而需要个考察周期，只有人才工作一定年限并且达到酒店的要求时它才能真正变现，当然这个要求是预先经劳资双方协商认可，彼此互相承诺的。3、 建立学习型组织，保证人才的持续发展。酒店发展离不开学习，但唯有集体学习才能体现进步合力，这个气氛需要靠建立学习型组织去达到。归根结底还在于酒店决策层，现实中比比皆是的现象是因为怕人才流失，所以减少他和外界的接触，减少他和其它酒店的接触，但同时也是扼杀了人才的进步，反而适得其反。内资酒店一定要让学习成为连接酒店与人才互相沟通、彼此促进的良好工具，树立彼此发展的双赢关系，方能真正吸引人才。 总之，留住人才是内资酒店长足发展的重要环节，不仅是引进，关键是做好新旧思想交融的工作，以不断的理念创新和管理发展吸引更多的优秀人才为内资酒店业的发展贡献力量。
