1、 提升行政效能之基本技巧 主講教授介紹鄧振源教授(1992年至華梵任教)學歷：大同大學五專部機械工程科 台灣科技大學工業管理系學士 交通大學交通運輸研究所碩士 交通大學交通運輸研究所博士經歷：大同公司產品設計工程師 台糖公司產副品管理師 國科會助理研究員 華梵大學工管系副教授講題內容n楔子n管理的概念n服務品質n行政效能n從自然中學習管理之道n華梵大學之園林教化楔 子全球人口6,250,000,000人台灣人口23,000,000人台北縣市人口6,000,000人台北縣人口3,800,000人華梵大學教職員人數教師 約140人職員 約130人合計 約270人華梵組織單位人數4 -20人有緣才能
2、相聚相聚機率全球：千億分之64百億分之32台灣：億分之1787台北縣市：億分之67千萬分之33台北縣：千萬分之1153樂透中獎機率小樂透：三百萬分之1大樂透：億分之7惜 緣管理的概念經營與管理經營：中華文化用語管理：美國企業用語Management經營l太保召公朝至于落、卜宅，厥既 得卜，則經營 l經始靈台，經之營之，庶民攻 之，不日成之 (經營為看風水、測量度治)管理經由他人的努力與合作而把事情完成n效率(efficiency)：把事做好n效能(effectiveness)：做對的事管理的根本觀念是根本，工具方法是枝節l物有本末，本亂而末治者否矣。l荃者所以在魚，得 魚而忘荃。管理的內涵(1
3、)管事 技術理人 藝術n你不能管我，你不能不理我。管理的內涵(2)l工程科技興百業 管事待人存正理l人人歡喜愛做事 事事關心樂助人管理的內涵(3)運轉服務系統設計管理功能效用回饋改善投入各種資源服務產出品質投入管理的資源l人力(manpower)l資金(money)l原料(material)l設備(machine)l方法(methods)l市場(market)l士氣(morale)l管理資訊(management information)l管理哲學(management philosophy)l管理環境(management environment)管理功能計劃(planning)組織(org
4、anizing)用人(staffing)領導(leading)控制(controlling)訓練(training)計劃l目標導向l事先準備l鑑往知未l重視預測l整體考量l執行效率l彈性應變l光明正大組織l明確定位l層級架構l權責分明l分工合作l組織精減l講求效率l職務任期l彈性變化用人l舉人以賢l用人唯才l德才兼備l用人不疑l適才適所l不吝拔擢l強化訓練l團隊合作領導l智慧內韞l以德服人l知人善用l寬大為懷l注重誠信l賞罰公平l以身作則l功成不居控制l力求平穩l憂患意識l過不憚改l試用觀察l績效考核l是非分明l降低傷害l掌握方向訓練l學而時習l溫故知新l先通後專l知行合一l人盡其才l鼓勵進修
5、l主管支持l團隊學習管理循環計劃執行考核改善ADPC管理的迷思l管理就是企業管理l有一種正確的組織結構l有一套正確管理人的方法l管理能學或不能學人的重要性l集中眾人的才智，可以產生難以置信的力量 (P.Drucker)l適當任用人員，才是運用所有資源使其發揮到極致的有效方法。l人是最大的資源，不是成本。l心靈(mind)為極重要資源。人的管理方式(1)1800 1930 1960 1980 2000古典時代人群關係時代人力資源時代資訊時代 新世紀時代人的自覺人的自覺人的創新與學習人的創新與學習善以用人善以用人善以待人善以待人有效地用人有效地用人(視人為物，人是機器視人為物，人是機器)人的管理方
6、式(2)lX理論：人是被動的，必須嚴加看管。lY理論：人是主動的，自己會做好。lZ理論：人要彼此信任，才能發揮創造力。人的管理方式(3)l生理的需求(physiological needs)l安全的需求(safety needs)l社會的需求(social needs)l自尊的需求(esteem needs)l自我實現的需求(self-actualization needs)n馬斯洛(A.Maslow)的需求層次理論用心管理l請不要否定我，即使你不同意(平等心)l請聽我說，並了解我(忍耐心)l請以體諒的心，告訴我實情(真誠心)l請體會我的善意(關懷心)l請肯定我內在的優點(平實心)以人為本的管
7、理思惟l培養對人的基本信任l提供支持與激勵的環境l努力促進與持續組織學習l建立自律的倫理規範l擴展組織伸展的空間l建立新的道德契約員工是寶l尊重人還要高度肯定人的思惟力。l容許犯錯，謝謝你犯錯，但請不要再犯第二次。l讓員工感受到自已的價值，有成就感。l員工潛力無限，不能只會做一件事。l不但知道如何做(how to do)，還知道做什麼(what to do)。l工作一成不變，只是聽命行事。l不容許犯錯，犯錯要罰。l棍子與胡蘿蔔，用獎勵與懲罰驅動員工。l員工能力有限，只要將自己工作做好就好。l員工只知道如何做(how to do)。員工是豬服務品質服務l人生以服務為目的l服務以顧客滿意為目的l為
8、人民服務、為眾生服務l主動發掘顧客的需要服務系統設計(1)l服務需求的變異程度l顧客接觸程度服務系統設計(2)服務需求的變異性顧客接觸程度高中低無高中低無服務服務標準化標準化服務服務客製化客製化服務系統設計l針對方便性以利服務人員合作無間l組織有能力處理任何服務需求的變異l服務系統提供的服務極為可靠l服務系統提供的服務品質優良且一致l能讓顧客滿意品質 指產品或服務符合顧客期望或超過顧客期望的能力。服務品質l能一致地符合顧客期望的程度。l消費者對服務的滿意程度。l消費者事前預期與實際感受的服務，二者之間相互比較的結果。服務品質的決定因素l可接近性l溝通能力l作業能力l有形實體l瞭解顧客程度l反應
9、性l可靠性l信用度l安全性l禮貌服務品質的缺口(1)缺口1：最高管理者與消費者之間，對服務品 缺口2：最高管理者與部門主管之間，對服務服務品質的缺口(2)質的認知差距。品質的認知差距。缺口3：部門主管與現場才務人員之間，對服缺口4：現場服務人員與消費者之間，對服務服務品質的缺口(3)務品質的認知差距。品質的認知差距。缺口5：消費者期望的服務品質與實際接受服務品質的缺口(4)到的服務，二者之間的差距。缺口1發生的原因l對顧客沒有詳盡的分析。l對顧客的期望認知不正確。l市場區隔未做好。l組織層級太多，服務傳遞過程中，資訊產生扭曲。l急於推出新的服務項目，未做詳盡的需求分析。缺口2發生的原因l未將顧
10、客的期望設計在服務規格中。l組織缺乏明確的服務觀念。l高階管理人員未充分支持。l服務設計未與顧客充分溝通。l服務人員未能充分瞭解服務的規格要求。l設計的服務規格與組織文化有差異。l設備及技術無法滿足服務規格的需求。l服務作業程序無法適應服務規格的要求。l服務規格太複雜而難以執行。缺口3發生的原因l宣傳過於跨大，給顧客不正確的承諾。l宣傳未與服務方式整合。l服務人員未依服務規格辦事。l服務作業部門與公關文宣部門溝通不良。l顧客誤解文宣廣告的訊息。缺口4發生的原因l顧客有過高或不正確的期望。l服務小瑕疪致顧客全盤否定好服務。l服務過程品質不佳。l服務系統設計不良，無法提供穩定的服務品質。缺口5發生
11、的原因服務品質的構面(1)安全性(security)一致性(consistency)態度(attitude)完整性(completeness)調節性(condition)接近性(availability)即時性(timing)Sass et al.(1978)有形性(tangible)可靠性(reliability)反應性(responsiveness)保証性(assurance)關懷性(empathy)Parasuraman et al.(1988)服務品質的構面(2)服務品質的衡量構構 面面認認 知知 問問 項項有形性有形性1.1.應有現代化的設備。應有現代化的設備。2.2.應有可見且吸引
12、人的設施。應有可見且吸引人的設施。3.3.員工應有整潔清爽的外表與服裝。員工應有整潔清爽的外表與服裝。4.4.應有一些溝通或指導標示小手冊。應有一些溝通或指導標示小手冊。可靠性可靠性5.5.應堅守承諾。應堅守承諾。6.6.應在顧客遭受問題時盡力協助解決。應在顧客遭受問題時盡力協助解決。7.7.應在第一次就把工作做對。應在第一次就把工作做對。8.8.應在其答應的有效時間內爲顧客服務。應在其答應的有效時間內爲顧客服務。9.9.應保持正確的記錄。應保持正確的記錄。反應性反應性10.10.應對顧客提供詳盡的業務介紹。應對顧客提供詳盡的業務介紹。11.11.應對顧客做立即性的服務。應對顧客做立即性的服務
13、。12.12.應有服務顧客的意願。應有服務顧客的意願。13.13.絕不會因為太忙而疏於回應顧客。絕不會因為太忙而疏於回應顧客。保證性保證性14.14.員工行為會建立顧客的信心。員工行為會建立顧客的信心。15.15.顧客在交易時應有安全的感覺。顧客在交易時應有安全的感覺。16.16.應保持對顧客的禮貌。應保持對顧客的禮貌。17.17.應有足夠的知識以回應顧客的問題。應有足夠的知識以回應顧客的問題。關懷性關懷性18.18.應給予顧客個別性的注意。應給予顧客個別性的注意。19.19.對顧客的購買行為應具有便利性。對顧客的購買行為應具有便利性。20.20.應有能力給予顧客個別照顧。應有能力給予顧客個別
14、照顧。21.21.應以顧客利益為優先。應以顧客利益為優先。22.22.應能瞭解顧客個別性的需要。應能瞭解顧客個別性的需要。SERVQUAL 量表 全面品質管理(1)(Total Quality Management；TQM)組織機構內每一個人都能持續不斷從事品質改進，以達到顧客滿意。全面品質管理(2)1.發掘顧客的需要2.設計符合顧客需要的服務3.設計作業程序，使員工容易第一次就把工作做好4.追蹤作業結果，以改善服務過程5.將這些概念延伸至上、下游單位TQM成功因素l高階主管的重視與參與l持續改進l競爭性標竿l員工授權l團隊合作l決策基於事實而非觀念l品質改善工具的知識團隊合作l棒球隊的團隊l
15、足球隊的團隊l網球雙打的團隊行政效能生命週期n組織過於龐大複雜q內部任務紛雜岐異，主管控幅過大。q成員角色曖昧，職權劃分不清。q功能過於複雜，協調功能不彰。行政組織的病癥(1)n組織過度監控l組織簡化，工作單調，威權專制。l行政作業僵化，應變能力差。l分工過細密，能力發展受侷限。行政組織的病癥(2)n行政運作機械化l成員冷漠、無力感，行禮如儀。l人與組織產生疏離感。l將服務對象物化。行政組織的病癥(3)l個人在組織內尋求定位的障礙：不知為何而戰。l行為動機的障礙：沒有歸屬、安全、地位、尊重、發展及價值感。l認同的障礙：缺乏團體的認同與肯定，難以有表現。行政人員的病癥(1)l適應的障礙：適應不良
16、、受到排擠、打壓，才能難以發揮。l溝通的障礙：互動的團體互相對應，折耗戰鬥力。l合作的障礙：組織內部資訊流程故障或被操控，組織沒有效率，腐敗無能。行政人員的病癥(2)l彼得原理(Peter Principle)職位愈往上升，愈可能不勝任，任意任用私人，組織無形擴大。3P現象(1)l帕金森定律(Parkinsons Law)為了統御的便利，領導者喜歡任用才能不如自己的屬下，冗員增加，組織虛無膨脹。3P現象(2)n帕特法則(Parter Rule)職權越大，能力越差，外行領導內行，劣幣驅逐良幣。3P現象(3)l沒有分層負責：使喚不動 高層靠體力：奔波忙碌，事必躬親。中層靠定力：簽蓋如儀，有請指示，
17、隨機附和。低層靠推力：依法辦理，有例援例，無例則推。行政的一般病態現象(1)行政的一般病態現象(2)l官腔官調，晚娘臉孔。l上級授意辦理，不肯形諸文字，日後追究責任，上級一推了事，下級經辦出事。l上下溝通不良，層層蒙混欺騙，只做表面工夫。資訊扭曲誤解，政令窒礙難行。l出工不出力，出力不出活，偷懶幹私活。l平行溝通不良，本位主義作崇，團隊合作困難。l甲等考績輪流分配，大家雨露均霑。l向上巴結奉承，爭功諉過成習。l等因奉此，文件成山，耗費人力於無用文書中，製造忙碌辛苦假象。行政的一般病態現象(3)l一團和氣，相互掩弊，沒有是非，只有利益。l派系結盟，肥水不落外人田。l因循故例，毫無創新，一灘死水。
18、l謀官如鼠，得官如虎，玩權弄法，因權腐化。l推託刁難，用一千個理由拒絕，就不會想一個理由幫忙。行政的一般病態現象(4)l同類互比：競爭或中傷l印象概推：以偏概全l投射效應：我欲人欲l鄰近如親：遠親不如近鄰工作行為的通性(1)l相互回報：關心或包庇l相似相親：相似員工在一起l替罪羔羊：死道友不死貧道l責任擴散：法不罰眾工作行為的通性(2)l行政人員的首要作用，就是發展並維持溝通系統。l運用各種方法傳達消息、事實、觀念、感覺及態度，以達成共同瞭解的活動。有效溝通(1)n原則 確定目標(Focused)具有彈性(Flexible)迅速處理(Fast)友善對待(Friendly)有效溝通(2)l了解所
19、屬組織與員工l實事求是l訂定明確目標及優先順序l後續追蹤領導人的重要行為(1)l論功行賞l傳授經驗以提升員工能力l了解自我(誠實面對自已)l以身作責領導人的重要行為(2)l領導人是組織機構希望的化身，請明白告訴全體人員：願景(vision)為何？任務(missions)為何？目標(objectives)為何？策略(strategies)為何？l組織價值觀的形成高效能組織的核心l工作合理化 找出更有效的工作方法與程序，以提高工作效率。l工作改善 運用觀察、分析、綜合、証實的方法，找出資源有效利用的作法。行政效能的強化l改善活動始於問題的發掘。l問題製造者不會感受問題的存在。l一般人碰到問題常隱匿
20、它、忽視它。l問題就是可能的寶藏，正視它、解決它。l犯錯就是問題的顯現。問題是寶藏l提高學校服務品質及行政效能。l使管理人員更重視師生的需要。l每個人都能參與，具有人本思惟。l提升學校的競爭力。l兼顧努力過程與結果。l高階主管與基層人員能共同努力。改善的好處1.整理（seiri）區分需要與不需要的物品，將不需要的物 2.整頓（seiton）所有物品都有定位。改善活動的的五個步驟(1)品處理掉。3.整潔（seiso)確保工作場所的整齊清潔。4.教養（seiketsu）培養整齊清潔的習慣，並從個人做起。5.紀律(shitsuke)在工作現場應確實遵守作業規範。改善活動的五個步驟(2)品質改善工具(
21、1)l特性要因圖l查檢表l柏拉圖l層別法l散佈圖l推移圖l直方圖品質改善工具(2)l關連圖法l系統圖法lKJ法l箭頭圖法l矩陣圖法lPDPC(Process Decision Program Chart)法l矩陣數據解析法變革管理l改善正在從事中的每項工作l活用既有成功服務的知識l學習革新(創新拋棄再創新)l以執行為導向。l以事實為根據。l建立運作機制、坦誠對話。l需與績效改善做連結。l預想並討論有待進行的具體事項。l每階段都繼續保持執行的紀律。變革成功因素迎接挑戰(1)l服務品質是學校存續的關鍵。l全面控制每一活動作業的品質。l學校所有成員培養隨時隨地追求工作改善的工作態度。l學校當局決定推
22、動一項全面性的品質改善活動。l讓品質改善活動成為一個持續的活動。l學校更重視教育訓練。l學校當局設立品質改善小組，負責品質改善的推動及服務品質的評鑑。l品質改善的執行，列入人事考核項目。迎接挑戰(2)n小團體活動 組織內工作現場中非正式、自願組成的小團體，舉行品質改善及人力發展的研討活動。如：品管圈(QCC)、零錯誤運動、品質升級運動、思考圈、工作研討圈等。向高峯挺進(1)n提案制度 提供個人導向改善的管道，讓組織所有員工都能培養改變工作與改善工作的積極態度。不但要更努力工作，而且要更漂亮工作。向高峯挺進(2)n組織內活動 凝聚員工的心理動向，促進溝通，激發士氣。主要區分為四類：向高峯挺進(3)l創造快樂的工作場所l增進員工健康l節約浪費、降低成本l尋求突破、解決現有問題結 束
