1、你听到的你听到的留住留住5%你读到的你读到的留住留住10%你看到的你看到的留住留住20%你讨论的你讨论的留住留住40%你力图实施的你力图实施的留住留住70%你教授的你教授的留住留住90%1.1 什么是领导者？领导者是那些可以清楚地告诉人们如何做领导者是那些可以清楚地告诉人们如何做得更好，并且能够描绘出远景，激发人们得更好，并且能够描绘出远景，激发人们努力的那种人。努力的那种人。控制控制复杂化复杂化统治者统治者帮助帮助简单化简单化加速器加速器两种不同的思维模式描述你的远景和目标描述你的远景和目标谈论你最近的成功谈论你最近的成功分析过程分析过程关注问题关注问题关注解决方案关注解决方案解释你最近的进
2、步解释你最近的进步关注你的强项和资源关注你的强项和资源向那些在过程中有贡献向那些在过程中有贡献的人致谢的人致谢领导 Vs.管理者 运用个人权力 鼓舞和激励 有远景目标 创造价值观 激发变革 分享权力 乐于授权 确定方向 使人们团结一致 重效果领导领导管理者管理者1.2 想当元帅的兵才是好兵CEO十诫 解决问题 实现结果 渴望成功 人际能力 信任团队 控制压力 喜欢变化 自知之明 达成交易 相信自我让活泼型统筹起来 学会聆听，少说一半 关注他人的兴趣，记住别人的名字“晴天朋友”和“雨天朋友”做好计划，并切实执行让和平型振奋起来 尝试新鲜事物 尽量获得热情 学会说出自己的感受 要有主见，学会拒绝
3、开始行动让完美型快乐起来 不要自找麻烦 关注积极面 不要花太多时间计划 放宽对别人的要求让力量型缓和起来 学会放松，给自己安排娱乐活动 耐心，低调 减低对别人的压力 请别人协助，而不是生硬地支配别人 停止争论，学会道歉1.4 管理者的三大角色 信息沟通角色 上级与下级 横向 人际关系角色 对内 对外 决策者角色1.5 如何做好决策？问题问题事实事实症结症结解决方案解决方案双向核实双向核实最佳选择最佳选择1.6 管理者的核心能力变革领导变革领导目标目标/方向方向设定设定培训授权培训授权有效沟通有效沟通赏罚分明赏罚分明2.1 选才中的分工 设计申请表格参与面试选择并实施心理测验取证参与雇佣决定给经
4、理以适当的培训和咨询确定所需的能力确定所需的能力评估候选人评估候选人做雇佣决定做雇佣决定人力资源部门人力资源部门一线经理一线经理2.2 雇佣中的误区 象我 相信介绍信(人)触及对方尊严 首因/近因效应 晕轮效应/负面效应 从众心理 轻易许诺 寻找“超人”忽视情绪智能招聘流程会做，能做会做，能做知道为什么要做知道为什么要做很重要，所以做很重要，所以做行行为为技能技能知识知识价值观价值观自我定位自我定位需求需求人格特质人格特质是我该做的是我该做的我要做我要做生来就是做这种事生来就是做这种事挑选标准(个人特性)标准：就与团队其他成员合作而言，个人的价值观念是什么？主动性：个人在解决问题时是积极主动还
5、是被动应付？组织机构的认同感：个人是否全身心投入实现组织机构目标的努力之中？对压力的承受力：个人是否有办法应付由于实施团队概念将会带来的压力？挑选标准(人际行为)影响：个人用何种方法去影响他人？敏感性：个人对他人的感情和意见是否表现出灵敏的感受性？帮助他人进步：个人是否已经充当过其下属或同僚的指导或教练。可信赖度：个人是否实践了自己的所有承诺？2.4 销售人员招聘 更具知识化和个性化 可选择的范围更大 人际能力在下降 面试技巧在上升(反面试)求职的心理是什么？心态 学习的主动性 对个人价值的考虑客户的购买心理？人判断销售人员的正直程度 公司判断所属公司“实力”产品判断对其需求的满足 价格最后购
6、买的因素从客户角度看 最喜欢的销售人员 换位思考，善于理解别人 创新，时常能给出好的建议 诚实可靠 经常主动关心和帮助别人 有韧性，不怕被拒绝 最讨厌的销售人员 话多 欺骗 不负责任 没主意 没耐性销售雇佣中的误区 这个行业里来的 在原来公司销售做得不错的 踏实肯干，吃苦耐劳的 八面玲珑的 有关系有背景的 技术功底深厚的 胆大有冲劲的 走不出的销售怪圈 高流动率和低效率 80%的销售成果源于20%的销售人员 55%的销售人员都应该换工作 无效的招聘标准 年龄 经验 教育“谁都可以”的招聘方式 潜在的巨大成本？企业的形象？销售人员的地位？人才资源库 公司现有职员 为竞争对手工作的人“转变”中的妇
7、女 下岗职工 老年人群 身体上有残疾的人群 过去十分优秀的应聘者2.5 甄选纬度举例(销售市场)设身处地 自信 自我激励 交流 灵活性 决断力甄选纬度举例(研发服务)创造力 分析和理性思考 力求最好 商业道德 可靠性 关注细节人力资源甄选维度 适应性 认可他人 团队协作 趋势的确定 责任感 解决问题应该传递给候选人的信息 描述公司在干什么 提供有关事实及数字 描述公司的历史 描述空缺的职位 描述工作环境 描述职业生涯发展机会 鼓励求职者提问题你在面试中是如何支配时间的？行动或目标多少分钟？面试的开始部分寒暄等面试的结束部分收尾及告别给应聘者提供的问问题机会对应聘者作“公关”宣传公司协助应聘者作
8、出合适的工作选择以上时间的总和：在一次典型的面试中你想考核多少种因素？在一次60分钟的面试中你还剩下多少时间评估这些因素？你能用于考核每一项因素的时间是多少？2-33-55-81-24-715-25STAR的方法目标目标 TargetTarget行动行动 ActionAction结果结果 ResultResult情景情景 SituationSituation举例：地区经理职位的替换图职位候选人赵勇王军张民在目前工作中的表现435何时具备提升资格2年后2年后现在提升潜力得分857887地位排序231人才替换表现在任的经理级及主管级员工现在任的经理级及主管级员工有潜力的替换者有潜力的替换者打分如能
9、升职（第1及第2选择）姓名 职位 年龄 替换日期 表现 潜力 注明职位和时间 姓名 职位 何时就绪3.1 管理者在培训中的角色 培训的角色 解决问题的角色 导师的角色 职业辅导辅导核心技巧 设定培训目标设定培训目标 设定愿景设定愿景 制定培训计划制定培训计划 挑选培训时机挑选培训时机 挑选培训地点挑选培训地点 倾听倾听 心理解压心理解压 愿景激励愿景激励 讲解培训要领及原则讲解培训要领及原则 示范示范 循序渐进循序渐进 巩固，复习巩固，复习 放手让学员锻炼放手让学员锻炼 鼓励冒险鼓励冒险 寓教于乐寓教于乐 接受失败接受失败 即时反馈即时反馈 即时奖励即时奖励 不断重复要领不断重复要领 跟踪辅导
10、跟踪辅导 功成名就，即时隐退功成名就，即时隐退培训及发展计划手段千差万别 阅读：书，文章，专业月刊等 观察：公司内部和外部的专业同行 行为模仿：模仿那些有令人信服的技巧的人 研究：寻找某一领域的信息 实践：在实际工作中实践新的技巧和行为 咨询：从其他人那里寻找建议 课程：公司培训课程，外部研讨等 在职机会：试上新项目，代替休假的员工，工作轮换，接受特殊任命，做某任务小组的负责人 工作外的机会：参加某协会等分析培训需求的方法 工作分析、任务分解错误分析绩效评估工作知识、技能测试员工/客户问卷调查 员工面谈实地观察实地观察管理层的要求管理层的要求管理者工作日志管理者工作日志/报告报告生产生产/营业
11、统计数据营业统计数据品管品管/事故事故/投诉投诉/人事记录人事记录公司人才梯队计划公司人才梯队计划培训相关工作重要性调查结论 (请用请用1-91-9来标志各项重要性的程度来标志各项重要性的程度,1,1代表最重要代表最重要,9,9代表最不重要代表最不重要)参训学员参训学员培训讲师培训讲师部门主管部门主管培训前培训前培训中培训中培训后培训后#哈佛大学针对七十余家机构的专家所做调查的结论哈佛大学针对七十余家机构的专家所做调查的结论769543281哪些是可以授权的 可以授权的工作 日常的工作以及需要专业技术的工作 收集事实与数据的工作，准备报告 可以代表其身份出席的工作 某些特定领域中的决定 监管项
12、目 不可以授权的工作 下达目标 人事问题(如激励、保持士气)解决部门间的冲突 发展及培养下属 任务的最终责任 维护纪律和制度管理者该授权了，当他：自己没有太多时间用在管理和决策上 自己的时间总不够用，有很多事务性的事要做 需要经常把工作带回家去做 总感觉别人做事没有自己做的放心 要求员工把每件事都向自己汇报3.7 授权的程度能能力力信信心心独裁独裁民主民主指示式指示式telling指导式指导式selling协商式协商式consulting参与式参与式participating共同式共同式joining放弃式放弃式abdicating行动前等候行动前等候先请示再行动先请示再行动先建议再行动先建议
13、再行动先行动再立即汇报先行动再立即汇报先行动再例行汇报先行动再例行汇报行动后行动后定期汇报定期汇报权力与威信影响力的差异项目职务权力威信影响力来源完全依靠个人的素质、品德业绩和魅力而来范围不受时空限制，可以超越权限甚至超越组织的局限大小不确定，因人而异，同一职位上的经理，有的人有影响力，有的人没有方式自觉接受，是一种内在的影响3.9 八种树立个人威信的方法 保持健壮的体魄 不要等问题找到你头上 善于化整为零 具有较准确的前瞻性 讲信用，讲实效 公正 防止嫉妒 应当知道自己的竞争对象4.1 掌握上司的心理 自尊心强 依赖下属 整体考虑 责任重大 忍受孤独 与上司相处的八项原则 一、花时间关心以下
14、问题：哪些工作能够减轻上司的负担？为了使我的上司看上去远远超过周围的同事和领导，我能够做什么？上司如何评价我的工作？我如何能进一步改善上司对我的看法？上一次我在工作中作出了明显的贡献是在什么时候？我的胆子够大吗？二、不要对上司敬而远之，了解上司的热键与上司相处的八项原则(续1)三、学会PMP 不要因忌拍马屁之嫌而远离上司 只有与工作实力相称时，拍马屁才能发挥效果 无谓的奉承是大可不必的 四、不要排斥上司，不要忽视上司的上司 体会上司的立场 直率承认上司的优点 五、避免锋芒毕露与上司相处的八项原则(续2)六、利用好上司的职位 借助有名气的人的影响力 经常安排上司出席重要的场面 七、把功劳让给上司
15、 克制自吹自擂的念头 在重要关头为上司留颜面 八、在适当的时候请上司出面，并为其做好充足的准备获得上司的信赖 抓住适当时机主动表达自己的想法和愿望 遵守约定，言行一致 成为不该开口就绝不开口的人 实际成绩 将与自己工作有关，而对上司又极端重要的信息，及时提供给上司 把握上司的期望 即使意见相同，也要用自己的语言把它表示出来4.2 了解部下的层次 简历、经验、家庭、兴趣、专长，性格、内心世界，干劲、诚意、热诚、正义感等。事先推测部属行动，在其遇到困难时给予适时的支援 知人善任，发挥其工作上的最大潜力 列出他们各自的5项最突出的实际能力 列出为提高工作业绩，他们各自最需要做的3件事情 确定其个人在
16、队伍中的定位 列出其个人对你工作最有帮助的3个方面技术专家完美者凝聚者监督者信息者创新者推进者协调者实干者任务导向型任务导向型团队导向型团队导向型问题导向型问题导向型(1)功高盖主 不服从 研究其本人的特征 经常沟通 分派一些需要团队合作和领导辅导的工作给他 领导自我反省 变更业务范围 服从 不泼冷水，学会赞扬，不要吝啬你的夸奖 不要企图掠夺其功劳，甚至将功劳让给他，让其享受成功的喜悦 鞭打快牛，用更高的目标去激励(2)管理完美主义的员工 要知道他们是敏感而且容易受伤 提出周到有条不紊的办法 具体实践诺言 更细致、更精确、更理智 从问题的正反两个方面讨论 务实 不越轨，遵循规章制度办事 注意个
17、人及工作环境的整洁(3)管理“老黄牛”的员工 尊重对方的性格特点 耐心，切忌不要过分热情 找共同点：象我，投其所好 谈话时先多问封闭式问题 不用经常追问事情进行得怎么样 把目标定明确 引导其尝试新鲜事物，组织丰富多彩的活动 称赞 培训，让其掌握说出其自身感受的技巧(4)标新立异 管理方式 尊重特点，不要放弃对他们的希望 试着争取他们的信任，而不是给他们下马威 为其创造良好的交往氛围 适才适岗(5)有靠山 管理方式 让他们的自信更多地展现在工作岗位上 深入谈话，不要回避有关其身份的问题 表扬要适度，批评要公正 发扬团队精神，相互关心荣辱与共来吸引他们(6)推诿责任 解决方案 上司先树立勇于承担责
18、任的榜样 SMART目标 成功授权你来做你负责 更多培训(7)业绩平平 管理方式 重视他们的意见，超出他们的想象范围 加强一些感情上的交流(小礼品)为他们制定个人发展计划，让其感到公司的需要 定期总结，让他们看到自己的进步(8)挑剔爱找碴儿 解决方案 事先与其商量，让他有参与感，尽量用“咱们”先寻得别的同事的支持，运用同事间的压力 看优点，强调整体的利益 不能接受时，充分表达你的感受 不要妥协，而是反将一军 不做人生攻击以免两败俱伤(9)夸夸其谈 管理办法 对那些有能力却缺乏工作意愿的员工，应设法给他提供发挥潜能的机会 将高难度的工作给他 当内训师 目标管理 检查公司的激励政策是否有效 激发行
19、动力(10)敏感脾气暴躁 解决方案 暂时回避 故意低一些声音，运用音乐 同理心 表扬他们工作中做得好的部分 建议他们将你不满意的部分做得更好(11)消极悲观 如何快乐起来 找到事情真相，不要仅凭借想象 明确地写出心中的忧虑，了解事情最坏的情况 认识到成功需要时间和过程，并开始行动 去做自己害怕的事情 认识到一切会过去(12)小人 对付方法 以其人之道还治其人之身 杀鸡给猴看 以柔克刚 分而治之 调虎离山 化敌为友4.4 提高部下工作成效的方法 简单鼓励的言语 良好的人际关系 个性的发挥 逐渐积累起的工作经验 指导后进(责任感/荣誉心/满足感/喜悦感/优越感)混合编制 想做的、喜欢做的事情提高部
20、属工作成效的方法(续)心理健康、工作顺利 有利于个人能力增长的工作 自认为是好的工作 重要的工作 在大庭广众之下将最困难最光荣的工作交给下属 听到别人对下属的非议时，当即予以驳斥 下属发生工作失误时，给予不过分的安抚和照顾 下属确因客观原因失败时，敢于将责任承担过来 新工作的尝试被认为是一种荣誉纪律准则“烫炉原则”预先警告原则 即时原则 一致性原则 公正原则4.7 如何顺利地解雇员工 解雇之前，要先给予几次警告 并告知正确的方式应该是什么 在合适的时机，没有第三者时，明确告知其行为可能会导致他失去现在的工作 采取“最后行动”前已经进行过正式的警告。员工必须认识到他/她的绩效不令人满意 有书面的
21、“最后通牒”已经准备好离职核对单 更换安全密码 永远准备着被辞退员工有可能马上或稍后会反应冲动，不理智 事先想好你如何通知其他员工关于这个员工的辞退消息，一个非正式的部门会议可能比较有效 委以虚职 职位分立，消减权力 工资手段 累积小过失 合同期的管理方法 业绩考核 自我“爆炸”最高任职年龄 让别人来“聘用”他淘汰办法 违法：依据劳动法 违纪：依据员工手册 不符合规范：依据服务规范 不胜任：依据绩效考核 没有发展潜力：依据企业发展战略 经济性裁员：依据企业效益4.8 善于与部下沟通沟通的种类？沟沟 通通语言沟通语言沟通非语言沟通非语言沟通口头口头书面书面身体语身体语言沟通言沟通副语言副语言沟通
22、沟通物体的物体的操纵操纵服饰服饰仪态仪态空间空间位置位置身体动身体动作姿态作姿态造成沟通困难的因素*缺乏自信，主要因为知识 和信息掌握不够 重点强调不足或条理不清 不能积极聆听，有偏见，先入为主，判断错误 按自己的思路思考，忽略他人的需求 失去耐心，造成争执u准备不充分，没有慎重准备不充分，没有慎重思考就发表意见思考就发表意见u时间不充分时间不充分u情绪不好情绪不好u语言不通语言不通u大脑过滤大脑过滤u记忆力不行记忆力不行倾听技巧(一)专注技巧 姿势的投入 适宜的身体移动 目光的接触 不受干扰的环境 心理上的注意 跟进技巧 开放式的引导 简短的鼓励 偶尔的询问 注意的沉默倾听技巧(二)反映技巧
23、 重复 造句 反映情感、情绪 反映想法 读人和读书 肢体语言 非语言是感情的语言 情感回馈情商EQ的五大定义 认识自我情绪的能力 妥善管理自己情绪的能力 了解别人情绪的能力 自我启发和激励的能力 人际关系互动管理能力面谈准备问题清单为什么(Why)(1)面谈的主要类型是什么?(2)究竟希望实现什么?(3)你寻求或传递信息吗?如果是，那么是什么类型的信息?(4)该面谈寻求信念和行为的转变吗?(5)要解决问题的性质是什么?与谁面谈(Who)(1)他们最可能的反应/弱点是什么?(2)他们有能力进行你所需要的讨论吗?何时何地(WhenWhere)(1)面谈在何地进行?在你办公室还是他们办公室?还是其他
24、地方?(2)它可能被打断吗?(3)在一天的什么时间进行?(4)面谈前可能发生什么?(5)你在这件事中处于什么位置?(6)需要了解事情全貌，还是只需提示一下迄今为止的最新情况?面谈准备问题清单(续)谈什么(What)(1)确定需要包括的主题和提问(2)被问问题的类型怎样谈(How)(1)如何能实现你的目标?(2)你应如何表现?(3)以友好的方式开始和直接切入主题哪种好?(4)你必须小心处理、多听少说吗?(5)先一般性问题再具体问题，还是先详细信息再一般性问题?(6)你准备如何准备桌椅?(7)如何避免被打扰?管理者常犯的错误 领导多于辅导 权力大于威信 集权多于授权 奖励多于激励 命令多于启发 任
25、务多于支持 个体利益高于团体利益 任命多于晋升5.1 士兵为何视死如归？他很在乎别人的评价 他信任将领的正确指挥 他不愿受军法处置 他知道后退是懦弱的，成为落伍之雁 他坚信服从命令是军人的天职 他期望在战斗中立功 他知道以攻为守才是最好的出路 他不愿对不起国家，也对不起自己 他渴望表现男子汉的阳刚之气，证明作为一名战士的价值 他觉得战争很带劲，能激发一种生存状态 他已形成条件反射地往前冲5.2 员工消极情绪的表现 出现大量违法与不满情绪 出现效率低，人浮于事，或消极怠工的现象 缺勤率增长、懒散 员工对工作缺乏兴趣、效率低 请病假人数增多 出现原因不明的疲惫现象 人员流动增多，常发生争吵激励金字
26、塔畏惧型激励畏惧型激励责任型责任型价值型价值型严格考核、严格规章制度，末位严格考核、严格规章制度，末位淘汰制，让员工了解竞争，目标淘汰制，让员工了解竞争，目标控制、黄牌警告、限期整改控制、黄牌警告、限期整改参与、授权、给予信任，讲明工作参与、授权、给予信任，讲明工作意义，让部属了解目标，制定发展意义，让部属了解目标，制定发展计划、提供工作支持，给予承诺，计划、提供工作支持，给予承诺，让部署制定计划，上级认可，奖惩让部署制定计划，上级认可，奖惩分明，给予反馈，工作自创造性。分明，给予反馈，工作自创造性。员工职业发展计划、工作丰富化、员工职业发展计划、工作丰富化、工作扩大化，让员工首创成功，看工作
27、扩大化，让员工首创成功，看到自己的价值，工作成就感成为目到自己的价值，工作成就感成为目标向导，个人目标与组织目标一致标向导，个人目标与组织目标一致，自我管理，解决问题过程中不断，自我管理，解决问题过程中不断自我激励，不断超越自我。自我激励，不断超越自我。5.4 什么是员工心目中的好公司？同事同事/私人关系网私人关系网公司形象公司形象/自豪感自豪感学习环境学习环境/增加个人价值增加个人价值工作满意度工作满意度/个人成就个人成就奖励奖励/被认可被认可发展机会发展机会/个人进步个人进步组织氛围组织氛围/无歧视，开放无歧视，开放好领导好领导/尊重与关怀尊重与关怀员工敬业度管理敬业敬业人员关系人员关系工
28、作实质工作实质薪酬薪酬回报回报机会机会规程规程生活质量生活质量满意满意敬业敬业承诺承诺如何获得员工的最大承诺？第一第一层次层次我能贡献什么？我能贡献什么？第二第二层次层次我属于这里吗？我属于这里吗？第三第三层次层次我们如何共同成长？我们如何共同成长？承诺承诺目标明确目标明确成就感成就感发挥最大潜力发挥最大潜力全力以赴全力以赴我在每天的工作中是否有机会发挥我在每天的工作中是否有机会发挥最大潜能最大潜能?过去过去7 7天里我有没有因为做的好而天里我有没有因为做的好而受到认可和表扬受到认可和表扬?我主管或其他人对我关心吗我主管或其他人对我关心吗?有人关心我的个人发展吗有人关心我的个人发展吗?我对工作
29、的见解有人重视吗我对工作的见解有人重视吗?我的工作是否让我感到有价值我的工作是否让我感到有价值?我周围同事对工作认真负责吗我周围同事对工作认真负责吗?我在公司有朋友吗我在公司有朋友吗?我的特长公司知道吗？我的特长公司知道吗？我的理想公司知道吗我的理想公司知道吗?公司要往哪里走我知道吗？公司要往哪里走我知道吗？公司的目标跟我的一致吗？公司的目标跟我的一致吗？5.5 留人关键信任 找共同点 在别人困难时给他帮助 别人出错时给予善意的提醒 适当表达自己对别人的关心 适当展示自己的能力和水平 事实求是，不夸大不说谎 暴露自己一定的脆弱之处 保持适合自己的优雅仪表和风度加强内部沟通交流的“葵花宝典”及时
30、公布公司政策、通知 积极组织各类推广企业文化的活动 及时反馈和处理员工的投诉或建议电话、邮件 加强对公司内部网的管理 定期组织沟通会听取员工意见 切实做好员工辞职、离职时的面谈 定期计划和组织员工调查 定期组织员工与高层的见面畅谈会 适时组织公司的大会加强内部沟通交流的“葵花宝典”(续)为员工提供咨询服务 加强管理人员的培训 及时表彰优秀员工 加强与外地分公司的联系 开展丰富多彩的员工文化、体育、娱乐活动 办好内部期刊 加强与员工家属的联系 加强与外部供货商的联系和业务协作单位的联系生涯路线确定职业取向能力取向机会取向目标取向自己人生目标分析机会与挑战分析与他人优劣势分析我往哪条路走？价值/理想成就动机/兴趣我适合往哪走？智慧/技能情商/性格我可以往哪条路走？组织环境/社会环境经济环境/政治环境n确认员工的职业发展阶段确认员工的职业发展阶段n确定员工的职业倾向确定员工的职业倾向n确定员工的技能确定员工的技能n确定员工的职业锚确定员工的职业锚n确定高潜力的职业确定高潜力的职业REALISTIC现实型现实型INVESTIGATE研究型研究型CONVENTIONAL传统型传统型ARTISTIC艺术型艺术型ENTERPRING进取型进取型SOCIAL社交型社交型
