1、把自己的定位做好一 基层员工，以“务实”为主，遵守规定照章行事。二 中高层干部，以“应变”为主，合理应变以求制宜。三 企业总裁，以“前瞻”为主，随时抓住市场变化。 先想想什麽叫做管理?我相信，一个基层员工对管理的看法，跟一个老总对管理的看法应该是不一样的才对。所以我们问人家：“什麽叫管理?”从他给你的答案，你就可以知道这个人的定位怎麽样。管理对高层来讲，应该是两个字，叫做配合。管理就是配合，各种资源的配合，配合得好，你的管理效果就会很好。怎麽配合呢?我们这堂课，就要来谈定位的问题。中国人很重视定位（就是要守分），每个人把自己分内的事情做好，彼此配合，绩效一定很高。我们会把一个组织分成三个阶层，
2、像这个就是很清楚的一个概念。如果你去问美国人，“一个公司，可以分成几个阶层吗?”他会觉得你的问题很好笑，他说：“我怎麽知道?”虽然每个公司不一样，有的五层，有的三层，有的很扁平，但是再扁平也是三层。你问中国人，他就会告诉你：“三层。”中国人会把所有的东西都分成三，这是很高明的地方。你看，上午、中午、下午，就完了；过去、现在、未来，也完了；中国人上中下一分什麽事都完了。把一个公司分成三个阶层，这是非常方便的一个分法。基层员工要做到两个字，叫做“务实”，一定要实实在在、规规榘榘、一切照规定。所以很多人总觉得，中国人没有制度，不讲规榘，不讲务实。其实他们全错了，那些都是很好的基础。中国人一定有制度，
3、没有一个公司没有制度。自古以来从周朝开始，我们就很讲究制度。但是我们的制度跟西方人不一样，西方一个制度下来，是所有人都要遵照的；中国一个制度下来，是给基层员工遵守的。我想这样讲，各位就有很清楚的了解。一个人一定要务实，但是只知道务实，他这一辈子大概只能当基层的员工；你要当干部一定要务实，但是只有务实是不够的。我们选干部是看这个人很规榘，我们才选他当干部。但是我们在规榘之外，会再要求一样东西，他要会应变。一个人一切照规定，完全没有弹性，不懂得应变，你不会把它提拨起来当干部。因为他能力不足，本事不够。我们教小孩都是叫他务实，务实得差不多就要开始叫他应变。一个人没有应变力，那是不能够担任干部的。我下
4、面这话各位要好好想一想，如果一切都照规定可以办得通的话，就不需要干部了。如果一切照规定就办得通，那根本基层员工就给你办掉了，要干部干什麽?所以以後凡是干部跟你讲：“我都是照规定办的！”你就笑笑跟他讲：“那你是逼我把干部统统裁撤掉?”干部就是专门处理那些依法办不通的事情。公司警卫都会说：“我们公司规定，任何人进来，要麽有识别证，要麽你告诉我你找谁，我替你联络，你按我的规定，我就让你进来。”所以凡是按规定进到公司的人，所有人都不知道，只有警卫知道。但是，有一个人，他没有识别证，也没有身份证明，他也不登记，就是要进来，怎麽办?守卫马上会报告他的队长：“现在有个人不讲理，要闯进来！”干部马上知道了。所
5、以一般的正常的事干部都不知道，干部只要掌握那些不正常的事就够了。对一个干部来讲，管理这个词很重要。所谓管理就是抓住差异性。如果没有差异性，就不需要干部了。有什麽风吹草动，依法行不通，基层员工无能为力的时候，干部就出来了。所以我们在训练干部的时候，要告诉他，“你要有应变力,不是只守规榘就行了,你不能说你一切照规定，就没事了。一切照规定之外，还有很多事情要做。”我想这句话对干部来讲是很重要的。基层员工一切照规定之外，他不能乱做，他一乱做，整个质量就控制不好。每个阶层都有它的特性，一定要定位好，只要大家各安其分，各守其分，而又全力配合，这个企业文化就非常的好。中国人能分工，很难合作。我们讲分工，一定
6、要小心。只要老总有 “中国人很容易分工” 这种观念，说分工就分了。但是随之而来的问题是，一分工就有三不管地带。中国人很奇怪，你不分都做得好好的。一分三不管地带就出来了。西方社会不会这样，西方一分工，他就分得刚刚好，每个人都会合在一起。所以你看我们的工作说明书，跟西方的工作说明书完全不同。西方工作说明书一二三四五六条，写完就写完了。中国人写工作说明书（我们叫职掌表，或者叫做职务分配表）一二三四五六写完了，再加一条，第七条“其他”。很妙，非常妙。全世界都找不到“其他”，只有中国人有“其他”。我们明明分得很清楚的，用一个“其他”把它搞得个乱七八糟的。在美国你很容易听到说：“这不是我的工作。”因为他的
7、工作职掌表 面（他们叫做job description），一条一点写得很清楚，没有就不是他的工作。在中国人谁敢跟你的主任讲：“这不是我的工作。”你讲出来试试看。他就问你“你最後一条是什麽?”你说：“其他。”他说：“这就是其他了！”非常有趣的。中国人，明明工作该给甲做的，他就会给乙做，他有他的用意。干部如果连这个都摸不清楚的话，那这家公司的企业文化就开始乱了。因为我们很多话不能明讲，只能用这种行动来暗示他。所以，当一个干部明明该你做的事情，你的老总不给你做给别人做，他就在暗示你：你要好好给我调整，不好好给我调整 ，下一步就是关你到冰箱 面去。中国人把一个很能干的人，关到冰箱 面去很容易，就根据“
8、其他”这一条。我每次到公司，会发现两种状况：一种是，有一种人他整天没有事情，但是忙得要命。你问他“你忙什麽?”他说“没有办法，都在忙其他。”整天忙其他的人就是红人，就是老板最看重的人。老板叫住你：“这件事情你不要做，找另一个人做，你专做“其他”。”其实，会做“其他”的人，那是了不起的，各位这很重要啊。而且做“其他”的人，讲话声音都特别大。中国人，你一进去就知道，谁是红人，谁不是红人，只要听他声音就知道。中国人讲话声音大小，跟他的健康没有关系，对不对?老板支持他，他讲话比谁声音都大；老板只要不支持他，你是经理也没有用，讲话跟蚊子哼一样，这是外国人所难感受得出来的。你会发现我们有一套“无形的运作”
9、，非常厉害的，叫做“企业文化”。同样的企业文化，外国人都讲有形，中国人都讲无形，你慢慢会体会到。我们那个“无”是非常高明的事情。一个人务实，然後开始应变，应变到根本就是乱做乱对，那就可以当老总了。你看老总，你问他：“你怎麽做?”“哎哟，我随便干干。”随便干干就赚很多钱很奇怪，你好好去体会体会。“你赚了不少钱吧?”“不知道。“你怎麽赚的?”“没有，随便做”。很随便，赚了！很奇怪啊。这个人一定是总经理，都不要拿他名片。没有一个老总跟你讲我怎麽样怎麽样，没有。凡是告诉你我是怎麽来怎麽去，讲得清清楚楚，这个人充其量是中层干部。中国人这一套是从象棋中来的。我们下了好多年象棋，都没有体会到。我们整个公司就
10、是象棋的运作，你看象棋分三层，基层就是兵跟卒。兵跟卒没有什麽应变力，只能前进不许後退，没有过河不许横走，还有过不了河，一过河就被杀掉！你天大的本领就只能这样了！而且基层员工你叫他做兵做卒啊，他是做得非常好。那中层就是车马炮，你看车马跑就很厉害，很活跃哦，但是最後统统被吃光光。高层当到老总，你不要作兵跟卒、也不要做车马炮，你要做老将、老帅。你看老将老帅都是没事干，晃来晃去，而且不能做事，这才是厉害。美国朋友每次看到我们下象棋，他就觉得很奇怪“这样像老将吗?什麽事都不能做！”我就问他：“那你看什麽比较厉害?”他说：“车马炮比较厉害呀。”我说：“车马炮厉害，没有错。但是这些厉害的车马炮，他的命运都是
11、为这个不厉害的将帅而牺牲，那谁厉害呀?”他说：“当然是会叫别人去死的人比较厉害。”你这个车要被吃掉，实在没办法，要不老将不保啊。中国人只有弃“车”保“帅”，从来没有弃“帅”保“车”。假如车不能吃，我老帅给你吃了呢?没有这回事，不会有这回事。所以中国人最厉害。其实车有什麽用，一来被吃掉了；然後马一来吃掉了，炮一来也吃掉了，老将还是在那 ，也不用自杀。好好去体会这个象棋呀，它是我们的精粹。我们一直在下象棋，就没有想到这象棋怎麽回事。你不要以为我在跟各位说闲话，我都不闲，因为老总就是这些事情最重要。怎麽样去把电线弄好、怎麽样去把车床运作好、怎麽样去把生产线搞好，那都不是你的事，那是你的事吗?你的事是
12、什麽?仔细体会一下，这是怎麽回事情。讲到象棋还有更有趣的事，很多外国朋友，看到我们在下象棋，他第一个就会问：“你们这算是礼让之邦吗?”我说：“为什麽?”他说：“你看象棋有两种颜色，一种黑的、一种红的。红的没有人拿，两个人拼命去抢黑的，那红的比较漂亮，拿红的又怎麽样?”我们发现中国人，象棋一拿过来，两个人拼命去抢那个黑的，红的没有人要。我不知道当人家问你这个问题的时候，你怎麽回答。我是标准的中国人，我不会回答任何的问题。他问我，我说：“你问我干什麽?你问他呀！”我就没事了。他就去问他：“请问红的比较漂亮，你干嘛不要，为什麽老跟他在抢黑的?”那个人的回答你听听看，他说：“我抢黑的?我没有跟他抢黑的
13、，你看到我在抢黑的吗?我告诉你，我在让红的！我让都来不及呢，还抢！” 这外国人完全傻了。再问另外一个人：“你在干什麽?”他说：“我在让红的。我们两个人只有让来让去，没有人在抢啊。”当你满脑子都是抢的时候，你看所有人都是在抢；当你满脑子是让的时候，你看所有人都是在让，你是让不过才拿出红的，我是比较会让才拿黑的，没有人在抢啊，谁在抢?好好去想，这就是企业文化！当你公司塑造成大家都在争的时候，你就知道完了！我很严重地讲，中国人不争则已，一争都是不择手段。我们从来没有什麽公平的竞争，从来没有。你不要相信那一套，什麽游戏规则都没有用。总经理如果要跟人家下象棋，那个人会老蠃他吗?我不相信！中国人一看总经理
14、跟他下象棋，你就知道你不能老输他，你老输他以後他不找你下了；你也不能老蠃他，老蠃他连职位都没有了。很奇怪，我们有这些想法很奇怪。那我们蠃他一盘、输他两盘然後和棋。哎，他就很有兴趣，每次都找你下，然後你就一直升官。这是我们的企业文化，所以连下象棋都要保存实力。西方也有西洋棋，它的king、queen都非常厉害。你一见就知道西方人那个CEO是很厉害的。他就是king、queen。我们呢?老总都是软绵绵的“你干嘛?”“没有啊！”“你知道吗?”“好像不清楚。” 他这样都是长命百岁，因为他是用将跟帅的，你好好去体会一下。有士卒可用，你就不要劳累自己，你公司 很多是车马炮，很多。我顺便讲一讲西游记：西游记
15、 面，最厉害的是孙悟空。中国人不会让孙悟空当领袖，不会的。你看我们会找一个唐三臧，他没有武功，也打不过人家，而且又不相信孙悟空，这最妙。而孙悟空是有法眼的，一看就知道他是妖怪，然後就告诉他的师傅：“师傅，这是妖怪，你要小心一点哦。”然後唐三臧就讲：“阿弭陀佛，悟空，不要乱讲。”然後他自己就被妖怪抓去了。你好好去体会，我们今天的老总就是这样：你的下属 面有很多孙悟空，一看就知道情况不对，然後告诉你，你却说：“不会呀！”然後自己上当。 为什麽中国人不让孙悟空去当老总?因为这些武艺高强的人，脾气多半是不好的。如果孙悟空带队的话，那就一路杀，杀到印度，并由於语言不通，把印度高僧也统统杀光了，然後放一把
16、火把藏经楼烧掉。西游记变成派孙悟空去消灭佛教，你说糟糕不糟糕，所以要注意这一点。台湾很多的老总很厉害，他们受西方的影响很严重。我说：“你这个老总当得很厉害，你就像孙悟空。”他就很高兴。我说：“你回家去看看，你的干部统统是猪八戒。”他就在那 想了，然後回去他就打电话给我，他说：“曾教授，你没有说前，我还没有注意到；你说了，我回来仔细一看，果然都是猪八戒。”只有猪八戒才会服孙悟空。我常常跟各位讲：什麽样的老板带什麽样的夥计；什麽样的老总带什麽样的干部；什麽样的干部一定追随什麽样的老总。谁也不要怨谁，统统自作自受！ 我讲的话不太好听，但是你听了以後是很管用的。现在问题是，你要做什麽样的老总，这个我比
17、较关心。我们这个课程就是让你去想，你要当什麽样的老总。你说：“我要当孙悟空！”那你就当孙悟空。那有什麽关系，这是个人的选择，是价值观的问题。他说：“不不 我让别人去当孙悟空，我那麽累干什麽?孙悟空很辛苦的。” 当你看电影的时候，你会发现凡是当主角的人，都是忙得不得了；凡是武功很好都是被揍得很惨的。你不如当配角，当配角都在吃牛肉面，那你干吗去当主角呢?当老总，要能当配角，而找别人去当主角，你才是会用人的人。所以什麽叫会用人?就是让别人去表现，你去表现干嘛?那你就不用表现了吗?你怎麽能不表现，你去表现给上面人看。中层最厉害就是专门表现给上面人看。底下人你们去干，把功劳你抢来了，去给上面人，你又升官
18、了。这一套听起来似乎很恶毒很阴险，但是你正本清源，你就知道我们一个人没有办法像蜡烛两头烧。现在我们很多人是“蜡烛两头烧”。你当总经理，你即要表现给上面人看，也要表现给下面看。你就告诉自己你是一支蜡烛，两边都在烧，你能烧多久?我是老总我会很有把握，我的下署、我的干部会跟我做四个字，这四个字了不起呀，叫做“分忧分劳”。干部要给我分忧分劳，不然我用干部干什麽?一个人要人家心甘情愿给你分忧分劳，这是非常不容易的事情。然後我去看看有没有什麽事情，没有事情我就想以後的事情。老总是专门在想以後的事情，不是在想现在的事情。但是很多老总老是想现在的事情，就是因为你无人可用，你的干部统统不动脑筋。现在的问题统统推
19、给你、一有什麽问题就请示你，你就惨了。车马炮就是干部，记住，只有干部才需要能干。你看这个词“能干”，“能”都跟“干”合在一起。我们没有说老总要能干，叫做“能总”，没有叫“能总”的。能干就是干部要能干。什麽叫做能干?一个要务实，一个要能应变，应变到老总很放心。我现在请问各位老总“你放心吗?” 只有一个答案：“当然放心，怎麽不放心?只是放不下心。”这些东西摸索了有几十年，我才知道中国人最多只有一个答案，你是不是这样干企业的? 怎麽放不下心?中国人就是放不下心！怎麽不放心?没有一个人放得下心！我们没有做什麽事情，但是一颗心老搞得紧紧的，这还得了！一定要放心，不放心你是折寿。基层一定要很热心，如果你的
20、基层员工不热心，你就惨了。你去看基层根本不热情，“我为什麽要多做?我才不多做呢！我多做有什麽好处?你们说什麽创新，那是你们的事；你们说要讲效率，那是你们的事；你们说要争场子，那是你们的事。我有什麽好处，我没有好处嘛”怎样使基层热心，这才是我们要做的事情。天天喊口号没有用，各位要小心。我到很多公司去看，我都会跟老总讲，“墙壁上太多的标语，就表示你们没有企业文化，当那些标语，都在你的企业员工的脑海 面的时候，你企业文化就出来了。”我都试验过我说：“你们公司墙壁上有一条是“”，我念给你听。他说：“哪一条?我都没有看到。”我说：“你根本都不看。”他说：“那麽多，我怎麽看呢?”有时候，我故意把他们公司自
21、己标榜的企业文化，拿来用作投影片，投给他们看。结果他们公司的人就拼命抄，我就不晓得他们在抄什麽！这就表示完全没有用！凡是贴在墙壁上的东西都是没有什麽用的。企业文化要像印一样的，渗透到员工脑海 面，你绝对成功。要使你的员工很热情，使你的干部很称心如意，你才有办法放心，而这些正是我们要做的事情。讲到这 ，我们越清楚地知道：老总做的都是看不见的东西，没有什麽迹象，也写不出来，你又不能撤掉，但是你一定要做。我们现在再看一看员工，员工他是务实的，所以他生活在过去。现在的问题，员工没有责任给你解决，因为工作规范都是过去规定的。他今天早上一来就能工作，就表示过去已经规定好他今天应该做什麽了。我没有发现一家公
22、司是大家来了才集合，才开始分配今天做的工作的，如果那样，那就统统完了。一上班他就知道各就各位，做他的事情，为什麽?因为过去都规定好了，员工是活在过去，他跟现在没有关系。比如，突然间停电了，就是现在的问题，干部要来处理。有时候一停电员工最高兴，他没有迟到也没有早退，只是不工作而已。所以你不要以为员工会着急，他着急什麽?他有什麽好着急的。我们常常没有将心比心。你看一个基层的员工，一上班，他脑筋就不再想，就开始去工作了。可是，你今天缺水了，他不知道怎麽办；今天断电了，他就顺便休息。在工厂 面，最惨的就是停工待料。电也有，水也有，人也好，机器也很好，没有一样不好，就是没有材料，你就完了。你到美国去看，
23、你会发现美国工厂最大的浪费，最大的问题，就是常常停工待料。但是各位会告诉我说“我们很少停工的”，中国人是不会停工的，这个非常奥妙。所以有人说中国人不如外国人，我就拿这个实际来证明他是错的。我在美国读书，我最知道美国人最头痛的就是停工待料，因为他那个料老是供应不上来。我当时就告诉他们“我们中国人就从来没有停工待料过”，他以为我吹牛。我希望各位了解几个数位，这都是统计数位，统计数位是很科学的。全世界的百货公司中，中国的百货公司失窃率远远小於美国的百货公司。这个数字一公布，美国人非常没有面子，“难道我们美国人小偷特别多吗?”美国的百货公司失窃率绝对高於中国的百货公司，你知道为什麽?这一点在国际会议上
24、，他们都不能解答这个问题。怎麽会这样呢?在他们的脑海 ，应该是中国的失窃比较多，美国人很守规榘嘛，怎麽会比中国高呢?很简单，你到美国去看看，美国一大片卖场，你看不到一个服务人员，所以要偷东西很容易。而中国是卖的人比买的人还多，你想偷都难。中国人是想偷偷不到，外国人是不想偷，自然就偷了。所以我在这 提醒各位，数字其实是会骗人的，我们常常讲数字不会骗人，我就觉得很奇怪。数位都很有层次性，这个层次性很重要。对於员工来说，数字是不会骗人的；对於干部来说，数字是可以调整的；而对於老板来说，有数位跟没有数位一样。所以每个人他讲出来的话，你就知道他是什麽样的命运。有一个笑话，我经常跟老板在一起在开公司的年终
25、岁末检讨会，那个财务长一站起来就说：“我们公司去年收多少、支多少、现在挣多少”，讲了一大堆数字。只要老总讲一句话：“哎?你这些数字哪里来?我怎麽从来没有看过?”财务长马上说：“对不起，我看错了。”我那时候才恍然大悟，为什麽英文财务长叫做controller，controller 就是“看错了”。如果老板问你这些数字哪儿来的，还点不醒你，你还不知道应变，你就惨了。若财务长站起来说：“我没有错啊，就是这样啊，”那你试试看，第二年就换人了。老板心 想，你这些数字不经过我核对，你就公布了。西方人是没有什麽核对不核对的，他说这样就是这样，你看也是这样，不看也是这样；中国人是，我看了我点头，就是这样；我看
26、了我不点头，你就要去改，改到我点头。你看我们老总就有这个特例，西方老总没有什麽特例。这个绝不是说做两套帐来骗人，绝不是。而是调整一下，大家比较容易接受。中国人，把数字调整一下，你把今年赚得多的，保留一点，把本来已收帐款，变成应收帐款。然後放入下年度，免得下年度把自己逼得太紧，让下年度有点底子，比较好冲业绩，不是很愉快吗?如果不是这样，今年增长13；那明年惨了，明年要15%了；明年一到15%，後年25%啊，最後自己越来越断气。这你要好好去想想，考虑长远一点。考虑长远一点，你就知道怎麽样才好。我告诉你，一个干部表现得好、好、好，你就很惨。一个会做干部的人，自己表现得很好，你要把你的业绩分一点给那个
27、不好的人，你就得到大家的欢迎，你有什麽问题，所有的人都会替你承担。你看为什麽很好的人最後都被干掉，就是你好、好、好，所有的人都看你不顺眼，最後你就被干掉了。我常常叁加公司的会议，凡是被老板称赞说：“他就是我们的得力干部，有卓越的贡献。”第二年我再去，统统不见了。中国人最有兴趣就是：我们同心合力地来证明，老总认为很优秀的人原来也不怎麽优秀！像这些都是企业文化，完全是因为你摆不平。你开始摆不平的时候你就知道了。我现在我所讲的其实是我们中国特有的，但是你一致认为它不好，没有用，但它永远是存在的。只是西方人脑筋单纯，没有我们这麽复杂而已。一个人规规榘榘，然後开始要训练应变。所以我跟干部讲，“你只可以随
28、机应变，绝对不可以投机取巧”。我们现在错就错在他经常投机取巧。各位有没有发现，投机取巧跟随机应变长得一模一样，也很难分。所以我一开始就说，要自己把自己管好。你到底是随机应变还是投机取巧，凭良心讲，只有你自己知道，别人是完全不知道的。所以中国人老讲凭良心、就是这些事情别人都不知道，只有你自己知道。我们当老总的人，唯一要求干部的就是他不能一切照规定，一切照规定，一规定办不通。那他怎麽办?难道你来办吗?你告诉他：“一切照规定之外，还有很多事情可以做，这叫做应变。你只可以随机应变，你绝对不可以投机取巧。”我们把所有要点都抓住之後，你就知道该怎麽分工合作。中国人只有彼此配合的的时候，才可以合作。如果强调
29、分工的话是四分五裂，各搞各的，本位主义非常严重。当一个老总你以什麽为主，这个很重要。以前瞻为主，前瞻就是看未来，未来的变化，你才会去调整现在的功能。你一看，你这家公司这样下去不行，你就要慢慢把制造跟销售分开。为什麽一家公司要拆成两家公司，就是因为销售跟生产单位老扯在一起，他们永远摆不平，所以你乾脆生产是一个公司，销售是一个公司，他们两个人待遇不太一样，奖励也不太一样，那你就比较好摆平。各位有没有发现，那个业务人员当他业务做得好的时候，乖乖，他完全不把生产单位当一回事；当他业务做不好的时候，他也乖乖，也不把生产单位当一回事。只要产品卖不出去，他回来一定骂生产部门：“我告诉你，我的老客户都跟我追东
30、西，要东西，他们要的就是我们公司的东西。但是人家要的东西你们一做出去以後的产品，他都不要，都退货。是你们做不好，不是我不会卖。”你就完了。当他销路很好的时候，他也回来骂人：“你看我销售得很好，订单这麽大，你们老做这麽慢。”生产单位永远是挨駡。所以生产单位看到业务人员就说：“你看你穿西装打领带，领的钱比我多，又整天晃来晃去，你干什麽?”他一肚子火。你会发现这两个人他永远摆不平。当老总的就是要去注意这些事情，你要招考一个人，你要想到这个人将来是要安排在业务部门，你就让他到公司去应徵；这个人将来要去搞生产的，你一定让他到工厂去应徵。你不要在公司应徵，然後派他去他工厂去，他第一天来，第二天就走了。因为你是招生产人员的，他就要规规榘榘到工厂去，他能够适应那个环境他才来。现在都是公司这边安排很漂亮的场地应徵，让他感觉到他是在这 工作，结果让他到工厂去，不愿去，人就走了。应该很清楚地告诉他，“你来我这 ，你合才来，不合就算了”，那他就好办了。我们作个总结：基层让他活在过去，他就不会想东想西；干部让他活在现在，现在一切问题你都给我解决；而你自己要活在未来，你才知道将来怎麽去调整怎麽去掌舵，这个掌舵没有方向感就糟糕了。
