1、第 1 页 共 10 页组织行为学组织行为学1.X理论的基本观点有：【简答】【简答】多数人天生就是懒惰的，都尽可能逃避工作。多数人都是胸无大志，不愿负任何责任，甘愿受别人的指挥和领导。多数人的个人目标和组织的目标是相互矛盾的，必须用强制、惩罚的办法才能迫使他们为了达到组织目标而努力工作。多数人从事工作的目的在于满足基本的生理需要和安全需要，只有金钱和其他物质利益才能刺激工作。人大致可以分两类，大多数具有以上特性，属于被管理者，少数人能克制自己的感情冲动进而称为管理者。2、基于“经济人”假设的管理【简答】【简答】（1）采用任务管理的方式进行管理。（2）管理工作只是少数人的事情，与工人无关。（3）
2、实施明确的奖惩制度，即“胡萝卜加大棒”政策。3 3、基于“社会人”假设的管理【简答】【简答】（1）管理人员不应只关注生产任务，还应把关注点放在关心人的需要上。（2）管理人员在注重指挥、监督和控制等的基础上，还要关注员工之间的人际关系。（3）在实施奖惩措施时，应主张集体奖励制度而不是主张实行个人奖励制度。（4）管理人员的职位要进行轮换，不应只局限于计划制定、组织工序、产品检验等，而应起到联络人的作用，负责上下级之间的信息沟通。（5）主张“参与管理”的管理方式。4 4、基于“自我实现人”假设的管理【简答】【简答】（1）管理重点的变化：把管理的重点从重视人的因素转移到重视工作环境上面。（2）激励方式
3、的转变：只有内在的激励才能从根本上满足人的自尊和自我实现的需要。（3）管理制度的变化：主张权力下放，让员工展示自己的能力。（4）管理职能的改变：管理者应尽可能为员工充分发挥自己的才能创造良好的条件，减少和消除员工在自我实现过程中遇到的障碍。5 5“复杂人复杂人”假设假设（1）采用不同的组织形式来提高管理效率。（2）采用富有弹性的、灵活多变的领导方式。（3）关注个体之间的差异性。第 2 页 共 10 页6 6、华生的行为主义的主要内容【选择【选择&简答】简答】（1）学习是建立条件反射的过程。学习就是一种刺激代替另一种刺激、建立条件反射的过程。（2）心理学研究的是可以测量的刺激和反应。主要心理学应
4、摒弃意识、意象等主观的东西，只研究能观察到的并能进行客观测量的刺激和反应。（3）行为源于后天学习。人类的行为都是后天习得的，环境决定一个人的行为模式。（4）刺激影响行为。行为受到客观刺激的影响，一定的刺激必然会引起一定的反应。7 7、个性心理的含义：个性心理又称为人格，是个体带有倾向性的、比较稳定的、本质的心理特征的总和。【名词名词】个性心理的构成（1）个性倾向性：指个体在和客观现实交互作用的过程中，对事物所持有的看法、态度和倾向。具体包括需要、动机、兴趣、爱好、态度、理想、信念、价值观等。【名词】【名词】（2）个性心理特征：是能力、气质和性格等心理机能的特殊结合。【名词】【名词】8.8.需要
5、与动机的关系：【选择【选择&简答】简答】需要和动机既相似，又有着严格的区分。需要是人的积极性的基础和根源所在，动机则是推动人类进行活动的直接原因。动机是在需要的基础上产生的。需要转化为动机需要两方面条件：一是需要对象的确定；二是需要达到一定的强度。9 9、态度在工作中的功能【选择【选择&简答】简答】（1）调整功能：能够帮助个体更好地适应各种环境，并把这种态度作为今后行为的基础。（2）自我保护功能：能使得个体在受到挫折时更好地保护白己。（3）价值表现功能：个体能够借用其所持有的态度来表现自所推崇的价值观。（4）知识功能：在个体所能知觉到的外部世界中寻求一种稳定、一致的或者可预测的行为倾向。10、
6、组织承诺也叫“组织认同感”“组织归属感”，是员工对于特定组织及其目标的认同、情绪依赖及参与程度。【名词】【名词】建立组织承诺【简答】【简答】管理者对于一个人工作绩效和晋升机会的评价与他自身的感情承诺水平呈正相关。然而持续的承诸却与工作绩效呈负相关。（1）建立高情感承诺。培养员工更高的感情承诺和规范承诺，会带来更低的缺勤率、更低的离职率及更高的绩效。（2）建立财务类的持续承诺。组织还应该通过财务类的持续承诺进一步把员工和织联系起来，并通过赢得员工的信任来实现感情承诺，最终形成三因素的良性循环下。1111、组织公民行为是指个体的行为是自主的，并非直接或外显地由正式的奖惩体系引发的。【名词】【名词】
7、组织公民行为的作用【简答】【简答】第 3 页 共 10 页（1）它是一种自愿的合作行为，能自觉维护整个组织的正常运行，减少矛盾和冲突。（2）它能使得组织所拥有的资源摆脱束缚，投入到各种各样的生产活动之中。（3）它能促进普通员工及管理人员生产效率的提高。（4）它能有效协调团队成员和工作群体之间的活动。（5）它能构建良好的企业文化，增强组织的吸引力和留住优秀人才的能力。（6）它可以在无形中影响组织的绩效。12.12.群体的作用群体的作用【简答】【简答】1、完成组织任务。完成组织所赋予的任务，这是群体对组织来说最主要的功能。2、满足成员的心理需要。群体作为一种社会化形式，可以满足其成员安全感的需求，
8、个人在群体中可以避免孤独感和恐惧感，达到心理上的平衡。群体还可以满足成员获得成就和自尊的需要。衡量一个群体的有效性，一要看其任务完成得好坏；二要看其成员心理需要的满足程度。3、进行有效的信息沟通。群体是成员了解别人、了解社会的一个窗口。4、协调人际关系。人们长期在一个群体中工作、学习、生活，既可能形成亲密友好的关系，也可能产生此隔阂和矛盾。5、促进成员间的相互激励。群体是成员相互激励、相互竞争的有利环境。13.13.（1）角色认同：指在一种角色中，态度与实际行为保持一致。【名词】【名词】（2）角色直觉：指个体对于自己在特定情境中应该如何表现的认识和了解。【名词】【名词】（3）角色期待：角指在某
9、个特定情境中别人认为你应该表现出什么样的行为。心理契约界定了每个角色的行为期待。【名词】【名词】（4）角色冲突：当个体面对相互之间存在分歧的多种角色期待时，就会产生角色冲突。【名词】【名词】14、群体规范：指群体成员认同与共同遵守的行为标准和准则。群体规范的作用：【简答】【简答】群体规范能起到群体的支柱作用。群体规范能起到评价标准的作用。群体规范能起到群体动力的作用。群体规范具有行为导向和矫正作用。15、从众行为：又称从众影响行为、相符行为、顺从行为，是指个体在群体的压力下，放弃自己的意见，采取和大多数人一致的意见的行为。“随大溜”就是一种从众行为。【名词】【名词】16、群体凝聚力：（1）群体
10、的每个成员都感到彼此互相吸引，并为作为群体的一员而自豪，这就说明群体有一种凝聚力，或叫内聚力。【名词】【名词】（2）影响群体凝聚力的因素【选择【选择&简答】简答】第 4 页 共 10 页认同感：成员对一些重大的事件与原则问题是否保持共同的认识与评价，并且这种认同感会互相影响。归属感：成员在感情上加入群体，具有了“我们”这种意识，会从情感上爱护自己所属的群体。力量感：群体可以对其成员的行为发生支持作用，能够支持和表扬群体成员。17.17.（1）正式沟通：指通过组织正式的管理渠道进行信息的交流。如管理决策的下达，下属逐级向上汇报情况，组织内部规定的会议、请示、报告制度等。【名词】【名词】（2）非正
11、式沟通：指以一定的社会关系为基础，与组织内部明确的规章制度不相关的沟通。【名词】【名词】1818 团队的特征团队的特征【选择【选择&简答】简答】1、价值观共识化。这是一个共同愿景的问题，即在执行授权的过程中，团队有一个共同努力的方向，它是团队成员发自内心的意愿。共同的目标和价值观是团队之魂，是一个群体成为一个团队的首要条件。2、团队工作的主旨是委托和授权。从根本上说，团队工作就是要把责任授予团队，使团队在从事自己的工作时，不必时时、事事向组织中的上一级领导汇报，这和严格控制的、专制式的管理是大不相同的。3、团队成员平等、信任、注重交流。团队强调共有信息和在合作中达成共识。团队规范一般来说是以任
12、务为核心的，鼓励高效全面的工作行为；鼓励以任务为导向的相互交往。4、高素质的员工是关键。人力资源是团队的核心资源，人力资源的本质是凝聚在人身上的知识、技能。员工确立的应是“自我实现人”的地位，发挥自己的潜力，实现自己的价值，在组织工作中获得成就，具有较强的参与意识。19.19.情绪认同【名词】【名词】情绪认同是客观存在的社会心理现象，它证明群体与群体任何成员具有共同感受的能力，接近于集体类型的群体有产生情绪认同的最有利的条件。群体情绪认同不仅是群体中人际关系发展水平的标志，而且有效的群体情绪认同可以改变成员的行为。共生效应【名词】【名词】这是一种社会心理效应，指个体与个体，或个体与群体间相互依
13、存、相互激励的社会心理现象。建立团队，最重要的是在认知上形成这样一种强烈的、积极的归属感和“我们感”。心理相容【名词】【名词】这是指群体成员之问心理上的相互理解、容纳和协调，即群体内成员问的心理流和心理面处于一个同频共振的心理场中，一个人或者十人的行为会引起群体的肯定性反应。心理相容是成员产生相同感受的基础。2020、托马斯二维模式【选择【选择&简答】简答】美国行为科学家托马斯提出了冲突管理的二维模式：合作性（一方试图满足对方利益的程度）和坚持已见性（一方试图满足自己利益的程度）。他以“合作”为横坐标，以“坚持己见”为纵坐标，定义了冲突行为的二维空间，并在此基础上组合形成了五种冲突管理策略：竞
14、争、回避、妥协、迁就、合作。（1）竞争策略。又称强制性策略，即为了自身的利益而无视他人的利益，双方都会坚持自己的观点并试图通过施加压力而追使另一方放弃。其施加措施可以是威胁、恐吓、处罚等。这种策略很少能使对方心悦诚服，但是在应付第 5 页 共 10 页危机时往往有很好的效果。（2）回避策略。既不满足自身利益，也不满足对方利益，试图置身于冲突之外，无视不一致的存在或保持中立，以退避三舍的方式来处理冲突。当冲突双方的依赖性很低时，回避可以避免冲突，减少消极后果；当双方相互依赖时，回避则会影响双方的工作，降低绩效。（3）妥协策略。妥协实质上是一种交易，指的是一种适度满足自己的关心点和他人的关心点，通
15、过系列的谈判、让步、讨价还价来部分满足双方要求和利益的冲突管理策略。（4）迁就策略。又称克制策略，即当事人主要考虑的是满足对方的利益，而压制或牺牲自己的利益及意愿。实行迁就策略者，或者是从长远利益出发获取对方的合作，或者是不得已而屈从于对方的势力或意愿。（5）合作策略。基本观点如下：（1）寻求冲突双方共同的利益点；（2）冲突双方是平等的，应该给予平等的对待；（3）每一方都应积极理解对方的需要，找到双方都满意的方案；（4）双方应该充分沟通，了解冲突发生的情景。21、布莱克莫顿冲突方格理论【选择【选择&简答】简答】根据“关心员工”和“关心工作”两个维度来分析管理者在处理冲突时的态度与风格。根据这一
16、理论，管理者在处理冲突方面有以下五种不同的策略可供选择。（1，1）方式回避。采用此种策略，管理者需要保持中立态度，把逃避或回避冲突的可能性视为舒缓矛盾冲突的有效方法，但是冲突的基本根源问题仍然未解决。（1，9）方式缓和。管理者采用这种策略，是认为可通过缓和紧张气氛或维持表面的和谐关系使矛盾双方和平共存。同样，冲突的根源问题仍然没有得到解决。（9，1）方式压制。采用此种策略的管理者大多数会认为可以通过权力迫使对方服从。（5，5）方式妥协。采用此种策略，冲突双方需做出妥协或谈判，结果是无人赢也无人输。在大多数情况下，这种策略虽然不能算是最理想的解决冲突的策略，但仍可以视为较为切实可行的策略。（9，
17、9）方式正视。采用此种策略的管理者大多数会认为通过积极的方式可以解决冲突问题。例如，经过客观的讨论与分析，各方的意见与观念都被深入分析与考虑，从而提出双方都同意或接受的解决问题的方法。一般而言，这是一种较为积极的冲突管理策略，能彻底解决冲突。22.22.组织结构设计的现代原则：【选择【选择&简答】简答】开放性原则。只有对外界开放，组织系统才能新陈代谢，才能有适应环境的能力和旺盛的生命力。动态性原则。动态的平衡是现代组织系统机制完善的根本标志。制约性原则。成员之间要依一定规则或程序相互制约、相互监督，使该系统每个成员不至于作出超越管理权限的行为而破坏组织性。23.扁平化组织给予员工更大的空间，并
18、不表示领导者的工作和责任减少，而是对领导者提出了新的任务：【简答简答】快速准确地处理信息。面对泛滥的信息，领导者必须正确判断和筛选，甚至化信息为生产力。第 6 页 共 10 页在保持组织弹性的同时，让所有的人更有效率地工作。领导者必须关心员工的职业发展规划，只有帮助员工实现自我，才能提高员工的忠诚度与稳定性。在企业组织结构扁平化过程中，裁员是不可避免的。留下来的员工就成为关键应设法消除裁员给员工心理上带来的恐慌，否则，士气和生产率将显著降低。24.24.克服组织变革阻力的策略【选择【选择&简答】简答】（1）营造强烈的归属感：要加强沟通。要鼓励积极参与。相互尊重。（2）谈判：变革推动者处理变革潜
19、在阻力的另一个方法是，以某些有价值的东西换取阻力的减小。如果抗拒是来自少数有威信的员工，可以提供特殊的报酬以换取他们对变革的支持。（3）操纵和收买：如果管理者威胁说，员工要是不接受全面的工资削减方案，工厂就要关门，而实际并没有这种打算的话，那么，管理者使用的就是操纵于段。（4）强制：克服变革阻力的最后一种策略是直接同抵制者针锋相对，向其施加压力。2525、组织文化的消极功能：【选择【选择&简答】简答】（1）削弱个体的创造性：文化有助于增强员工行为的一致性并减少其模糊性，这对组织而言是有利的。但既定的组织文化通常会削弱不同背景的人带到组织中的独特优势，使成员放弃个性而服从组织文化。（2）变革的障
20、碍：当组织的共同价值观与进一步提高组织效率的要求不相符时，它就成了组织的束缚。（3）多样化的障碍：由于种族、性别、道德观等差异的存在，新进入组织的成员与组织中大多数成员不一样。（4）兼并和收购的障碍：以前，管理人员在进行兼并或收购决策时，所考虑的关键因素是融资优势或产品协同性。2626、组织文化创建的具体程序【简答】【简答】（1）调查分析阶段。（2）总体规划阶段。（3）论证实验阶段。（4）传播执行阶段。（5）评估调整阶段。创建组织文化要注意的几个问题【简答】【简答】（1）慎重地选择组织的价值标准。（2）进行感情投资，增强组织意识。（3）注意不同层次组织文化建设。（4）找到组织文化创建的切入点。
21、27.社会化过程。主要有以下三个阶段：【简答】【简答】（1）原有状态阶段：主要包括新员工进入组织之前的所有学习活动。（2）碰撞阶段：新员工看到了组织的真目的，并可能面临个人的期望与现实相脱离的问题。第 7 页 共 10 页（3）调整阶段：新员工掌握了工作所需的技能，成功地扮演了自的新角色，并且通过调整使自已适应了组织的价值观和规范。28281、领导权力指影响他人的能力，在组织中是指排除各种障碍完成任务、达到目标的能力。【名词】【名词】2、领导权力的来源【选择【选择&简答】简答】（1）职权：是由组织或上级所授予的法定权力（或正式权力），是领导者支配下级的力量，领导者凭借职权可以左右被领导者的行为
22、、处境、得失甚至前途，并使被领导者产生敬畏感。职权主要包括法定权、奖赏权、惩罚权等。（2）影响力：也称个人权力，这种权力不是由领导者在组织中的职位产生的，而是领导者由于自身的某些特殊条件才具有的。构成因素有：【简答】【简答】品格：主要包括领导者的道德、品行、人格等。才能：才能主要反映在工作成果上。有才能的领导者会使人们对他产生敬佩感，吸引人们自觉接受其影响。知识：一个人的影响力是与知识紧密联系的。感情：感情是一种心理现象，是人们对客观事物好坏倾向的内在反映。29.29.领导者应具备的基本素质领导者应具备的基本素质【选择【选择&简答】简答】1、政治素质：要有坚定的政治方向，要有较高的思想理论水平
23、；要有高度的事业心和责任感；不断开拓进取的创新意识。2、道德素质：高尚的道德情操；严于律己，宽以待人。3、知识素质：要有一定的科学文化知识；要有一定的专业知识；知识面要广博。4、能力素质：适应能力；综合能力；自律能力。5、心理素质：自信主动意识；科学的思维方法；坚强的意志；积极的自我意识。30.管理方格理论有五种典型的类型：【选择【选择&简答】简答】（1，1）型，即无效的管理，这种领导者对员工和工作都很少关心。（9，1）型，即任务管理，这种领导者将重点放在工作上，对员工很少关心。领导者的权力很大，指挥和控制员工的活动，员工只能奉命行事，不能发挥积极性和创造性。（1，9）型，即俱乐部型管理，这种
24、领导者将重点放在满足员工的需要上，而对工作却重视不够。（5，5）型，即中间型管理，这种领导者对员工的关心和对工作的关心保持中间状态，只求维持一般的工作效率与士气，不积极促使员工发扬创新精神。（9，9）型，即团队型管理，这种领导者对员工和工作都很关心，能使员工和工作有效结合起来。31、领导生命周期理论：也称情景领导理论，这是一个重视下属的权变理论。依据下属成熟度（工作成熟度和心理成熟度），选择正确的领导风格，就会取得领导的成功。【选择【选择&简答】简答】（1）四种领导方式：第 8 页 共 10 页命令型领导方式（高工作低关系）：由领导者进行角色分类，并告知下属做什么、如何做、何时做、何地做。它强
25、调指导性行为，通常采用单向沟通方式。说服型领导方式（高工作高关系）：领导者既提供指导性行为，又提供支持性行为。参与型领导方式（低工作高关系）：领导者极少进行命令，而是与下属共同进行决策，领导者的主要作用就是促进工作的开展和沟通。授权型领导方式（低工作低关系）：领导者几乎不提供指导或支持，通过授权鼓励下属自主做好工作。（2）下属成熟度的四个阶段：第一阶段（不成熟）：下属对于执行某任务既无必需的能力又不情愿，他们既不能胜任现在的工作又不能被领导者信任。第二阶段（初步成熟）：下属缺乏相应的工作能力，但却愿意执行必要的工作任务他们有积极性，但目前的工作能力不能胜任现在的工作。第三阶段（比较成熟）：下属
26、有很强的工作能力，但却不愿意做领导分配给他们做的工作。第四阶段（成熟）：下属既有工作能力又愿意做领导让他们做的工作。当下属成熟度为第一阶段时，选择命令型领导方式；当下属成熟度为第二阶段时，选择说服型领导方式；当下属成熟度为第三阶段时，选择参与型领导方式；当下属成熟度为第四阶段时，选择授权型领导方式。32.32.激励的作用激励的作用【选择【选择&简答】简答】1、激励为行为提供动力。2、激励可以发挥人的潜力。工作绩效（能力激励），人的工作绩效不仅取决于其能力的大小，而且取决于激励的水平，即积极性的高低。3、激励可以激发人的工作热情与兴趣。4、激励能够吸引人才、留住人才。5、激励能够调动和提高人工作
27、的自觉性、主动性、创造性。33.33.激励的影响因素激励的影响因素【选择【选择&简答】简答】1、激励时机：是影响激励效果的一个重要因素。激励在不同时间进行，其作用与效果有很大差别。2、激励频率：指在一定时间内进行激励的次数。一般来说，对于目标不明确且较难完成的任务、素质较低的员工、工作条件和人事环境较差的部门，激励频率应当高；对于目标明确且较容易完成的任务、素质较高的员工、工作条件和人事环境较好的部门，激励频率就应该降低。3、激励程度：指激励量的大小，即奖赏或惩罚标准的高低。激励程度是否恰当直接影响激励作用的发挥。超量激励和不足量激励不但起不到激励的作用，有时还会起反作用。4、激励方向：指激励
28、的针对性，即针对什么样的内容来实施激励，它对激励效果也有显著影响。34.34.双因素理论的主要内容：【简答【简答&论述】论述】第 9 页 共 10 页造成员工不满意的原因主要是工资报酬、工作条件、人际关系等。这些因素即使改善了，也不能使员工变得非常满意，不能充分激发其积极性，只能够消除员工的不满。这些因素没有激励人的作用，但却带有预防性，有保持人的积极性、维持工作现状的作用，故称之为保健因素。如企业政策、工资水平、工作环境、福利和安全等。另一类因素能激发员工的工作热情，调动员工的积极性，使员工感到满意，这类因素称为激励因素。这是影响人们工作的内在因素，其本质是注重工作本身的内容，借此可以提高工
29、作效率，增强人们的进取心，激发人们做出最好的表现。双因素理论在管理中的应用：【简答【简答&论述】论述】要注意保健因素的作用，使员工不产生不满情绪。应该创造良好的工作外部环境和条件。要在保健因素的基础上，利用激励因素去激发员工的工作热情。应该让工作本身成为一种强有力的激励因素，激发员工的工作热情，努力提高工作绩效。35.根据期望理论，要调动人们的工作积极性，在进行激励时必须辨证处理好三种关系：【简答】【简答】努力与绩效的关系。人们总是希望通过一定的努力去达到预期的目标。绩效与奖励的关系。人总是希望取得成绩后能够得到奖励。奖励与满足个人需要的关系。人总是希望自已获得的奖励能满足自己某方面的需要。3
30、6.公平理论的主要观点是：【简答【简答&论述】论述】公平感是人类一种基本需要，当一个人做出了成绩并取得了报酬之后，他不仅关心自己所得报酬的绝对量，而且关心自己所得报酬的相对量。一般来说，员工通过对工作的付出比较其所得，如根据彼此的努力程度、工作经验、教育程度、能力及工作绩效，比较工资、奖金、晋升、认可等因素，通过比较自己的产出一投入以及与他人的产出一投入比率的差异，来做出公平性判断。如果员工认为公平，那么他们就会继续以几乎同样的水平做出贡献。公平理论对报酬分配提出了以下四点建议：【简答【简答&论述】论述】按时间付酬时，收入超过应得报酬的员工的生产效率水平，有可能将高于收入公平的员工。按产量付酬
31、时，收入超过应得报酬的员工相对于那些收入公平的员工而言，产品生产数量增加不多，而主要是提高产品质量。按时间付酬时，对于收入低于应得报酬的员工而言，将降低他们生产的数量或质量，他们工作的努力程度也将降低。按产量付酬时，收入低于应得报酬的员工与收入公平的员工相比，他们的产量高而质量低。37、正激励与负激励。正激励就是当一个人的行为符合组织需要时，通过奖赏的方式来鼓励这种行为，以达到保持和增加这种行为的目的。负激励就是当一个人的行为不符合组织需要时，通过惩罚的方式来抑制这种行为，以达减少或消除这种行为的目的。【名词】【名词】第 10 页 共 10 页内激励与外激励。内激励是指由内酬引发的源于工作任务本身的激励。外激励是指由外酬引发的、与工作任务本身无直接关系的激励。【名词】【名词】
