1、企业员工工作管理员工工作管理 目 录企业组织组织结构设计岗位设置与职务设计工作分析员工工作管理六 员工管理与企业文化导语：人力资源管理的内容人力资源管理内容人力资源规划企业设计工作分析招聘与录用培训与开发员工福利薪资管理员工绩效考核员工激励人事调整员工关系及管理导语：人力资源管理的内容人力资源管理建设框架图公司实施战略任务、目标设定组织结构确定部门任务目标岗位设定与职务分析员工招聘员工招聘根据职务说根据职务说明书的要求明书的要求条件招聘条件招聘职务说明书职务说明书岗位职责、权限、工作内容、岗位职责、权限、工作内容、年度任务目标、岗位技能要求年度任务目标、岗位技能要求任职资格、待遇等任职资格、待
2、遇等员工培训员工培训根据说明书根据说明书对技能的要对技能的要求进行培训求进行培训岗位评估岗位评估评价出每个岗位的价评价出每个岗位的价值、确定岗位等级值、确定岗位等级工作目标工作目标设定年度工作设定年度工作要实现的目标要实现的目标制定薪资方案制定薪资方案建立工资等级制度，建立工资等级制度，制定相应的工资福利制定相应的工资福利绩效考核绩效考核进行目标考核，根据进行目标考核，根据结果决定奖金、晋升结果决定奖金、晋升1 1、组织设计的涵义与内容、组织设计的涵义与内容（1 1）组织设计的涵义）组织设计的涵义组织设计主要是研究如何合理设计企业的组织架构。组织设计主要是研究如何合理设计企业的组织架构。组织架
3、构是指组织内部各组成部分之间关系的一种模式。组织架构是指组织内部各组成部分之间关系的一种模式。它决定了组织中的指挥系统、信息沟通网络和人际关系，它决定了组织中的指挥系统、信息沟通网络和人际关系，最终影响企业组织效能的发挥。最终影响企业组织效能的发挥。（2 2）组织设计与组织架构内容）组织设计与组织架构内容 组织设计是对组织活动和组织架构的设计过程，体现在组织设计是对组织活动和组织架构的设计过程，体现在以下三个方面：以下三个方面：是指管理者在一定组织中所建立起来的最有效的相互是指管理者在一定组织中所建立起来的最有效的相互 关系，是一种合理化及有意识的过程；关系，是一种合理化及有意识的过程；一、企
4、业组织一、企业组织1 1、组织设计的涵义与内容、组织设计的涵义与内容组织设计的结果是组织架构形式；组织设计的结果是组织架构形式；确定组织架构内容；确定组织架构内容；工作职务的专业化；工作职务的专业化；部门划分；部门划分；确定直线指挥系统与职能参谋系统的相互关确定直线指挥系统与职能参谋系统的相互关系系 等方面的工作任务组合；等方面的工作任务组合；建立职权、指挥系统、控制幅度、集权与分建立职权、指挥系统、控制幅度、集权与分权权 等人和人相互影响的机制；等人和人相互影响的机制；建立最有效的协调手段。建立最有效的协调手段。一、企业组织一、企业组织2 2、组织设计的必要性、组织设计的必要性 有效的组织设
5、计对提高组织活动的绩效有重大作用：有效的组织设计对提高组织活动的绩效有重大作用：能为组织活动提供明确的指令，有助于组织内部各部门各能为组织活动提供明确的指令，有助于组织内部各部门各成员之间的合作，使组织活动更有秩序，有助于组织及时成员之间的合作，使组织活动更有秩序，有助于组织及时总结经验教训，以便使组织架构形式更为合理，更加有助总结经验教训，以便使组织架构形式更为合理，更加有助于组织内部分工与协作，提高组织工作效率。于组织内部分工与协作，提高组织工作效率。3 3、组织设计的原则、组织设计的原则（1 1）精简原则：组织结构设计要与组织目标任务相适应；）精简原则：组织结构设计要与组织目标任务相适应
6、；（2 2）权责对等原则：赋予相关职位的权力与职责要对等；）权责对等原则：赋予相关职位的权力与职责要对等；（3 3）统一指挥原则：组织系统中任何职位只有一个上级；）统一指挥原则：组织系统中任何职位只有一个上级；（4 4）灵活性原则：）灵活性原则：一、企业组织一、企业组织3 3、组织设计的原则、组织设计的原则（5 5）效率效益原则：这是最根本的原则）效率效益原则：这是最根本的原则 效率是组织设计合理与协调的标志；效率是组织设计合理与协调的标志；效益是企业组织设计的根本目的；效益是企业组织设计的根本目的；（6 6）管理宽度原则：管理宽度是有限的，视具体情况定；）管理宽度原则：管理宽度是有限的，视具
7、体情况定；（7 7）目标明确和分工协作原则：）目标明确和分工协作原则：目标原则：任何组织都有其特定的目标，组织结构是目标原则：任何组织都有其特定的目标，组织结构是为实现组织目标而设置的，所以组织结构的调整、合并、为实现组织目标而设置的，所以组织结构的调整、合并、增加、减少都应以是否对实现目标有利；增加、减少都应以是否对实现目标有利；分工协作原则：分工就是规定各部门、层次和各成员分工协作原则：分工就是规定各部门、层次和各成员的工作内容、工作范围；有分工必然有协作；的工作内容、工作范围；有分工必然有协作；（8 8）弹性原则：稳定的相对性与变化的经常性）弹性原则：稳定的相对性与变化的经常性一、企业组
8、织一、企业组织4 4、组织设计的方法、组织设计的方法（1 1）组织分析）组织分析工作分析法：根据实际的工作需要设置工作机构系统；工作分析法：根据实际的工作需要设置工作机构系统；决策分析法：不同的位置有不同的决策权限，划分时决策分析法：不同的位置有不同的决策权限，划分时 要考虑决策内容的性质、影响幅度、深度和时间长短，要考虑决策内容的性质、影响幅度、深度和时间长短，如政策性决策、业务性决策、事务性决策等；如政策性决策、业务性决策、事务性决策等；关系分析法：关系分析对决定组织机构是必不可少的关系分析法：关系分析对决定组织机构是必不可少的（1 1）组织设计方法）组织设计方法以效率为主，以结构为辅的设
9、计方法；以效率为主，以结构为辅的设计方法；以工作为主，层次为辅的设计方法。以工作为主，层次为辅的设计方法。一、企业组织一、企业组织1 1、不同类型企业的组织结构、不同类型企业的组织结构（1 1）企业组织结构从工作性质上划分为职能部门和）企业组织结构从工作性质上划分为职能部门和 业务部门两大模块，其中职能部门包括：业务部门两大模块，其中职能部门包括：人力资源系统：人才规划、引进、培训、考核人力资源系统：人才规划、引进、培训、考核 行政管理系统：日常行政事务性管理工作行政管理系统：日常行政事务性管理工作 财务金融系统：融资、资金使用、经营收支财务金融系统：融资、资金使用、经营收支业务部门包括：业务
10、部门包括：技术研发系统：产品技术改造、新技术发明技术研发系统：产品技术改造、新技术发明 生产制造系统：生产流程的操作与管理生产制造系统：生产流程的操作与管理 市场营销系统：产品推广与市场营销运作市场营销系统：产品推广与市场营销运作二、组织结构设计二、组织结构设计1 1、不同类型企业的组织结构、不同类型企业的组织结构（2 2）示意图）示意图企业企业组织组织结构结构职能职能部门部门模块模块业务业务部门部门模块模块人力资源系统人力资源系统行政管理系统行政管理系统财务金融系统财务金融系统技术研发系统技术研发系统生产制造系统生产制造系统市场营销系统市场营销系统二、组织结构设计二、组织结构设计1 1、不同
11、类型企业的组织结构、不同类型企业的组织结构（3 3）两大模块的各个系统，在不同类型的企业并不）两大模块的各个系统，在不同类型的企业并不是完全具备的，且企业在发展的不同阶段，模块是完全具备的，且企业在发展的不同阶段，模块中的各系统在当时的重要程度也不是一成不变的。中的各系统在当时的重要程度也不是一成不变的。制造业：两大模块的各系统较为完备制造业：两大模块的各系统较为完备商贸企业：没有技术研发和生产制造系统商贸企业：没有技术研发和生产制造系统传统服务业：技术研发的内容是提高服务水平传统服务业：技术研发的内容是提高服务水平智能服务业：特殊行业智能服务业：特殊行业二、组织结构设计二、组织结构设计2 2
12、、某企业组织架构举例（传统型）、某企业组织架构举例（传统型）董事会董事会总经理总经理管理咨询机构管理咨询机构财财务务部部法律顾问机构法律顾问机构分管副总分管副总分管副总分管副总分管副总分管副总电电脑脑技技术术部部信信息息中中心心营营销销策策划划部部研研发发中中心心生生产产部部市市场场拓拓展展部部营营销销业业务务部部总总经经理理办办人人力力资资源源部部二、组织结构设计二、组织结构设计3 3、现代企业组织架构新思路、现代企业组织架构新思路A A、矩阵式、矩阵式 B B、扁平化、扁平化 C C、倒金字塔、倒金字塔 D D、天体运行、天体运行工程部主任工程部主任项目项目A经理经理项目经理项目经理项目经
13、理项目经理项目经理项目经理原始设计原始设计负责人负责人机械机械工程师工程师水利水利工程师工程师电气电气工程师工程师冶金冶金工程师工程师二、组织结构设计二、组织结构设计3 3、现代企业组织架构新思路、现代企业组织架构新思路A A、矩阵式、矩阵式 B B、扁平化、扁平化 C C、倒金字塔、倒金字塔 D D、天体运行、天体运行总经理总经理A事业部事业部B事业部事业部C事业部事业部E事业部事业部D事业部事业部生生产产销销售售财财务务生生产产销销售售财财务务生生产产销销售售财财务务生生产产销销售售财财务务生生产产销销售售财财务务二、组织结构设计二、组织结构设计3 3、现代企业组织架构新思路、现代企业组织
14、架构新思路A A、矩阵式、矩阵式 B B、扁平化、扁平化 C C、倒金字塔、倒金字塔 D D、天体运行、天体运行董事会董事会总经理总经理职能部门和业务部门的第一线员工职能部门和业务部门的第一线员工基层管理人员（车间的班组长）基层管理人员（车间的班组长）中层管理干部（部门经理）中层管理干部（部门经理）高级管理层高级管理层广大消费者（市场经济环境下企业的利润源）广大消费者（市场经济环境下企业的利润源）二、组织结构设计二、组织结构设计1、岗位设置、岗位设置（1）什么是岗位设置）什么是岗位设置岗位就是工作位置，是分工协作体系中的一个环节岗位就是工作位置，是分工协作体系中的一个环节（2）设置岗位结构）设
15、置岗位结构每个工作岗位都是由职务、责任、权利、利益构成每个工作岗位都是由职务、责任、权利、利益构成（3）岗位分类）岗位分类职系、职组、职级、职等职系、职组、职级、职等工作岗位是繁杂多样的，只有通过岗位分类才能从工作岗位是繁杂多样的，只有通过岗位分类才能从中找出规律性的东西，找到管理的依据，使岗位管理中找出规律性的东西，找到管理的依据，使岗位管理具有可操作性具有可操作性（4）岗位设置）岗位设置因事设岗因事设岗 适当的工作范围，使工作无空闲（工作量饱和）适当的工作范围，使工作无空闲（工作量饱和）三三 、岗位设置与职务设计、岗位设置与职务设计2、职务设计、职务设计（1）含义）含义 是指为了有效地达到
16、组织目标与满足个人需要有关的是指为了有效地达到组织目标与满足个人需要有关的工作内容、工作职能和工作关系的设计，它规定职务工作内容、工作职能和工作关系的设计，它规定职务的任务、责任、权力以及在组织中与其它职务的关系。的任务、责任、权力以及在组织中与其它职务的关系。（2）内容）内容工作内容：确定工作的一般性质问题工作内容：确定工作的一般性质问题工作职能：指每件工作的基本要求和方法工作职能：指每件工作的基本要求和方法工作关系：指个人在工作中所发生的人与人的关系工作关系：指个人在工作中所发生的人与人的关系工作结果；工作成绩与效果和工作者的满意度工作结果；工作成绩与效果和工作者的满意度工作结果的反馈：工
17、作本身的反馈与外部评价工作结果的反馈：工作本身的反馈与外部评价三三 、岗位设置与职务设计、岗位设置与职务设计2、职务设计、职务设计（3）职务设计应考虑的因素）职务设计应考虑的因素环境因素环境因素经济发展水平：不同时代、不同地区、不同行业经济发展水平：不同时代、不同地区、不同行业人力资源供求：福特公司的汽车装配线工人案例人力资源供求：福特公司的汽车装配线工人案例社会期望：社会风气、传统观念、大众期望值社会期望：社会风气、传统观念、大众期望值组织因素组织因素专业化：从实践中总结论证，已明确为规范性的工专业化：从实践中总结论证，已明确为规范性的工 作的最优化组合作的最优化组合工作流程：科学设置工作流
18、程，以求效益最大化工作流程：科学设置工作流程，以求效益最大化工作习惯：长期工作中自然形成的工作固定模式工作习惯：长期工作中自然形成的工作固定模式行为因素行为因素三三 、岗位设置与职务设计、岗位设置与职务设计2、职务设计、职务设计（4）职务设计的要求）职务设计的要求全部职务的集合通过职务设计应能顺利地完成组织的总全部职务的集合通过职务设计应能顺利地完成组织的总任务，使组织运行所需的每项工作都落实到职务规范任务，使组织运行所需的每项工作都落实到职务规范中去；中去；职务分工应有助于发挥人的能力，提高组织效率；职务分工应有助于发挥人的能力，提高组织效率；全部职务所构成的责任体系应能保证组织总目标的实现
19、，全部职务所构成的责任体系应能保证组织总目标的实现，不能出现责任空档的情况；不能出现责任空档的情况；每个职务规定的任务、责任，要于当时的人力资源条件每个职务规定的任务、责任，要于当时的人力资源条件相适应，不能离开资源约束单方面考虑组织需要。相适应，不能离开资源约束单方面考虑组织需要。三三 、岗位设置与职务设计、岗位设置与职务设计2、职务设计、职务设计（5）职务设计的方法）职务设计的方法工作专业化（典型：制造业的流水线）工作专业化（典型：制造业的流水线）特征：机械动作决定工作速度、简单重复性、员工限特征：机械动作决定工作速度、简单重复性、员工限制在固定的岗位上、所需技能是单一的和局部的；制在固定
20、的岗位上、所需技能是单一的和局部的；优缺点：容易建立专业化的标准体系，但不利于发挥优缺点：容易建立专业化的标准体系，但不利于发挥员工积极性。员工积极性。工作轮换工作轮换特征：员工工作岗位定期进行轮换，日本企业较明显；特征：员工工作岗位定期进行轮换，日本企业较明显；优缺点：培养员工更强的适应力和全面了解企业运作优缺点：培养员工更强的适应力和全面了解企业运作流程、增强员工工作的新鲜感，但简单的岗位轮换并不流程、增强员工工作的新鲜感，但简单的岗位轮换并不能从根本上解决员工内在积极性问题；能从根本上解决员工内在积极性问题；三三 、岗位设置与职务设计、岗位设置与职务设计2、职务设计、职务设计（5）职务设
21、计的方法）职务设计的方法工作扩大化工作扩大化特征：横向地增加员工职务工作内容，提高员工工作特征：横向地增加员工职务工作内容，提高员工工作兴趣，美国有相当一部分企业较常采用这种方法来提高兴趣，美国有相当一部分企业较常采用这种方法来提高工效，减低生产费用；工效，减低生产费用；优缺点：要求员工具有更高的知识技能，给员工带来优缺点：要求员工具有更高的知识技能，给员工带来新的挑战，但并未从根本上解决员工内在驱动力问题。新的挑战，但并未从根本上解决员工内在驱动力问题。工作丰富化工作丰富化特征：纵向地扩大工作范围，使工作内容更加丰富化；特征：纵向地扩大工作范围，使工作内容更加丰富化；优缺点：使职务设计本身更
22、有弹性，有利于满足员工优缺点：使职务设计本身更有弹性，有利于满足员工不同层次的心理需求，激发工作热情，但对员工个人素不同层次的心理需求，激发工作热情，但对员工个人素质要求较高，增加企业培训费用。质要求较高，增加企业培训费用。三三 、岗位设置与职务设计、岗位设置与职务设计3、职位与职位分类、职位与职位分类（1）职位）职位职位的三个要素：职位的三个要素：职务职务职权职权责任责任职位的五个特点：职位的五个特点：任务与责任的集合，人与事有机结合的的基本单元；任务与责任的集合，人与事有机结合的的基本单元；职位又称编制，其数量是有限的；职位又称编制，其数量是有限的；人在职位上并不是永恒不变的，可以专职也可
23、兼职；人在职位上并不是永恒不变的，可以专职也可兼职；职位一般不随人走；职位一般不随人走；职位可以按不同标准加以分类。职位可以按不同标准加以分类。三三 、岗位设置与职务设计、岗位设置与职务设计3、职位与职位分类、职位与职位分类（2）职位分类的作用）职位分类的作用职位分类是人事管理法制化的前提；职位分类是人事管理法制化的前提；职位分类是人力资源管理科学化的基础；职位分类是人力资源管理科学化的基础；通过职位分类可以发现组织机构的许多问题。通过职位分类可以发现组织机构的许多问题。（3）职位分类的原则）职位分类的原则系统性原则：系统性原则：集合性、相关性、目的性、整体性、环境适应性；集合性、相关性、目的
24、性、整体性、环境适应性；整分合原则：整分合原则：最低职位数量原则：最低职位数量原则：能级原则：能级原则：（4）职位分类的方法（调查）职位分类的方法（调查/评价评价/分类）分类）三三 、岗位设置与职务设计、岗位设置与职务设计1、什么是工作分析、什么是工作分析 定义：在建立了组织机构的基础上，对各岗位的定义：在建立了组织机构的基础上，对各岗位的工作内容、职责、权限和与其它部门、其它岗位工作内容、职责、权限和与其它部门、其它岗位之间的关系等进行明确界定。工作分析由工作描之间的关系等进行明确界定。工作分析由工作描述和工作说明书两大部分组成。述和工作说明书两大部分组成。2、为什么要进行工作分析、为什么要
25、进行工作分析 工作分析可为许多人力资源管理活动提供信息：工作分析可为许多人力资源管理活动提供信息：有利于编制系统的人力资源计划有利于编制系统的人力资源计划有利于确定招聘对象组织人才引进有利于确定招聘对象组织人才引进有利于企业内部组织员工培训有利于企业内部组织员工培训四、工作分析四、工作分析2、为什么要进行工作分析、为什么要进行工作分析有利于员工实际工作中有章可循有利于员工实际工作中有章可循有利于员工工作绩效的考核工作有利于员工工作绩效的考核工作3、工作分析的内容是什么、工作分析的内容是什么工作描述：具体说明工作的物质特点和环境特点，工作描述：具体说明工作的物质特点和环境特点，主要包括职务、名称
26、、工作活动和工作秩序、工作主要包括职务、名称、工作活动和工作秩序、工作条件和物理环境，及社会环境、聘用条件等方面条件和物理环境，及社会环境、聘用条件等方面工作说明书：说明从事某项工作的人员必须具备工作说明书：说明从事某项工作的人员必须具备的一般要求、生理要求和心理要求。的一般要求、生理要求和心理要求。四、工作分析四、工作分析工作分析工作分析工作描述工作描述职务说明书职务说明书工工作作程程序序物物理理环环境境工工作作条条件件职职务务名名称称工工作作活活动动社社会会环环境境聘聘用用条条件件一般要求一般要求心理要求心理要求生理要求生理要求年年龄龄性性别别学学历历经经验验健健康康状状况况体体力力力力量
27、量运运动动灵灵活活性性感的感的觉灵觉灵器敏器敏官度官度能力能力态度态度观观察察爱爱好好性性格格合合作作思思考考创创新新兴兴趣趣学学习习四、工作分析四、工作分析工作描述工作描述工工作作程程序序物物理理环环境境工工作作条条件件职职务务名名称称工工作作活活动动社社会会环环境境聘聘用用条条件件四、工作分析四、工作分析四、工作分析四、工作分析4、工作分析所提供的讯息、工作分析所提供的讯息WHO 用谁用谁WHAT 做什么做什么 WHEN 何时何时WHERE 何地何地HOW 怎么样怎么样WHY 为什么为什么 FOR WHOM 为谁为谁 四、工作分析四、工作分析5、工作分析的用途、工作分析的用途工作说明书的建
28、立工作说明书的建立工作流程的厘清工作流程的厘清甄选标准的建立甄选标准的建立教育训练的安排教育训练的安排绩效目标的设定绩效目标的设定工作职为的设计工作职为的设计职务类别的设定职务类别的设定员工职业生涯设计员工职业生涯设计奠定组织规划的基础奠定组织规划的基础人力资源需求的预测人力资源需求的预测设定工作评价的基准设定工作评价的基准奖惩标准的订定奖惩标准的订定四、工作分析四、工作分析6、工作分析流程、工作分析流程 计划计划 设计设计 分析分析 结果结果 运用运用确定工作分析目的和结果使用范围选择分析方法和分析人员收集、分析、综合所获得的信息资料工作描述和编制工作说明书报告分析结果并指导运用分析结果分配
29、进行工作分析活动的责任与权限工作分析活动的组织与实施四、工作分析四、工作分析7、工作分析与其它人力资源管理的关系、工作分析与其它人力资源管理的关系程序程序文件文件活动活动用途用途工作分析工作规范绩效标准工作说明绩效评估工作评价 决定每项工作的相对薪资 决定在同一职位员工的相对薪资 人力资源发展规划及招聘训练员工职务说明书职务说明书一般要求一般要求心理要求心理要求生理要求生理要求年年龄龄性性别别学学历历经经验验健健康康状状况况体体力力力力量量运运动动灵灵活活性性感的感的觉灵觉灵器敏器敏官度官度能力能力态度态度观观察察爱爱好好性性格格合合作作思思考考创创新新兴兴趣趣学学习习四、工作分析四、工作分析
30、8 8、职务说明书内容、职务说明书内容四、工作分析四、工作分析8 8、职务说明书的内容、职务说明书的内容（1 1）基本资料）基本资料职称、直属主管职称、部门单位、薪资等级、薪资水准、职称、直属主管职称、部门单位、薪资等级、薪资水准、督导人员、该职位的人数、管辖人员、工作性质等督导人员、该职位的人数、管辖人员、工作性质等（2 2）工作描述）工作描述工作概要、工作活动内容、工作职责、工作结果、工作关工作概要、工作活动内容、工作职责、工作结果、工作关系、工作人员运用设备和信息说明系、工作人员运用设备和信息说明（3 3）任职资格说明）任职资格说明所需最低学历、需要接受训练的的科目及时间、从事本职所需最
31、低学历、需要接受训练的的科目及时间、从事本职工作和其它相关工作的年限和经验、一般能力、兴趣爱好工作和其它相关工作的年限和经验、一般能力、兴趣爱好个性特征、体能需要个性特征、体能需要四、工作分析四、工作分析8 8、职务说明书的内容、职务说明书的内容（4 4）工作环境）工作环境工作场所、工作环境的舒适度及安全、职业病、工作时间工作场所、工作环境的舒适度及安全、职业病、工作时间的特征、工作的均衡性的特征、工作的均衡性（5 5）注意事项）注意事项内容可依据职务分析的目标进行调整；内容可依据职务分析的目标进行调整；可采用表格方式，也可采用文字叙述；可采用表格方式，也可采用文字叙述；应采用规范用语，力求简
32、洁、准确；应采用规范用语，力求简洁、准确；评分等级要依实际情况而定；评分等级要依实际情况而定；运用统一格式，注意整体协调。运用统一格式，注意整体协调。9 9、职务说明书的撰写举例、职务说明书的撰写举例1 1、人力资源管理的基本原理、人力资源管理的基本原理（1 1）系统优化原理：指人力资源系统经过组织、协调、）系统优化原理：指人力资源系统经过组织、协调、运行、控制，使其整体动能获得最优绩效的理论运行、控制，使其整体动能获得最优绩效的理论（2 2）能级对应原理：不同能力的人，其在企业中的责、）能级对应原理：不同能力的人，其在企业中的责、权、利应有差别，合适的人放到合适的位置上权、利应有差别，合适的
33、人放到合适的位置上（3 3）系统动力原理：通过一定的方式激发人的工作热情，）系统动力原理：通过一定的方式激发人的工作热情，包括物质动力（物质的奖罚）、精神动力（成就感包括物质动力（物质的奖罚）、精神动力（成就感 与挫折感、危机意识）与挫折感、危机意识）（4 4）反馈控制原理：人力资源管理中的各个环节是相互）反馈控制原理：人力资源管理中的各个环节是相互 关联的，形成一个反馈环，某一环节发生变化都会关联的，形成一个反馈环，某一环节发生变化都会 产生连锁性反应产生连锁性反应五、员工工作管理五、员工工作管理1 1、人力资源管理的个基本原理、人力资源管理的个基本原理（5 5）弹性冗余原理：）弹性冗余原理
34、：留有余地，保持弹性，不能超负荷带病运行留有余地，保持弹性，不能超负荷带病运行（6 6）互补增值原理：）互补增值原理：由于人力资源个体差异化，员工在知识、能力、由于人力资源个体差异化，员工在知识、能力、气质、性格、爱好、年龄等存在互补性气质、性格、爱好、年龄等存在互补性（7 7）利益相容原理：）利益相容原理：员工与企业是互相依存的，双胜双赢员工与企业是互相依存的，双胜双赢（8 8）竞争强化原理：）竞争强化原理：物竞天择，适者生存，这是亘古不变的规则物竞天择，适者生存，这是亘古不变的规则五、员工工作管理五、员工工作管理2 2、组织与沟通、组织与沟通（1 1）概念）概念组织：组织是由社会中的人组成
35、的群体，成员之组织：组织是由社会中的人组成的群体，成员之 间是相互依赖的关系间是相互依赖的关系沟通：是信息在传送者和接收者之间交换的过程，沟通：是信息在传送者和接收者之间交换的过程，（2 2）沟通的特点：）沟通的特点：沟通是一种具有反馈功能的程序沟通是一种具有反馈功能的程序被传送的不仅是语言文字，还包括动作、行为，被传送的不仅是语言文字，还包括动作、行为，以及思想、观点、态度和其它各种情报以及思想、观点、态度和其它各种情报目的是在于增进彼此双方的了解，增进群体和谐目的是在于增进彼此双方的了解，增进群体和谐沟通要有弹性和活力沟通要有弹性和活力五、员工工作管理五、员工工作管理2 2、组织与沟通、组
36、织与沟通（3 3）沟通模型）沟通模型理解理解传送者传送者接收者反反 馈馈感知感知编码编码传递传递思考思考译码译码（4）沟通在组织中的作用提高管理效能了解人员情况有助于员工参与管理有利于上、下级管理人员和一般员工之间的理解五、员工工作管理五、员工工作管理3 3、沟通的种类及结构、沟通的种类及结构正式沟通与非正式沟通正式沟通与非正式沟通下行沟通、上行沟通、平行沟通下行沟通、上行沟通、平行沟通单向沟通与双项沟通单向沟通与双项沟通语言沟通与非语言沟通语言沟通与非语言沟通沟通的结构有五种：沟通的结构有五种：环式、轮式、链式、全渠道式和环式、轮式、链式、全渠道式和Y Y型式型式ABEDCABEDCABED
37、CABEDC五、员工工作管理五、员工工作管理3 3、沟通的种类及结构、沟通的种类及结构（1 1）沟通的基本原则沟通的基本原则 A A 准确性原则准确性原则 B B 完整性原则完整性原则 C C 及时性原则及时性原则 D D 策略性原则策略性原则（2 2）沟通中必须排除的障碍）沟通中必须排除的障碍 A A 语言障碍语言障碍 B B组织障碍（上下级关系、实权者）组织障碍（上下级关系、实权者）C C 心理障碍（性格、情感、疾病）心理障碍（性格、情感、疾病）D D 其它障碍（时间、环境、利益）其它障碍（时间、环境、利益）（3 3）畅通沟通渠道）畅通沟通渠道发送者发送者接收者接收者反反 馈馈干扰干扰编码
38、编码渠道渠道译码译码五、员工工作管理五、员工工作管理4 4、组织冲突与组织协调、组织冲突与组织协调（1 1）组织冲突）组织冲突有人的存在，就会有矛盾有人的存在，就会有矛盾（2 2）冲突管理）冲突管理利用冲突的积极因素（不打不相识）利用冲突的积极因素（不打不相识）（3 3）创建和谐的人际关系）创建和谐的人际关系全面信息沟通全面信息沟通 事实、情感、观念、方法事实、情感、观念、方法（4 4）培养良好的风气）培养良好的风气大企业，小社会大企业，小社会 领导者的正义与德操领导者的正义与德操（5 5）组织协调）组织协调会议、非正式谈话、集体活动会议、非正式谈话、集体活动（6 6）沟通技巧在组织中的作用）
39、沟通技巧在组织中的作用 从研究人的心理入手从研究人的心理入手 卡耐基人际关系技巧对我们的启示卡耐基人际关系技巧对我们的启示五、员工工作管理五、员工工作管理5 5、员工满意度调查、员工满意度调查（1 1）进行员工满意度调查的目的）进行员工满意度调查的目的开展员工满意度调查的目的，是通过反馈的各类信息，开展员工满意度调查的目的，是通过反馈的各类信息，了解、判断员工对公司经营方针、策略的理解和认知了解、判断员工对公司经营方针、策略的理解和认知程度，员工在接受工作任务时所持的态度以及工作落程度，员工在接受工作任务时所持的态度以及工作落实、执行程度，员工对企业的信任度、忠诚度、对管实、执行程度，员工对企
40、业的信任度、忠诚度、对管理的参与度等，最终为公司领导层制定发展战略、进理的参与度等，最终为公司领导层制定发展战略、进行宏观决策、修订管理制度和调整业务运作程序等，行宏观决策、修订管理制度和调整业务运作程序等，提供必要的参考依据。提供必要的参考依据。五、员工工作管理五、员工工作管理（2 2）员工满意度调查的内容）员工满意度调查的内容 员工满意度调查的内容，一般包括企业发展战略、员工满意度调查的内容，一般包括企业发展战略、内部组织管理、技术研发、生产环节和市场业务拓展等内部组织管理、技术研发、生产环节和市场业务拓展等几个方面，每一方面都化分为若干细目，其中内部组织几个方面，每一方面都化分为若干细目
41、，其中内部组织管理是核心和主要内容，参加问卷调查的对象是全体员管理是核心和主要内容，参加问卷调查的对象是全体员工。具体分为四项：工。具体分为四项：对公司全面综合评价：包括公司宏观发展战略、经对公司全面综合评价：包括公司宏观发展战略、经营管理理念、各项规章制度、组织管理和企业文化等；营管理理念、各项规章制度、组织管理和企业文化等；对公司高级管理层评价：包括高层全面工作及核心对公司高级管理层评价：包括高层全面工作及核心领导人、各方面工作的主管领导；领导人、各方面工作的主管领导；对职能管理部门评价：总办、行政、人事、财务对职能管理部门评价：总办、行政、人事、财务 对业务部门评价：包括技术研发、生产、
42、市场营销。对业务部门评价：包括技术研发、生产、市场营销。五、员工工作管理五、员工工作管理（3 3）调查的方法）调查的方法书面问卷书面问卷普遍采用（全员问卷法、分级问卷法、普遍采用（全员问卷法、分级问卷法、随机抽样问卷法和典型问卷法等）随机抽样问卷法和典型问卷法等）现场采访现场采访 会议调查会议调查不同的方法，工作量不一样，实际效果也有很大不同的方法，工作量不一样，实际效果也有很大差别差别书面问卷的设计，一般只要求被调查人依据题意书面问卷的设计，一般只要求被调查人依据题意作出作出 选择，不记名、不答卷（以防笔迹辨认），员工选择，不记名、不答卷（以防笔迹辨认），员工没有没有 心理负担，才敢于反映真
43、实意愿心理负担，才敢于反映真实意愿书面问卷给予充分时间，问卷结果理性程度高。书面问卷给予充分时间，问卷结果理性程度高。分级问卷作为全员问卷的必要补充分级问卷作为全员问卷的必要补充业务管理部门的问卷，一般限于本部门员工回答业务管理部门的问卷，一般限于本部门员工回答五、员工工作管理五、员工工作管理（4 4）防范员工满意度调查的误区）防范员工满意度调查的误区 企业开展员工满意度调查的目的，是为公司领企业开展员工满意度调查的目的，是为公司领导层提供参考依据，有关人员在进行宣传部署时，要导层提供参考依据，有关人员在进行宣传部署时，要明确这一点，不能衍化为下级给上级打分，造成影响明确这一点，不能衍化为下级
44、给上级打分，造成影响工作的不良后果工作的不良后果（5 5）调查结果的分析）调查结果的分析统计统计A A、B B、C C、D D、E E各选项的数据各选项的数据合计填入调查结果应用分析表合计填入调查结果应用分析表按问卷回收数计算百分比，得出考评分数按问卷回收数计算百分比，得出考评分数依据分数评定出综合等级依据分数评定出综合等级等级：很满意、满意、基本满意、较不满意、不等级：很满意、满意、基本满意、较不满意、不满意满意案例：某案例：某ITIT公司员工满意度调查方案公司员工满意度调查方案五、员工工作管理五、员工工作管理6 6、企业综合诊断、企业综合诊断（1 1）根本问题是体制问题（国家政治层面）根本
45、问题是体制问题（国家政治层面）（2 2）由体制带来的行为短期化（急功近利）由体制带来的行为短期化（急功近利）（3 3）领导者个人知识水平（决定其眼光、思维方式）领导者个人知识水平（决定其眼光、思维方式）（4 4）领导者个人道德勇气（影响整个企业的内部风气）领导者个人道德勇气（影响整个企业的内部风气）（5 5）员工队伍素质状况）员工队伍素质状况 （思想素质、文化素质、组织纪律、专业技能）（思想素质、文化素质、组织纪律、专业技能）（6 6）行业前景与经营层面的问题）行业前景与经营层面的问题7 7、不同类型企业的差异、不同类型企业的差异（1 1）国企（）国企（2 2）外企）外企/合资（合资（3 3）
46、民营）民营/个体（个体（4 4）其它）其它五、员工工作管理五、员工工作管理8 8、人力资源诊断、人力资源诊断人员管理人员管理人事方针诊断（战略意义上的诊断）人事方针诊断（战略意义上的诊断）人事管理组织诊断（组织架构的设置）人事管理组织诊断（组织架构的设置）人事考核诊断（方案的合理性、实施的严肃性）人事考核诊断（方案的合理性、实施的严肃性）能力开发和教育培训诊断（现代人力资源开发）能力开发和教育培训诊断（现代人力资源开发）工资管理诊断（薪酬体系问题）工资管理诊断（薪酬体系问题）人际关系诊断（内部氛围、风气）人际关系诊断（内部氛围、风气）计划功能诊断（工作的计划性和管理的有效性）计划功能诊断（工作
47、的计划性和管理的有效性）其它技术层面的诊断（如领导魅力、工作态度、其它技术层面的诊断（如领导魅力、工作态度、履行职责、沟通技巧、宣履行职责、沟通技巧、宣 传激励、能力评价等）传激励、能力评价等）五、员工工作管理五、员工工作管理1 1、员工的需求、员工的需求（1 1）借鉴马斯洛的人生五大需求原理）借鉴马斯洛的人生五大需求原理（2 2）简化的两分法原理）简化的两分法原理物质层面（工资待遇、员工福利、工作环境）物质层面（工资待遇、员工福利、工作环境）精神层面（情感需求、荣誉需求、成就感）精神层面（情感需求、荣誉需求、成就感）深圳特区流行的语言深圳特区流行的语言 （待遇留人、情感留人、事业留人）（待遇
48、留人、情感留人、事业留人）（3 3）从人性的研究入手看企业激励机制的建立）从人性的研究入手看企业激励机制的建立自私自利的本性自私自利的本性 （天下熙熙，皆为利来，天下攘攘，皆为利往）（天下熙熙，皆为利来，天下攘攘，皆为利往）（自私是推动社会进步的原动力）（自私是推动社会进步的原动力）六、员工管理与企业文化六、员工管理与企业文化2 2、企业激励的基本原则和意义、企业激励的基本原则和意义（1 1）成功企业采用的是社会主义的分配原则）成功企业采用的是社会主义的分配原则相同点：各尽所能，按劳分配相同点：各尽所能，按劳分配不同点：不同点：是否尽其所能，不在于思想引导，而在于相应的是否尽其所能，不在于思想
49、引导，而在于相应的 管理机制，监控措施管理机制，监控措施人力资源的市场化配置为自由竞争创造了可能性人力资源的市场化配置为自由竞争创造了可能性企业在市场上的残酷竞争，客观上迫使企业不得企业在市场上的残酷竞争，客观上迫使企业不得 不如此不如此（2 2）三公原则（公平、公正、公开）三公原则（公平、公正、公开）3 3、奖励与处罚的关系、奖励与处罚的关系六、员工管理与企业文化六、员工管理与企业文化4 4、企业不同发展阶段的激励措施、企业不同发展阶段的激励措施（1 1）创业期）创业期实力不足，抗风险能力低，资本积累实力不足，抗风险能力低，资本积累 是当务之急，经营是重中之重是当务之急，经营是重中之重（2
50、2）成长期）成长期经营、管理并重，逐步开始建立规范经营、管理并重，逐步开始建立规范（3 3）扩张期）扩张期由短期激励向中、长期激励过渡由短期激励向中、长期激励过渡（4 4）鼎盛期）鼎盛期分配不公，往往潜伏着危机分配不公，往往潜伏着危机（5 5）衰退期）衰退期企业短命的规律性，盛极而衰企业短命的规律性，盛极而衰调查显示：调查显示：中国企业平均寿命中国企业平均寿命6.56.5岁，民营企业岁，民营企业2.92.9岁，过去说，岁，过去说，富不过三代，现在是第二代，甚至当代就已出现了问题，富不过三代，现在是第二代，甚至当代就已出现了问题，往往各领风骚三、五年。往往各领风骚三、五年。六、员工管理与企业文化
