1、资料仅供参考,不当之处，请联系改正。前言：有人的地方就有冲突，团队上的冲突可能无时无刻随时发生，有些冲突显而易见，有些暗潮汹涌，有些危及企业存亡，有些不值一提。作为主管应该正确面对它、分析它、解决它，从而明朗团队气氛，提升团队产能，转危机为转机。资料仅供参考,不当之处，请联系改正。冲突冲突 冲突是个人和个人之间、个人和团体之间或团体和团体之间由于对同一事物持有不同的态度与处理方法，而产生矛盾，这种矛盾的激化就称为冲突。资料仅供参考,不当之处，请联系改正。两种不同性质的冲突的比较建设性冲突破坏性冲突双方对实现共同的目标的关心双方对赢得自己观点胜利十分关心乐于了解对方的观点、意见不愿听对方的观点、
2、意见大家以争论问题为中心由问题的争论转为人身攻击互相交换情报不断增加互相交换情报不断减少资料仅供参考,不当之处，请联系改正。冲突的来源价值观和利益的冲突目标需求的差异为有限资源而竞争认知差距职责不清信息误差角色混淆处事不公，领导偏差个人的素质和经历，行为风格不同工作本身所具有之冲突性资料仅供参考,不当之处，请联系改正。冲突之原因分析：q沟通o 沟通的可能障碍o 沟通的形态差异q结构o 团队大小及专业化程度o 成员目标一致性及领导风格o 团队间相互依赖程度q个人o 价值观o 个人特质及个性资料仅供参考,不当之处，请联系改正。冲突管理的意义与共识 两个以上的动机、需求或目标同时存在，且相互产生不一
3、致或对立现象时的一种状况。如何将竞争和冲突，调理到对组织整体最有利的方向，以产生最高业绩。对彼此观点与做法，产生一致的看法，此包含同意彼此同意的事项，以及了解彼此不同意的事项。资料仅供参考,不当之处，请联系改正。现代冲突观 在任何组织中，冲突是无法避免的；管理者无能显然不利于有效冲突管理，但并不是冲突发生的唯一原因；冲突可能阻碍组织运做，但也可能提升绩效；最佳冲突的产生，有赖于适度冲突的存在；管理者的任务是将冲突维持在适当的水准。资料仅供参考,不当之处，请联系改正。公司内部冲突 1、人事升迁引起冲突 2、内部作业延误引起冲突 3、考绩不满引起冲突 4、扣款不满引起冲突 5、主管处事不公引起冲突
4、 6、员工和主管之间的冲突 7、员工与员工之间的冲突资料仅供参考,不当之处，请联系改正。冲突对团队的影响1、适量的冲突有利于工作绩效的提高；2、太多或太少的冲突会造成绩效水平的下降冲突水平 冲突类型部门特征绩效水平低或无功能失调冷漠、迟钝对变化反应慢缺乏新观念低中等功能正常生命力强自我批评不断革新高高功能失调分裂、混乱、无次序、不合作低资料仅供参考,不当之处，请联系改正。冲突对团队的利与弊消极影响积极影响对成员心理的影响带来损害、引起紧张、焦虑、使人消沉痛苦，增加人际敌意。使坚强者从幻觉中清醒，从陶醉中震惊，从不能战胜对方中看到弱点所在，发奋图强。对人际关系的影响导致人与人之间的排斥、对立、威
5、胁、攻击，使组织涣散、削弱凝聚力。使人加强对对方的注意，一旦发现对方的力量、智慧等令人敬佩的品质，就会增强相互间的吸引力。团体间的冲突能促进成员一致对外，抑制内部冲突，增强凝聚力。对工作动机的影响使成员情绪消极，心不在焉，不愿服从指挥、不愿配合，破坏团结，减弱工作动机。使成员发现与对方之间的不平衡，激起竞争、优胜、取得平衡的工作动机，振奋创新精神，发挥创造力。对工作协调的影响导致人与人之间、团体与团体之间的互不配合、互相封锁、互相拆台，破坏组织的协调统一和工作效率。使人注意到以前没有注意到的不协调，发现对方的存在价值和需要，采取有利于各方的政策，加以协调，使有利于组织的各项工作得以开展。对组织
6、效率的影响互相扯皮、互相攻击、转移对工作的注意力，政出多门，互不同意，降低决策和工作效率，互争人、才、物、造成积压、浪费。反映出认识的不正确、方案的不完善，要求人全面地考虑问题，使决策更为周密。对组织生存、发展的影响双方互不关心对方及团队的整体利益，有可能使组织在内乱中面临解体。迫使人们通过互相妥协让步和互相制约监督，调节利益关系，使双方在可能的条件下均得到满足，维持内部的相对平衡，使组织在新的基础上取得发展。资料仅供参考,不当之处，请联系改正。冲突可导致EQ的下降会破坏人的自律神经及免疫系统，导致自杀等瞬间冲动，造成恶果，免疫系统的破坏也容易使机体得病。冲突并不可怕，可怕的是问题存在却没能及
7、时发现、及时解决，就象病人得了癌症一样，等到了晚期，即使发现了也无力挽回。资料仅供参考,不当之处，请联系改正。冲突的前兆$不安$偶发事件$误解$紧张$危机资料仅供参考,不当之处，请联系改正。冲突反应的意图类型：竞争顺应统合妥协竞争低-合作性-高 高-坚持性-低资料仅供参考,不当之处，请联系改正。&退避：对冲突采取逃避或压抑的态度；&顺应：冲突一方愿将对方的利益置于自 己利益之上的态度；&妥协：冲突双方都愿意放弃某些事物的 状态；&竞争：追求满足于一己私利采取零和游 戏；&统合：冲突双方都期望能完全满足对方 需求。资料仅供参考,不当之处，请联系改正。设计统合方案的关键性问题：q把馅饼做大o 双方
8、如何各取所需？o 是否存在资源短缺？o 如何扩大关键性资源？q滚木法o 我的重要和次要问题是什么？o 双方的重要和次要问题是什么？o 我的重要问题在对方是次要问题吗？o 对方重要问题在我是次要问题吗？o 双方是否都把可以分开的问题栓在一起？资料仅供参考,不当之处，请联系改正。q交易法o 对方的目的和价值观是什么？o 我如何才能满足对方的目的和价值观？q减轻代价法o 我的建议给对方造成哪些风险和代价？o 如何降低风险、减轻成本？q搭桥法o 对方的建议是想要解决哪些关切点？o 我的建议是想要解决哪些关切点？o 在这些关切点中，双方的优先选择是什么？o 怎样才能满足双方的优先选择？资料仅供参考,不当
9、之处，请联系改正。冲突解决的原则C双赢策略 *我需要的是什么？*他需要的是什么？C同理心C适度的坚持C妥善处理负面情绪C拿出诚意资料仅供参考,不当之处，请联系改正。组织冲突的处理要点：建立规范以防不必要的冲突发生；确立公平处理的原则；工作职权划分清楚；成立处理冲突的调解委员会；加强主管人员的冲突处理技巧；提供员工人际关系技巧训练；委由顾问处理与仲裁。资料仅供参考,不当之处，请联系改正。冲突解决的方法J利用好冲突管理表J找出更多答案J沟通J谈判J调解J权威解决法J目标升级法资料仅供参考,不当之处，请联系改正。冲突管理表己方对方共同点有什么问题和冲突需要（利益、期望等）恐惧与意愿（焦虑、关心）如何
10、处理资料仅供参考,不当之处，请联系改正。找出更多的答案 1、有哪些可行方法，先不判定可行 性，有些荒谬的意见可能会触发 好的灵感；2、有哪些意见能满足双方的需求？（创意、混合、重组）并承诺遵守。资料仅供参考,不当之处，请联系改正。如何达成沟通1、说明彼此的期望，并比较差距有哪 些？（冲突的解决最好由当事人自 行解决，迫不得已才请协调者）2、彼此互订未来游戏规则。资料仅供参考,不当之处，请联系改正。通过谈判解决冲突1、谈判的危险性比沟通大，因此必须慎 重对待；2、要清楚了解订定目标底线与期望上限；3、协议中我希望包括哪些内容？4、彼此为对方找台阶下；5、除了面子还有其他更重要的事情吗？6、天下没
11、有全赢的谈判，退一步海阔天 空。资料仅供参考,不当之处，请联系改正。通过调解解决冲突*调解人应说明调解事由与目标*应说明自身立场（扮演桥梁角色）；*应创造互信的气氛，随时缓和冲突场面；*应引发冲突双方寻找共同解决之道，而不 宜主动提出解决方案（答案让当事人自己 找，冲突就好解决）；*应记录双方发言的重点，并整理供对方确 认；*应将调解方案内容印发给双方，签名负责。资料仅供参考,不当之处，请联系改正。权威解决法 当冲突双方通过协商不能解决，可以由上级主管部门作出裁决，按“下级服从上级”的组织原则，强制冲突双方执行上级的决定或命令。用在情况紧迫时。资料仅供参考,不当之处，请联系改正。目标升级法 提
12、出一个新的高层次的共同目标，该目标不经冲突双方的协作努力是不可能达到的。通过双方的共同努力来逐步缓解对立情绪。资料仅供参考,不当之处，请联系改正。处理冲突的方式：v要冷静公正、不偏不倚；v要充分听取双方意见；v建立共同目标；v资源扩充或重调；v要有严密的规章制度。资料仅供参考,不当之处，请联系改正。调节冲突的技巧与步骤：晓以大义；交换立场；折衷调和；创造轻松气氛；冷却降温；给双方下台阶。资料仅供参考,不当之处，请联系改正。整合性协调的原则：v目标的掌握；v更高层次立场的思考；v充分发表各自的意见与要求；v针对双方要求与意见分析整合寻求共识；v预估可能反应；v避免趋向理论化或情绪化；v要站在共同负责的立场。资料仅供参考,不当之处，请联系改正。协调的时机：v事前的协调；v事中的协调；v事后的协调。
