1、1234邮科院为什么邮科院为什么能够走到今天？能够走到今天？邮科院面临新邮科院面临新的机遇和挑战的机遇和挑战原来的成功因素能原来的成功因素能否支撑发展否支撑发展二次创业二次创业战略战略突破口突破口组织组织人力资源人力资源5组织诊断组织诊断战略研究组织体系设计薪酬、考核体系设计678910111213141516171819 2021 2223242526邮科院邮科院 人员的危机意识非常低，还没有真正感受到市场的压力，尤其是人员的危机意识非常低，还没有真正感受到市场的压力，尤其是科技人员：科技人员：与竞争对手相比，我们的采样为大唐，落后很多；与竞争对手相比，我们的采样为大唐，落后很多；略低于转型
2、的国企平均水平，处于下等水平；略低于转型的国企平均水平，处于下等水平；邮科院与先进民企，比如华为，有很大差距；邮科院与先进民企，比如华为，有很大差距；在二次创业过程，我们要在文化上树立危机感，要在制度上传递市场压力。在二次创业过程，我们要在文化上树立危机感，要在制度上传递市场压力。危机意识22.533.544.5邮科院转型国企传统国企先进民企成长民企竞争对手272829产品市场产品市场资本市场资本市场人才市场人才市场303132333435中央企业工委中央企业工委武汉邮电科学院武汉邮电科学院武汉烽火科技集团武汉烽火科技集团政府利益的体现代表政府进行资产的宏观管理企业化产品发展和资产运作平台邮科
3、院与烽火科技集团在组织形式在可以是邮科院与烽火科技集团在组织形式在可以是“两块牌子，一套人马两块牌子，一套人马”，在国有企，在国有企业中，这样的体例很多，可以绕过一定的政策障碍，又便于统一的组织和领导，业中，这样的体例很多，可以绕过一定的政策障碍，又便于统一的组织和领导，比如国华电力与中电国华股份公司的组织体例。比如国华电力与中电国华股份公司的组织体例。363738集团与子公司的管理体制22.22.42.62.833.23.43.6邮科院转型国企传统国企先进民企成长民企竞争对手邮科院邮科院 的管理体制，尤其是集团对子公司的管理上：的管理体制，尤其是集团对子公司的管理上：与竞争对手相比，我们的采
4、样为大唐，基本处于同等水平；与竞争对手相比，我们的采样为大唐，基本处于同等水平；略低于转型的国企平均水平，处于中下；略低于转型的国企平均水平，处于中下；邮科院与先进民企，比如华为，有较大差距，有一定的政策原因。邮科院与先进民企，比如华为，有较大差距，有一定的政策原因。39集团对子公司的控制程度金融控股型金融控股型管理控股型管理控股型经营控股型经营控股型4041424344454647484950单个子事业单个子事业单个子公司单个子公司5152535455565758武汉邮电科学院武汉邮电科学院武汉烽火科技集团武汉烽火科技集团无线通信无线通信光传输光传输IP技术技术59606162权限与授权2.
5、52.72.93.13.33.5邮科院转型国企传统国企先进民企成长民企竞争对手邮科院邮科院 的权限，尤其是集团对子公司的管理权限上：的权限，尤其是集团对子公司的管理权限上：与竞争对手相比，我们的采样为大唐，略低于大唐，可能由于历史的与竞争对手相比，我们的采样为大唐，略低于大唐，可能由于历史的原因；原因；略低于转型的国企平均水平，处于中下；略低于转型的国企平均水平，处于中下；邮科院与先进民企，比如华为，有较大差距，有一定的体制原因。邮科院与先进民企，比如华为，有较大差距，有一定的体制原因。63第7 题23.26%12.79%17.44%5.81%38.37%2.33%0%10%20%30%40%
6、50%ACEFEDCBA权力结构A A 权力过分集中在邮科院层面权力过分集中在邮科院层面 B B 权力过分集中在邮科院的参控股公司层领导层面权力过分集中在邮科院的参控股公司层领导层面 C C 权力过分集中在主要领导人手里权力过分集中在主要领导人手里 D D 权力过分集中在部门主管手里权力过分集中在部门主管手里 E E 权力分配没有章法权力分配没有章法(比较混乱比较混乱)F F 其他意见其他意见 646566决决策策频频率率影影 响响 低低高高分分 权权 集集 权权 低低 高高 67管理效率权力集中程度高低低高6869707172集团战略委员会集团中央研究院子公司技术委员会事业部研发中心指导指令
7、交易7374757677生产平台的行政系统生产平台的行政系统子公司的生产基地子公司的生产基地子公司生产管理部门子公司生产管理部门邮科院职能部门平台的行政后勤属于邮科院总部职能，子公司的生产基地直接归属子公司管理，便于子公司平台的行政后勤属于邮科院总部职能，子公司的生产基地直接归属子公司管理，便于子公司的独立核算，保持子公司生产的自主权；子公司使用生产平台必须交纳一定的费用；的独立核算，保持子公司生产的自主权；子公司使用生产平台必须交纳一定的费用；787980市场平台的行政系统市场平台的行政系统子公司的地区市场部门子公司的地区市场部门子公司市场管理部门子公司市场管理部门邮科院职能部门818283
8、销售销售研发研发服务客户信息生产84业务流程2.52.72.93.13.33.5邮科院转型国企传统国企先进民企成长民企竞争对手85部门协作2.52.72.93.13.33.53.73.94.14.34.5邮科院转型国企传统国企先进民企成长民企竞争对手86市场信息的沟通2.52.72.93.13.33.5邮科院转型国企传统国企先进民企成长民企竞争对手8788899091销售生产研发服务客户客户9293部门之间的职责对接2.52.72.93.13.33.53.73.9邮科院转型国企传统国企先进民企成长民企竞争对手94第五部分第五部分 邮科院管理机制改革邮科院管理机制改革的第二大命题的第二大命题如何
9、来打破人力资源瓶颈如何来打破人力资源瓶颈95 在以人为本的前提下，强调人力资源的理性化管理。具言之，要建立和完善系统的人力资源评价和考核制度。理性化的考核制度，与传统小生产文化格格不入；与一般管理人员的管理素质和管理习惯亦有较大的差距。在这一“关”上不能突破，企业谈不上真正走上管理正道。96一、人力资源瓶颈一、人力资源瓶颈 人力资源的缺乏对邮科院的可持续成人力资源的缺乏对邮科院的可持续成长与发展以及核心竞争力的形成构成了严长与发展以及核心竞争力的形成构成了严重的障碍，并形成了一个难以逾越的恶性重的障碍，并形成了一个难以逾越的恶性循环。因此，如何通过人力资源管理机制循环。因此，如何通过人力资源管
10、理机制的再造来打破这一恶性循环，是邮科院可的再造来打破这一恶性循环，是邮科院可持续成长的关键点。持续成长的关键点。97二、人力资源瓶颈形成的恶性循环二、人力资源瓶颈形成的恶性循环人力资源职业化人力资源职业化素养欠缺素养欠缺不能有效的不能有效的吸引人才吸引人才人力资源的人力资源的工作积极性不够工作积极性不够人力资源的人力资源的流失流失缺乏有凝聚力缺乏有凝聚力的企业文化的企业文化薪酬待遇难以反映员工薪酬待遇难以反映员工的能力、业绩与贡献的能力、业绩与贡献管理的落后导致员工对管理层缺管理的落后导致员工对管理层缺乏信任乏信任缺乏对员工的职业生涯规划，缺乏对员工的职业生涯规划，员工看不到未来的前途与方向
11、员工看不到未来的前途与方向缺乏明确而有效的人力资源缺乏明确而有效的人力资源战略与规划战略与规划内部人力资源开发内部人力资源开发的不足的不足问题的根源问题的根源问题的表现问题的表现核心问题核心问题对邮科院严格规范管理对邮科院严格规范管理的制约的制约对邮科院技术创新能力对邮科院技术创新能力的制约的制约对邮科院争夺市场能力对邮科院争夺市场能力的制约的制约人力资源人力资源瓶颈瓶颈问题的后果问题的后果竞争优势的不足导致员工对企业竞争优势的不足导致员工对企业的前途缺乏信心的前途缺乏信心98三、造成人力资源瓶颈的根源三、造成人力资源瓶颈的根源 造成邮科院人力资源瓶颈的根源在于人力资源管理体系的薄弱与造成邮科
12、院人力资源瓶颈的根源在于人力资源管理体系的薄弱与落后。对此，项目组通过反复调研和系统思考，对其作出如下分析：落后。对此，项目组通过反复调研和系统思考，对其作出如下分析：（一）、对邮科院考核评价体系的分析：（一）、对邮科院考核评价体系的分析：考核评价制度是企业人力资源管理的核心，企业的价值分配必须建考核评价制度是企业人力资源管理的核心，企业的价值分配必须建立在有效的考核评价制度的基础之上，才能使价值分配能够有效的反映立在有效的考核评价制度的基础之上，才能使价值分配能够有效的反映组织的期望和战略目标，才能够使员工的能力、业绩和贡献得到合理的组织的期望和战略目标，才能够使员工的能力、业绩和贡献得到合
13、理的回报。对邮科院的考核评价体系，项目组做出如下分析：回报。对邮科院的考核评价体系，项目组做出如下分析：1 1、从问卷调查的结果来看，、从问卷调查的结果来看，“价值评价价值评价”要素得分位列倒数第要素得分位列倒数第5 5，仅为，仅为2.8632.863分分;2 2、考核评价制度缺乏系统思考：、考核评价制度缺乏系统思考：没有将考核与公司的战略目标、关键没有将考核与公司的战略目标、关键成果领域、组织结构、职能职责规范建立起有机的联系，考核评价制度成果领域、组织结构、职能职责规范建立起有机的联系，考核评价制度与企业的管理实践相脱节，使组织的战略得不到有效的传递和控制，外与企业的管理实践相脱节，使组织
14、的战略得不到有效的传递和控制，外部市场的压力无法实现从外向内的传递。部市场的压力无法实现从外向内的传递。993 3、对考核制度缺乏正确的理念牵引：、对考核制度缺乏正确的理念牵引：考核的目标不仅仅是要通考核的目标不仅仅是要通过考核来对员工进行控制和约束，更为重要的是要通过考核来对过考核来对员工进行控制和约束，更为重要的是要通过考核来对工作的有效性和员工的能力进行检验和反馈，以建立一种使员工工作的有效性和员工的能力进行检验和反馈，以建立一种使员工能够自我激励和自我约束、使优秀人才能够脱颖而出，使价值创能够自我激励和自我约束、使优秀人才能够脱颖而出，使价值创造更加科学的人力资源管理机制。而目前邮科院
15、的对考核的理解造更加科学的人力资源管理机制。而目前邮科院的对考核的理解重控制和约束，轻反馈和分析，从而很难去发现价值创造过程的重控制和约束，轻反馈和分析，从而很难去发现价值创造过程的优点和问题，无法实现价值链的有效循环优点和问题，无法实现价值链的有效循环。4 4、职能部门的考核：、职能部门的考核：对职能部门的考核缺乏具体的、明确的、对职能部门的考核缺乏具体的、明确的、具有可操作性的考核要素与指标，缺乏对工作绩效信息的收集、具有可操作性的考核要素与指标，缺乏对工作绩效信息的收集、整理和分析系统，从而造成考核过程中凭感觉和主观印象进行打整理和分析系统，从而造成考核过程中凭感觉和主观印象进行打分的现
16、象比较严重，使考核过程流于形式分的现象比较严重，使考核过程流于形式。1005 5、对下属公司的考核：、对下属公司的考核：对下属公司的考核评价体现缺乏系统思对下属公司的考核评价体现缺乏系统思考和理念牵引，只有对结果的衡量指标，缺乏对邮科院战略目考和理念牵引，只有对结果的衡量指标，缺乏对邮科院战略目标的分解传递和对下属公司的战略牵引的；考核陷入了标的分解传递和对下属公司的战略牵引的；考核陷入了“一刀一刀切切”的错误方式的错误方式,没有根据不同的下属公司的战略定位的不同，没有根据不同的下属公司的战略定位的不同，产品的特点、市场的特点、发展阶段等方面的差异采取分层分产品的特点、市场的特点、发展阶段等方
17、面的差异采取分层分类的考核方式。考核指标、考核侧重点和考核方式没有反映部类的考核方式。考核指标、考核侧重点和考核方式没有反映部门本身的特点和现实，没有支持其未来的发展。门本身的特点和现实，没有支持其未来的发展。6 6、员工考核：、员工考核：没有建立一套多元化的，具有不同功能和导向的考核评价体系：没有建立一套多元化的，具有不同功能和导向的考核评价体系：企业中的考核评价体系依据不同的功能与性质，可以分为以关企业中的考核评价体系依据不同的功能与性质，可以分为以关键业绩点（键业绩点（KPIKPI）为基础绩效考核制度、以任职资格体系为基础）为基础绩效考核制度、以任职资格体系为基础的职业化行为评价制度、以
18、素质模型和心理测量技术为基础的的职业化行为评价制度、以素质模型和心理测量技术为基础的人员测评制度，不同的考核评价制度具有目的和不同的用途。人员测评制度，不同的考核评价制度具有目的和不同的用途。但邮科院现有的考核评价体系没有将这几种不同的考核评价加但邮科院现有的考核评价体系没有将这几种不同的考核评价加以有效的区分，往往是用一种模式去涵盖了性质和功能截然不以有效的区分，往往是用一种模式去涵盖了性质和功能截然不同的体系，这对考核评价指标的确立、考核结果的运用等方面同的体系，这对考核评价指标的确立、考核结果的运用等方面都造成了严重的障碍；都造成了严重的障碍；1017 7、考核缺乏科学的分层分类：、考核
19、缺乏科学的分层分类：考核要素与指标的设计过分重考核要素与指标的设计过分重视其通用性，没有根据不同部门、不同管理层级、不同职位的视其通用性，没有根据不同部门、不同管理层级、不同职位的工作内容和业绩标准的差异来对考核要素和指标及其权重进行工作内容和业绩标准的差异来对考核要素和指标及其权重进行区分，如：我们认为，对研发人员和市场人员的考核应该注重区分，如：我们认为，对研发人员和市场人员的考核应该注重对结果的衡量，而不是对过程的监控和对态度的考核；对职能对结果的衡量，而不是对过程的监控和对态度的考核；对职能人员的考核，由于其不是直接的价值创造者，而是价值创造的人员的考核，由于其不是直接的价值创造者，而
20、是价值创造的支撑者，其工作成果往往难以衡量，所以应该侧重于对其专业支撑者，其工作成果往往难以衡量，所以应该侧重于对其专业技能和技能发挥进行考核。技能和技能发挥进行考核。8 8、考核的运用结果不显著。、考核的运用结果不显著。有考核无反馈，考核不能和教育有考核无反馈，考核不能和教育培训、薪酬奖励、升迁异动挂钩的现象还比较突出。考核的配培训、薪酬奖励、升迁异动挂钩的现象还比较突出。考核的配套机制没有完善，不利于优秀员工的脱颖而出，不利于进一步套机制没有完善，不利于优秀员工的脱颖而出，不利于进一步调动企业员工的积极性、主动性和创造性；调动企业员工的积极性、主动性和创造性；102（二）对邮科院激励机制的
21、分析：（二）对邮科院激励机制的分析：1 1、邮科院现有的激励政策不完备，激励机制不完善，激励手段不、邮科院现有的激励政策不完备，激励机制不完善，激励手段不丰富，激励时机不到位，激励效果不明显；丰富，激励时机不到位，激励效果不明显；2 2、在组织诊断问卷所有在组织诊断问卷所有7 7个维度，个维度，3434个要素的评价中，个要素的评价中，“薪资分配薪资分配”要素仅为要素仅为2.7152.715分，得分位列倒数第二。分，得分位列倒数第二。3 3、在人力资源管理问卷调查中、在人力资源管理问卷调查中,对自身的薪资呈肯定评价的人仅为对自身的薪资呈肯定评价的人仅为14.31%;14.31%;而我们对美的公司
22、调查得到的数字则为而我们对美的公司调查得到的数字则为40.59%;40.59%;邮科院中认邮科院中认为薪酬制度合理的员工不到为薪酬制度合理的员工不到14%;14%;激励机制是现代企业人力资源管理体系的重心，激励是否有效激励机制是现代企业人力资源管理体系的重心，激励是否有效将直接关系到邮科院是否能够有效的吸引和保留人才，这对于邮科将直接关系到邮科院是否能够有效的吸引和保留人才，这对于邮科院是否能够打破人力资源瓶颈将是一个至关重要的问题。项目组在院是否能够打破人力资源瓶颈将是一个至关重要的问题。项目组在经过调研和访谈之后发现，邮科院的激励机制主要存在着以下一些经过调研和访谈之后发现，邮科院的激励机
23、制主要存在着以下一些问题：问题：1034 4、邮科院的激励机制缺乏系统思考和整体思维、邮科院的激励机制缺乏系统思考和整体思维：事业留人、感：事业留人、感情留人、待遇留人是企业激励、吸引和保留员工的三个层面，情留人、待遇留人是企业激励、吸引和保留员工的三个层面，而邮科院目前的激励机制往往只重待遇留人，而忽视事业、职而邮科院目前的激励机制往往只重待遇留人，而忽视事业、职业生涯通道、组织承诺等对吸引和保留员工的重要性，这是邮业生涯通道、组织承诺等对吸引和保留员工的重要性，这是邮科院在薪酬水平并不低的情况下难以吸引和保留人才的重要原科院在薪酬水平并不低的情况下难以吸引和保留人才的重要原因。因。5 5、
24、薪酬激励的结构性失衡：、薪酬激励的结构性失衡：在人力资源管理问卷调查中，对薪酬的内部一致性呈肯定评价在人力资源管理问卷调查中，对薪酬的内部一致性呈肯定评价的人仅为的人仅为21.13%;21.13%;而我们对美的公司的调查中此数字为而我们对美的公司的调查中此数字为37.62%;37.62%;IPEIPE的职位评价系统没有区分职能管理、直线管理、技术人员、的职位评价系统没有区分职能管理、直线管理、技术人员、不同的职能领域的工作所具有不同的性质，没有对不同领域的不同的职能领域的工作所具有不同的性质，没有对不同领域的工作采用具有具体性和针对性的评价要素与指标，从而使不同工作采用具有具体性和针对性的评价
25、要素与指标，从而使不同领域的员工的薪酬难以具有可比性；领域的员工的薪酬难以具有可比性；工资体系的单一，即对所有人员全部采用以工作（职务）为基工资体系的单一，即对所有人员全部采用以工作（职务）为基础的工资体系，缺乏使得工作性质完全不同的人员的特点无法础的工资体系，缺乏使得工作性质完全不同的人员的特点无法在薪酬上得以体现在薪酬上得以体现;104四、人力资源的解决方案四、人力资源的解决方案人力资源战略人力资源战略的重构的重构牵引机制牵引机制的建立的建立激励机制激励机制的建立的建立约束机制约束机制的建立的建立人力资源的人力资源的解决方案解决方案105人人力力资资源源管管理理机机制制牵牵引引机机制制激激
26、励励机机制制约约束束机机制制具具体体制制度度建建设设 企企业业文文化化建建设设 工工作作分分析析与与职职位位评评价价平平台台 职职业业生生涯涯通通道道 职职务务工工资资与与职职能能工工资资 经经营营者者年年薪薪制制 ESOP 计计划划 职职能能部部门门考考核核体体系系 参参控控股股公公司司的的 KPI 考考核核体体系系 职职业业化化行行为为评评价价体体系系 内内部部竞竞争争与与淘淘汰汰机机制制构建人力资源管理的三大机制构建人力资源管理的三大机制106四、人力资源的解决方案四、人力资源的解决方案 邮科院今天所面临的人力资源瓶邮科院今天所面临的人力资源瓶颈，特别是核心的技术骨干的缺乏，颈，特别是核
27、心的技术骨干的缺乏，在很大程度上是肇始于邮科院在过去在很大程度上是肇始于邮科院在过去的几年中缺乏明确和有效的人力资源的几年中缺乏明确和有效的人力资源战略规划。战略规划。（一）人力资源战略（一）人力资源战略107人力资源战略与劳动力市场的争夺人力资源战略与劳动力市场的争夺外部人才的引进的战略：外部人才的引进的战略：通过大规模的招聘活动和领先型的薪酬水平，实现在劳动力市场上的人才掠夺，阻止竞争对手对劳动力市场的渗透；通过掌握核心人才来削弱对手的研发能力乃至竞争优势；同时，每年又大规模的对内部人员进行淘汰，且被淘汰的人员并不会为竞争对手所用；内部人力资源开发：内部人力资源开发：在中国的公共教育机构和
28、职业经理人市场本身不成熟的情况下，企业所需要的核心的技术、业务和管理骨干，只能依靠自身的人力资源开发来获取；108核心人才的保留：核心人才的保留：华为的价值分配充分体现了2：8的原则，其薪酬待遇、股权分配、机会分配和福利分配都高度向其核心员工进行倾斜，充分拉开核心员工与普通员工之间的差距，通过金手铐来锁住核心人才；g邮科院人力资源战略的几个关键点（关键命题）：邮科院人力资源战略的几个关键点（关键命题）：109四、人力资源的解决方案四、人力资源的解决方案1、加强企业文化的建设，明确邮科院的核心价值观，并建立共同加强企业文化的建设，明确邮科院的核心价值观，并建立共同远景，重塑员工的思维模式。远景，
29、重塑员工的思维模式。n缺乏统一、明确的企业文化是邮科院缺乏凝聚力和人才流失的缺乏统一、明确的企业文化是邮科院缺乏凝聚力和人才流失的重要原因，而且也是邮科院的考评体系缺乏牵引的根源；重要原因，而且也是邮科院的考评体系缺乏牵引的根源；n加强企业文化建设，防止文化上的多元化对组织的冲击：加强企业文化建设，防止文化上的多元化对组织的冲击：随着邮科院改革以及邮科院的成长与发展，必然会带来大规模的人员招聘和人才引进，而这些不同背景、不同经历的人带着不同的价值观进入到邮科院，必然会冲淡邮科院原有的但并不强势的企业文化，使邮科院从文化上走向分崩离析。因此，加强企业文化的建设，防止支解邮科院的文化离心力，将是邮
30、科院进一步成长与发展的重要保障。（二）、牵引机制的建立（二）、牵引机制的建立110n加强企业文化建设，为未来长期的分权提供保障：加强企业文化建设，为未来长期的分权提供保障：随着邮科院的光通讯、无线通讯、IP三大事业领域的深入发展，从长期来看，必然需要向中基层管理者分权，使决策重心下移，增强对市场的反响能力；并使邮科院总部能够致力于公司的长期生存与发展，去寻找邮科院的未来生存之本。但分权必须建立在核心价值观的明确、统一的基础之上，管理人员只有在理解和认同了邮科院的核心价值观的基础之上，才能够按照组织所期望的方式去进行组织建设、制度建设和文化建设，才能防止分权过程中的离心现象。n加强企业文化建设，
31、明确和传播邮科院存在的价值与使命，为加强企业文化建设，明确和传播邮科院存在的价值与使命，为邮科院共同远景的塑立打下基础。邮科院共同远景的塑立打下基础。组织成长与发展最根本的动力来自于其员工和管理者对企业的使命与存在价值的认同，来自于组织成员的共同愿景。只有在明确了企业的共同愿景的基础之上，我们才能建立起基于我们的长期发展方向和长期业绩的绩效考评体系，才能有效的牵引员工的正确的工作行为和心智模式，才能使邮科院真正实现组织的整体协同。111四、人力资源的解决方案四、人力资源的解决方案2、通过工作分析与职位评价，建立人力资源管理的基础平台、通过工作分析与职位评价，建立人力资源管理的基础平台。n工作分
32、析和职位评价是现代企业人力资源管理的基础，也是组织设计与建立组织规范的重要环节。邮科院必须在组织结构调整和母子公司管理体系廓清的基础上，进行科学和严格的工作分析，以达到以下目的：n明确界定每个职位的基本职责、工作内容、任职资格和业绩标准，为考核要素和指标的设计与薪酬标准的建立提供充分而可靠的信息；并邮科院的人员招聘系统的设计和人力资源开发体系的建立打下基础；n通过工作分析来为每个职位建立起具体的规范、要求和标准，以此来推动员工职业意识的建立和职业技能的培养，为推动职业化管理打下基础；n处理好工作分析与流程再造与优化之间的关系。对职责的过分详尽分解必然会将流程分割得支离破碎，致使流程的效率下降，
33、因此，工作分析必须结合流程来界定核心的工作职责与权限，而不能过度追求职责的详尽分解。（二）、牵引机制的建立（二）、牵引机制的建立1123 3、通过对员工的职业生涯规划，为员工在企业中的的长期发展提供通、通过对员工的职业生涯规划，为员工在企业中的的长期发展提供通道。道。n建立以专业和职能来划分的、多元化的职业生涯通道建立以专业和职能来划分的、多元化的职业生涯通道：在目前的邮科院中，职业生涯的“官本位”色彩还比较严重，专业人员、技术人员始终无法逾越职业生涯的天花板，使他们看不到自身在邮科院中未来的位置和前途，这也使造成人才流失，特别是技术人才流失的重要原因。因此，必须建立一套以专业和职能为基础的多
34、元化的职业生涯通道，有效解决技术人才在专业角色和管理角色之间的冲突。n建立以能力和业绩来确定未来发展的职业生涯管理机制：建立以能力和业绩来确定未来发展的职业生涯管理机制：在邮科院中，员工职业生涯的发展主要还是依靠自身的群体属性和政治技巧，致使员工的能力与业绩难以体现。因此，邮科院职业生涯通道必须与“薪酬跑道”和“考评制度”相结合，建立一套使员工依靠自身的业绩和能力的提升来获取自身的成长与发展的职业生涯管理机制。四、人力资源的解决方案四、人力资源的解决方案（二）、牵引机制的建立（二）、牵引机制的建立1131 1、建立以职务（工作）和以职能（素质）为基础的两套工资体系：、建立以职务（工作）和以职能
35、（素质）为基础的两套工资体系：n职务工资体系：职务工资体系：对于领导班子和管理人员，由于其对组织的价值主要体现在承担邮科院的经营管理责任与风险，其所承担的职务已经能够在很大程度上体现其对组织的贡献。因此，对于经营班子和管理人员主要应该采用以职务为基础的薪酬体系，即依据其所承担的职责大小、风险大小、工作的复杂程度和难度以及任职资格来进行职位评价，由职位的薪点值来确定其薪酬待遇。n职能工资体系：职能工资体系：对于技术人员和专业人员，其对组织的价值主要体现在自身的技术水平与研究能力，其技术水平和能力的提升将会大幅度提升组织的技术创新能力。因此，对于技术人员和专业人员，应该采用以职能为基础的薪酬体系，
36、即依据邮科院市场竞争和发展所需要的技术和专业技能，来对技术和专业人员进行职能评价，由职能评价的点值来确定其薪酬待遇。四、人力资源的解决方案四、人力资源的解决方案（三）、激励机制的建立（三）、激励机制的建立114四、人力资源的解决方案四、人力资源的解决方案（三）、激励机制的建立（三）、激励机制的建立2、建立参控股公司经营者的年薪制。、建立参控股公司经营者的年薪制。人力资源管理的问卷调查结果显示:超过半数的员工认为应该对公司经营者实行年薪制为了激励和约束公司的经营者，您认为应该对公司的领导实行年薪制吗?55.72%32.69%11.59%0%20%40%60%应该无所谓不应该1152、建立参控股公
37、司经营者的年薪制。、建立参控股公司经营者的年薪制。参控股公司经营者的薪酬制度是目前邮科院管理体系改革的重要组成部分，是否能够科学有效的激励参控股公司的经营班子是邮科院的母子公司管理体系成败的关键点之一。n年薪制能够反映经营者承担的风险与责任：年薪制能够反映经营者承担的风险与责任：参控股公司的经营者承担具体的经营责任，对资产负责、对利润负责、对市场拓展负责，其经营业绩需要至少在一年以上才能得以反映，因此，其薪酬制度必须以一年为一周期来进行安排；n参控股公司的经营者年薪制必须与公司的经营业绩相挂钩：参控股公司的经营者年薪制必须与公司的经营业绩相挂钩：即将年薪分为基本年薪和绩效年薪，基本年薪根据其承
38、担的经营责任与风险来确定；再根据基本年薪的一定比例确定绩效年薪总额，对其进行KPI（关键业绩指标）的考核，来确定其绩效年薪的发放比例；n将短期激励与长期激励相结合将短期激励与长期激励相结合：即再根据基本年薪的一定比例来安排经营者的股票期权，通过经营者配股或购股来使参控股公司的长期业绩能够在经营者的薪酬待遇中得以体现。1163、通过建立、通过建立ESOP（员工持股计划）的建立，确立知本主义的价值（员工持股计划）的建立，确立知本主义的价值分配制度，为知识管理提供最基本的平台，并改善邮科院的治理结分配制度，为知识管理提供最基本的平台，并改善邮科院的治理结构。构。四、人力资源的解决方案四、人力资源的解
39、决方案（三）、激励机制的建立（三）、激励机制的建立 项目组通过问卷调查发现项目组通过问卷调查发现:股票和期权是邮科院员工十分重视的股票和期权是邮科院员工十分重视的激励因素激励因素.（见下图）117四、人力资源的解决方案四、人力资源的解决方案（三）、激励机制的建立（三）、激励机制的建立3.17%5.82%6.35%23.28%21.16%18.52%21.16%0.53%0.00%10.00%20.00%30.00%第1 1题系列13.17 5.82 6.35 23.2 21.1 18.5 21.1 0.53ABCDEFGH 战略问卷的第战略问卷的第1111题调查结果题调查结果 如果认为邮科院对
40、经理人员的激励制度不好，主要的理由是您认为，邮如果认为邮科院对经理人员的激励制度不好，主要的理由是您认为，邮科院对经理人员的激励：（可多选）科院对经理人员的激励：（可多选）D D 收入与贡献的联系没有制度化收入与贡献的联系没有制度化 E E 考核不到位考核不到位 F F 没有一套合适的收入制度，包括基本工资决定制度、奖金制度和福利没有一套合适的收入制度，包括基本工资决定制度、奖金制度和福利制度制度 G G 缺少期权、期股奖励缺少期权、期股奖励118 战略问卷的第战略问卷的第9 9题题 如果您认为邮科院对总部管理人员的激励制度不合适，主要的理由是您认为，如果您认为邮科院对总部管理人员的激励制度不
41、合适，主要的理由是您认为，邮科院对管理人员的激励：（可多选）邮科院对管理人员的激励：（可多选）A A 与员工的工资水平相比，水平太低与员工的工资水平相比，水平太低B B 与市场水平相比，水平太低与市场水平相比，水平太低 C C 与贡献相比，水平太低与贡献相比，水平太低 D D 收入与贡献的联系没有制度化收入与贡献的联系没有制度化 E E 考核不到位考核不到位 F F 没有一套合适的收入制度，包括基本工资决定制度、奖金制度和福利制度没有一套合适的收入制度，包括基本工资决定制度、奖金制度和福利制度 G G 缺少期权、期股奖励缺少期权、期股奖励 H H 与各参控股公司的管理人员相比太低与各参控股公司
42、的管理人员相比太低 I I 其他其他3.43%4.00%4.00%24.57%25.14%18.86%15.43%4.00%0.57%0%5%10%15%20%25%30%ACEGI第9 题IHGFEDCBA119您认为目前薪资中最能调动您积极性的因素是：您认为目前薪资中最能调动您积极性的因素是：31.83%27.67%7.83%32.67%工资奖金福利长期报酬人力资源管理问卷在这方面的调查结果人力资源管理问卷在这方面的调查结果120n通过通过ESOP来构建知识管理的平台：来构建知识管理的平台：邮科院作为一家通讯设备供应商，是典型的高科技和知识密集型企业，知识的累积对于企业的成长与发展具有极其
43、重要的战略意义。知识累积的短期贡献已经在前面提出的“职能工资”体系中得以了体现，其长期贡献必须依靠知识和劳动转化为股权的“员工持股计划”来体现。n通过通过ESOP来完善治理结构，改善解决利益动力机制：来完善治理结构，改善解决利益动力机制：企业的动力机制主要包括产权结构和价值分配两个层面。通过实施ESOP，可以将员工的利益引入到企业的业绩之中，从而使员工与企业形成利益共同体和命运共同体；并且，还可以为未来公司股权的进一步分散化和多元化打下基础，从而成为完善法人治理结构的必不可少的一步。n股权分配的基本原则：股权分配的基本原则：ESOP的关键在于股权如何分配，其基本原则是要依据对邮科院或者相应的下
44、属公司承担的责任和风险为依据，通过动态的面向股权分配的考核为标准；四、人力资源的解决方案四、人力资源的解决方案（三）、激励机制的建立（三）、激励机制的建立1211、建立基于工作分析和部门任务责任书的职能部门考核体系。、建立基于工作分析和部门任务责任书的职能部门考核体系。n职能部门的部门考核：职能部门的部门考核：职能部门的部门绩效的考核必须围绕职能部门存在和发展的价值和理由来展开，即邮科院必须在每年年初召开职能部门述职大会，各职能部门围绕邮科院的整体战略规划，来提出本部门在来年将为邮科院高层领导班子的经营管理决策提供何种支持，为邮科院下属公司的业务拓展提供何种服务，在反复讨论达成一致的情况下，签
45、定部门任务责任书，作为年终对职能部门整体业绩考核的依据。部门考核的结果作为该部门管理者和员工的奖金发放的依据之一。n职能部门的员工考核：职能部门的员工考核：职能部门的管理者和员工个人绩效的考核必须以工作分析和对部门任务的分解为基础。即首先通过工作分析来明确界定各职位的基本工作职责，在此基础上提出具有可操作性的考核指标；除此之外，还须将部门任务责任书分解到每一位员工，据此提出另一部分考核指标；二者结合作为半年或年终职能部门员工考核的标准。管理者和员工个人绩效的考核与部门整体绩效相结合作为决定个人奖金分配的依据。四、人力资源的解决方案四、人力资源的解决方案（四）、约束机制的建立（四）、约束机制的建
46、立1222、建立基于邮科院整体战略分解和本公司长期核心竞争能力与经营、建立基于邮科院整体战略分解和本公司长期核心竞争能力与经营目标的参控股公司目标的参控股公司KPI考核体系。考核体系。对于邮科院的下属参控股公司的经营班子必须以关键业绩指标（KPI）为标准来对其进行考核，其考核指标应主要来源于以下几个方面：n邮科院的整体发展战略的分解：邮科院的整体发展战略的分解：即要通过将邮科院整体战略分解到下属公司，将其构成下属公司追求的目标的一部分，通过考核的压力来确保战略目标的传递和实现；n下属公司本身的长期的核心竞争能力：下属公司本身的长期的核心竞争能力：为了防止下属公司在强大的市场压为了防止下属公司在
47、强大的市场压力下过度强调短期的业绩，而忽视长期竞争优势的培育，必须在对下属公司力下过度强调短期的业绩，而忽视长期竞争优势的培育，必须在对下属公司的产业发展趋势和成功的关键点进行科学研究的基础上，提出下属公司的长的产业发展趋势和成功的关键点进行科学研究的基础上，提出下属公司的长期核心竞争力培育的方法与措施，通过考核的压力来确保其得以在公司的经期核心竞争力培育的方法与措施，通过考核的压力来确保其得以在公司的经营管理实践中落实；营管理实践中落实；n下属公司的年度经营目标：下属公司的年度经营目标：即通过制定年度经营目标（以财务指标和市场指标为主），并对其进行考核，来反映下属公司的短期经营业绩。四、人力
48、资源的解决方案四、人力资源的解决方案（四）、约束机制的建立（四）、约束机制的建立1233、建立基于任职资格体系的职业化行为评价体系、建立基于任职资格体系的职业化行为评价体系n任职资格评价是管理职业化推动的基础：任职资格评价是管理职业化推动的基础：通过项目组的访谈和调研，我们发现，管理的职业化是邮科院成长和发展的重要瓶颈，因此，必须通过建立任职资格体系来对管理者和员工的职业化素养进行评价，以此来强行推动员工的职业化；n任职资格评价体系主要包括两个层面：任职资格评价体系主要包括两个层面：一是对职位所要求的职业知识、技能和能力的评价；另一个层面是对组织、部门和职能领域所要求职业行为进行评价；n任职资
49、格的分层分类：任职资格的分层分类：任职资格的设计必须按照职能领域的不同和职务等级的不同来建立一套分层分类的体系，确保企业的职业化通道的多元化。n评价结果的运用：评价结果的运用：绩效考核的结果主要用于调整员工的薪酬待遇，而任职资格的评价结果可以作为员工升迁异动的标准，并可以作为员工培训和开发的依据；四、人力资源的解决方案四、人力资源的解决方案（四）、约束机制的建立（四）、约束机制的建立1244、以竞聘上岗为核心的内部竞争与淘汰机制、以竞聘上岗为核心的内部竞争与淘汰机制：n邮科院要有效传递企业的战略目标和市场压力，除了要有正面的考核评价体系之外，还要有逆向的内部竞争与淘汰机制，从而将市场压力传递到
50、个人，激活企业的人力资源的沉淀层，使邮科院的劳动力市场战略能够得到后续的支持；n内部竞争与淘汰机制需要以职位的开放为前提：内部竞争与淘汰机制需要以职位的开放为前提：即首先要实现职位的内部开放，实现干部的能上能下；然后，还要实现职位的外部开放，即能够将不符合企业需求的员工解聘，实现内外劳动力市场之间的合理置换；n内部竞争与淘汰机制要以竞聘上岗和下岗培训为核心：内部竞争与淘汰机制要以竞聘上岗和下岗培训为核心：即中基层干部竞聘上岗和员工的下岗培训是实现内部竞争与淘汰的主要手段和形式；四、人力资源的解决方案四、人力资源的解决方案（四）、约束机制的建立（四）、约束机制的建立125 人力资源的牵引机制、激
