1、战略管理：建立持续竞争优势 第17版第第6章章 战略分析与选择Copyright 2020,2017,2015 Pearson Education,Inc.All Rights Reserved本章目标(第1部分，共2部分)6.1 描述战略分析与选择的过程6.2 图解说明三阶段战略制定分析框架6.3 建立并运用优势-劣势-机会-威胁（SWOT）矩阵6.4 建立并运用战略地位与行动评价（SPACE）矩阵6.5 建立并运用波士顿（BCG）矩阵本章目标(第2部分，共2部分)6.6 建立并运用内部-外部（IE）矩阵6.7 建立并运用大战略（GSM）矩阵6.8 建立并运用定量战略规划（QSPM）矩阵6.
2、9 解释如何估算与建议相关的费用6.10 论述企业文化在战略分析与选择中扮演的角色6.11 确定并讨论战略分析与选择中要考虑的重要政治因素图 6.1 战略管理综合模型资料来源:Fred R.David,“How Companies Define Their Mission,”Long Range Planning 22,no.1(February 1989):91.See also Anik Ratnaningsih,Nadjadji Anwar,Patdono Suwignjo,and Putu Artama Wiguna,“Balance Scorecard of Davids Strat
3、egic Modeling at Industrial Business for National Construction Contractor of Indonesia,”Journal of Mathematics and Technology,no.4,(October 2010):20.战略形成与选择的过程(第1部分，共3部分)建立一套易于管理、最具吸引力的备选方案。企业务必综合考虑各种方案的优缺点及成本与收益。战略形成与选择的过程(第2部分，共3部分)先前参加过使命陈述、内外部分析的管理者和员工应该参与到备选战略的拟定和评价中战略形成与选择的过程(第3部分，共3部分)备选战略需要在
4、一系列会议上进行评价和讨论。备选战略应以书面形式列出。当参与者确定并理解所有备选战略时，需要对备选战略按吸引力进行排序。图6.2 战略制定分析框架综合的战略制定框架(第1部分，共3部分)阶段阶段 1 输入阶段输入阶段 概括了制定策略所需的基本输入信息 包括EFE矩阵、IFE矩阵以及CPM矩阵综合的战略制定框架(第2部分，共3部分)阶段阶段 2-匹配阶段匹配阶段 侧重于通过结合关键外部和内部因素形成可行的备选战略方案 工具包括优势-劣势-机会-威胁（SWOT）矩阵、战略地位与行动评价（SPACE）矩阵、波士顿（BCG）矩阵、内部-外部（IE）矩阵和大战略矩阵（GSM）综合的战略制定框架(第3部分
5、，共3部分)阶段阶段 3-决策阶段决策阶段 涉及定量战略规划矩阵（QSPM）揭示了备选方案的相对吸引力，为选择特定战略提供了客观基础。匹配阶段(第1部分，共3部分)优势优势-劣势劣势-机会机会-威胁（威胁（SWOT）矩阵矩阵帮助管理者制定了4组战略：SO（优势-机会）战略 WO（劣势-机会）战略 ST（优势-威胁）战略 WT（劣势-威胁）战略匹配阶段(第2部分，共3部分)S O战略战略 利用公司的内部优势把握外部机会 W O战略战略 旨在借助外部机会弥补内部劣势匹配阶段(第3部分，共3部分)S T 战略战略 利用企业的优势，回避或减少外部威胁的冲击 W T战略战略 弥补内部劣势并规避外部风险的
6、防御性策略图 6.3 一家电脑零售店的SWOT矩阵S W O T 矩阵(第1部分，共2部分)1.列出企业的关键外部机会。2.列出企业的关键外部威胁。3.列出企业的关键内部优势。4.列出企业的关键内部劣势。5.将内部优势与外部机会相匹配，将结果填入SO战略对应的单元格中。S W O T 矩阵(第2部分，共2部分)6.将内部劣势与外部机会相匹配，将结果填入WO战略对应的单元格中。7.将内部优势与外部威胁相匹配，将结果填入ST战略对应的单元格中。8.将内部劣势与外部威胁相匹配，将结果填入WT战略对应的单元格中。图 6.4 S P A C E 矩阵 (第1部分，共3部分)资料来源:Based on H
7、.Rowe,R.Mason,and K.Dickel,Strategic Management and Business Policy:A Methodological Approach(Reading,MA:Addison-Wesley Publishing Co.Inc.,1982),155.图 6.4 S P A C E 矩阵 (第2部分，共3部分)战略地位与行动评价战略地位与行动评价(S P A C E)矩阵矩阵 用两个轴和四个象限表明进攻、保守、防御和竞争这四种战略中哪一种最适合特定企业。图 6.4 S P A C E 矩阵 (第3部分，共3部分)两个内部因素(财务态势F P 和竞争
8、态势C P)两个外部因素(环境稳定性态势S P 和产业态势I P)是企业总体战略位置最重要的决定因素表 6.2 S P A C E矩阵轴(第1部分，共2部分)内部战略地位内部战略地位外部战略地位外部战略地位财务态势(FP)环境稳定性态势(S P)投资收益技术变革财务杠杆比率通货膨胀率流动资金需求变化营运资本竞争产品的定价空间现金流市场进入壁垒库存周转率竞争压力每股净收益易于退出市场市盈率商业风险SPACE矩阵战略态势示例表 6.2 S P A C E矩阵轴(第2部分，共2部分)内部战略地位内部战略地位外部战略地位外部战略地位竞争态势(C P)产业态势(I P)市场份额增长潜力产品质量盈利潜力产
9、品生命周期财务稳定性顾客忠诚度杠杆程度能力利用程度资源利用率技术保密易于进入市场对供应商和分销商的控制权生产效率、产能利用率资料来源:Based on H.Rowe,R.Mason,&K.Dickel,Strategic Management and Business Policy:A Methodological Approach(Reading,MA:Addison-Wesley Publishing Co.Inc.,1982);155-156.S P A C E 分析步骤(第1部分，共4部分)1.选择决定财务态势（FP）、竞争态势（CP）、环境稳定性态势（SP）和产业态势（IP）的一组变
10、量。S P A C E 分析步骤(第2部分，共4部分)2.对形成FP和IP因素的各个变量分别给出范围在+1（最差）到+7（最好）之间的评分。对形成SP和CP因素的各个变量分别给出范围在-1（最好）到-7（最差）之间的评分。S P A C E 分析步骤(第3部分，共4部分)3.计算F P、C P、I P和S P各自的平均分。4.将上面得到的F P、C P、I P和S P各自的平均分分别标在SPACE矩阵中对应的坐标轴上。5.将X 轴上标出的两个分值相加，将结果标在X 轴上的对应位置。将Y 轴上标出的两个分值相加，将结果标在Y 轴上的对应位置。根据X 轴和Y 轴的数值，标出这两个数值共同确定的点（
11、x,y）。S P A C E 分析步骤(第4部分，共4部分)6.画出从SPACE矩阵原点到坐标点（x,y）的方向向量方向向量。该向量就是企业可以采取的战略：进攻、竞争、防御或保守。图 6.5 战略态势示例(第1部分，共2部分)图 6.5 战略态势示例(第2部分，共2部分)资料来源:Based on H.Rowe,R.Mason,and K.Dickel,Strategic Management and Business Policy:A Methodological Approach(Reading,MA:Addison-Wesley Publishing Co.Inc.,1982),155.
12、图 6.6 脸书（Facebook）的SPACE矩阵波士顿(B C G)矩阵 B C G 矩阵矩阵 形象地描绘了各个事业部在相对市场份额和产业增长速度上的差异 有利于多部门企业通过考察不同业务单元的相对市场份额和产业增长速度来管理其业务组合。图 6.7 B C G矩阵(第1部分，共4部分)资料来源:Based on the BCG Portfolio Matrix from the Product Portfolio Matrix,1970,The Boston Consulting Group.图 6.7 B C G矩阵(第2部分，共4部分)问题业务问题业务 象限象限 I 公司必须决定到底是
13、采用加强型战略（市场渗透、市场开发或产品开发）来扶持它们，还是直接将它们卖掉。明星业务明星业务-象限象限 II 代表了组织最佳的长期增长和盈利机会。图 6.7 B C G矩阵(第3部分，共4部分)现金牛业务现金牛业务-象限象限 III 带来的现金收入超过所需的现金投入 应该得到有效管理，以尽可能长期保持强势地位 瘦狗业务瘦狗业务-象限象限 IV 处于低增长或零增长的产业中 不受企业重视，往往是企业清算、剥离或收缩的对象图 6.7 B C G矩阵(第4部分，共4部分)BCG矩阵的主要优点在于，促使人们关注企业各业务部门的现金流、投资特性及企业对不同业务的需要。图6.8 BCG矩阵示例图6.9 B
14、CG矩阵示例图 6.10 内外部（IE）矩阵(第1部分，共2部分)资料来源:Based on:The IE Matrix was developed from the General Electric(GE)Business Screen Matrix.For a description of the GE Matrix,see Michael Allen,“Diagramming GEs Planning for Whats WATT,”in R.Allio and M.Pennington,eds.,Corporate Planning:Techniques and Application
15、s l par;New York:AMACOM,1979.图 6.10 内外部（IE）矩阵(第2部分，共2部分)IE 矩阵矩阵基于两个关键变量：在x 轴标记的 IFE 加权总分和在y 轴标记的 EFE 加权总分 三个主要区域三个主要区域 增长与构建的部门 坚持并保留的部门 收缩或剥离的部门图 6.11 IE 矩阵示例图 6.12 IE 矩阵大战略矩阵(第1部分，共3部分)大战略矩阵大战略矩阵 基于两个评价变量：竞争地位和市场（行业）增长图6.13 大战略矩阵 资料来源:Based on Roland Christensen,Norman Berg,and Malcolm Salter,Poli
16、cy Formulation and Administration(Homewood,IL:Richard D.Irwin,1976),16-18.大战略矩阵(第2部分，共3部分)象限象限 I 继续集中力量于当前市场（市场渗透、市场开发）和产品（产品开发）是恰当的战略选择。象限象限 II 不能有效参与竞争 需要判断当前采用的竞争方法为何无效，并明确企业应当怎样变革才能提高自身的竞争力大战略矩阵(第3部分，共3部分)象限象限 III 必须迅速进行大幅度的变革，以避免形势恶化和被清算 应首先大幅度消减成本开支和减少资产 象限象限 IV 现金流量大、增长潜力有限，因此，相关多元化和不相关多元化都是可
17、行的战略。定量战略规划矩阵(Q S P M)定量战略规划矩阵定量战略规划矩阵(Q S P M)客观地指出了哪些备选战略是最好的。以第一阶段的输入信息和第二阶段的匹配结果为基础，客观评定各个战略方案。表 6.4 定量战略规划矩阵(Q S P M)备选战略方案关键因素关键因素权重权重战略战略 1战略战略 2战略战略 3关键外部因素经济政治/法律/政府社会/文化/人口/环境技术竞争关键内部因素管理营销财务/会计生产/运营研发管理信息系统建立 Q S P M 的步骤(第1部分，共2部分)1.在QSPM的左栏中列出公司关键的外部机会和威胁，以及内部优势与劣势。2.给出每个关键外部及内部因素的权重。3.检
18、查第二阶段（匹配阶段）的矩阵，确定企业应当考虑实施的备选战略方案。建立 Q S P M 的步骤(第2部分，共2部分)4.给出吸引力评分吸引力评分(A S)5.计算吸引力总评分（吸引力总评分（TAS）6.计算吸引力总评分合计（吸引力总评分合计（STAS）Q S P M 矩阵的优点 依次或同时对一组战略进行考察 要求战略制定者在决策过程中综合考虑内外部因素 可以应用于各种规模的企业，不论是营利性组织还是非营利组织QSPM 矩阵的局限性 总是要求对AS分数做出直觉判断 QSPM的因素和战略选择在很大程度上取决于先前信息输入和匹配矩阵/分析的结果表 6.5 一家电脑零售店的QSPM矩阵(第1部分，共3
19、部分)表 6.5 一家电脑零售店的QSPM矩阵(第2部分，共3部分)表 6.5 一家电脑零售店的QSPM矩阵(第3部分，共3部分)如何估计与建议相关的成本 术语“建议”指“选择实施的任何备选战略”。由于货币和/或非货币约束，没有公司能够实施匹配矩阵中提出的所有备选战略，因此公司利用QSPM和专家判断来选择特定战略。战略分析和选择中的文化和政治因素 基本不要求进行文化变革的战略更具吸引力，因为深刻的文化变革往往需要经历相当长的时间，并需要企业付出巨大的精力。政治权术会消耗宝贵时间，破坏组织目标，消耗人员精力，并导致一些优秀员工流失 政治偏见和个人偏好会在战略选择决策中产生不良影响Copyright
