1、*年度供应商管理发展计划 发行：集团物资管理部 供应商管理处*年度供应商管理发展计划 发行：集团物资管理部 供应商目录 I XXXX年度供应商管理发展目标 目标达成关键任务及计划 供应商评价范围及分工 供应商评估排程 V 关键工作附件 目录 I X X X X 年度供应商管理发展目标 目标达成关键任目录 I XXXX年度供应商管理发展目标 目标达成关键任务及计划 供应商评价范围及分工 供应商评估排程 V 关键工作附件 目录 I X X X X 年度供应商管理发展目标 目标达成关键任背景 过去过去 成本非重点成本非重点?行业利润高?以保供为首要目的?事业部分散采购，确保经营灵活性 整合、降本整合
2、、降本 势在必行！势在必行！现在现在 成本是重点成本是重点?经济下行，业务萎缩?盈利能力下降?强调整合和效率 背景 过去 成本非重点?行业利润高?以保供为首要目的神华集团采购发展愿景 采购的愿景 最具竞争力的采购组织 集团价值最大化 低成本高效的采购体系、采购在未来的三年（20102010），以采购价值最大化的业务实践为标杆，通过采购模式的转型，打造成全球最具有竞争力的采购组织、实现集团资源的价值最大化，建立支持BUBU卓越运营的采购体系。成本 2019年目标 10 质量 10 5 交付 10（2018年为100%2018基础提升10）采购成熟度 4.6 4.0（2018年为100%（2018
3、年为100%2018基础下降10）2018基础提升10）（2017年为100%2017基础下降5）2017基础提升5）2018年目标 5（2017年为100%2017年目标 3（2016年为100%降3）5（2017年为100%2017基础提升5）3（2016年为100%提升3）3（2016年为100%提升3）3.0（基于采购成熟度调查）（按品类的成本降价）（供应商评价质量维度得分）（供应商评价交货得分）神华集团采购发展愿景 采购的愿景 最具竞争力的采购组织 集团神华集团战略目标采购承接 采购战略目标承接集团目标 成本降低比例 成本削减最大化 优选件的比例 需求/供应风险最小化 优秀供应商网络
4、最大化 和优选供应商的 交易比例 n/a 30%50%60%2017 3.9%2018 X%2019 x%2020 15%60%x%x%83%Financial n/a x x x 内部客户满意度 内部能力/基础架构最大化 n/a 60%75%82%成熟度平均分 2.97 3.23 3.94 4.65 采购的目标 采购在提升业绩方面的目标是：通过扩大与优秀供应商的合作，提升优秀供应商比例 采购在把握机会方面的目标是：从战略、组织、流程、信息系统、人和绩效激励机制5个方面进行改善，提升采购的成熟度，为绩效的全面提升和业务的合规打造好基础平台。神华集团战略目标采购承接 采购战略目标承接集团目标 成
5、本降低供应商管理发展三年目标 A1 A1 组织和流程设计组织和流程设计 A2 A2 夯夯实实 基基础础 提提升升专专业业 增增强强协协同同 供应商绩效管理总部、二级单位职能划分，流程设计 品类架构品类架构&采购数据采购数据物料和供应商唯一分类、具体采购信息的数据库完整性 体系体系 流程和实操业务合规性，数据采集的合规性。实施能够有效识别违规风险A3 A3 合规内审合规内审 点，最大化预防再次违规发生的机制 A4 A4 供应商评价模型供应商评价模型 A5 A5 流程组织切换流程组织切换 B1 B1 品类分析品类分析 B2 B2 供应商分析供应商分析 B3 B3 闭环的供应商评价闭环的供应商评价
6、B4 B4 供应商发展策略供应商发展策略 C1 C1 战略寻源战略寻源 C2 C2 采购早期介入采购早期介入 建立集团层统一的评价模型，及评价模型的自身优化机制 基于组织和流程定义的业务试点及推广 设计战略寻源优先序，分析品类的特征，制定品类发展策略。导入供应商定位分析工具，通过分析供应商确定准确的供应商定位 开发供应商评价支撑系统，推行供应商真实业绩评价 建立供应商发展策略库，通过供应商区分制定具体的品类供应商发展策略。建立战略寻源业务模型，导入评价业绩指引建立试点品类采购策略 实施采购从设计、研发P0到P4阶段的早期参与 设计优选零部件库，并确保在产品开发过程中的有效使用 实施和产品生命周
7、期内的所有显现隐形成本的量化模型 C3 C3 零部件标准化零部件标准化 C4 C4 TCOTCO总成本体系总成本体系 供应商管理发展三年目标 A 1 组织和流程设计 A 2 夯实 基2017年度供应商管理发展目标 夯夯实实 基基础础 A1 A1 组织和流程组织和流程 A2 A2 品类架构品类架构&采购数据采购数据物料和供应商唯一分类、具体采购信息的数据库完整性 体系体系 流程和实操业务合规性，数据采集的合规性。实施能够有效识别违规风险A3 A3 合规内审合规内审 点，最大化预防再次违规发生的机制 A4 A4 供应商评价模型供应商评价模型 A5 A5 流程组织切换流程组织切换 建立集团层统一的评
8、价模型，及评价模型的自身优化机制 基于组织和流程定义的业务试点及推广 建立基于集约化原则下的统收统放型业务管控组织及流程。供应商绩效管理总部、二级单位职能划分，流程设计落地。提提升升专专业业 B1 B1 品类分析品类分析 B2 B2 供应商分析供应商分析 B3 B3 闭环的供应商评价闭环的供应商评价 B4 B4 供应商发展策略供应商发展策略 设计战略寻源优先序，分析品类的特征，制定品类发展策略。导入供应商定位分析工具，通过分析供应商确定品类优选供应商区分 开发供应商评价支撑系统，推行供应商真实业绩评价 建立供应商发展策略库，通过供应商区分制定具体的品类供应商发展策略。2 0 1 7 年度供应商
9、管理发展目标 夯实 基础 A 1 组织和流程目录 I XXXX年度供应商管理发展目标 目标达成关键任务及计划 供应商评价范围及分工 供应商评估排程 V 关键工作附件 目录 I X X X X 年度供应商管理发展目标 目标达成关键任关键任务及计划 A1 A1 组织和流程组织和流程 目标?建立基于集团物资管理部建立基于集团物资管理部/供应商管理处与二级单位采购部门供应商管理处与二级单位采购部门/供应商管理，之间的组织管理关系，明确其岗位及职能划分关系。供应商管理，之间的组织管理关系，明确其岗位及职能划分关系。?建立及推行集团与二级单位针对新架构下的供应商管理业务流程。建立及推行集团与二级单位针对新
10、架构下的供应商管理业务流程。关键举措?明确岗位明确岗位 部门：集团物资管理部、二级单位采购部门；部门：集团物资管理部、二级单位采购部门；?定岗：确定设计岗位的职能定岗：确定设计岗位的职能 、权力、责任、考核、管理关系等。、权力、责任、考核、管理关系等。?定编：确定集团及二级单位定编：确定集团及二级单位 岗位的具体配置。（全职，兼职，岗位配备）岗位的具体配置。（全职，兼职，岗位配备）?计划完成时间：计划完成时间：?确定组织人员确定组织人员?确定人员确定人员 全职全职oror兼职。兼职。?计划完成时间计划完成时间?定义业绩引导关系定义业绩引导关系?推行及培训新业务流程、模板，工具、信息系统。推行及
11、培训新业务流程、模板，工具、信息系统。?确定业务工作编辑和对口管理关系。确定业务工作编辑和对口管理关系。?计划完成时间计划完成时间 关键任务及计划 A 1 组织和流程 目标?建立基于集团物资管关键任务及计划 A2 A2 品类架构品类架构&采购数据体系采购数据体系 目标?*。?*。关键举措?*；?*。?*?关键任务及计划 A 2 品类架构&采购数据体系 目标?*。目录 I XXXX年度供应商管理发展目标 目标达成关键任务及计划 供应商评价范围及分工 供应商评估排程 V 关键工作附件 目录 I X X X X 年度供应商管理发展目标 目标达成关键任年度供应商管理发展计划目录 I XXXX年度供应商
12、管理发展目标 目标达成关键任务及计划 供应商评价范围及分工 供应商评估排程 V 关键工作附件 目录 I X X X X 年度供应商管理发展目标 目标达成关键任年度供应商管理发展计划目录 I XXXX年度供应商管理发展目标 目标达成关键任务及计划 供应商评价范围及分工 供应商评估排程 V 关键工作附件 目录 I X X X X 年度供应商管理发展目标 目标达成关键任关键工作附件清单 关键工作附件清单 分析工具 PESTEL分析模型又称大环境分析，是分析宏观环境的有效工具，不仅能够分析外部环境，而且能够识别一切对组织有冲击作用的力量。它是调查组织外部影响因素的方法，其每一个字母代表一个因素，可以分
13、为6大因素：政治因素(Political)、经济因素(Economic)、社会因素(Social)、技术要素（technological）、环境因素(Environmental)和法律因素(Legal)。波特五力模型认为行业中存在着决定竞争规模和程度的五种力量，这五种力量综合起来影响着产业的吸引力。五种力量分别为进入壁垒、替代品威胁、买方议价能力、卖方议价能力以及现存竞争者之间的竞争。SWOT（Strengths Weakness Opportunity Threats）分析法，又称为态势分析法或优劣势分析法，用来确定企业自身的竞争优势（strength）、竞争劣势（weakness）、机会(opportunity)和威胁（threat），从而将公司的战略与公司内部资源、外部环境有机地结合起来。EMBA、MBA等主流商管教育均将SWOT分析法作为一种常用的战略规划工具包含在内。分析工具 P E S T E L 分析模型又称大环境分析，是分析宏
