1、人力资源规划的概念内容和程序概念：人力资源规划是指实施企业的发展战略，完成企业的生人力资源规划是指实施企业的发展战略，完成企业的生 产经营目标，根据企业内外环境和条件的变化，运用科产经营目标，根据企业内外环境和条件的变化，运用科 学的方法对企业人力资源的需求和供给进行预测，制定学的方法对企业人力资源的需求和供给进行预测，制定 相宜的政策和措施，从而使企业人力资源供给和需求达相宜的政策和措施，从而使企业人力资源供给和需求达 到平衡，实现人力资源合理配置，有效激励员工的过程到平衡，实现人力资源合理配置，有效激励员工的过程 时段：长期规划（五年以上）短期计划（一年或以内）合于两者之间为中期计划TYQ
2、H思维开发价值 行动演练成效工作岗位分析与设计 人力资源规划(广义)人力资源规划(狭义)从规划期限分类()人力资源规划的内容工作岗位分析-内容 界定岗位的工作范围和内容 明确岗位对员工的素质要求 以文字和图表的形式加以表述工作岗位分析作用 招聘、选拔、任用的基础 考评、晋升的依据 改进工作设计、优化劳动环境的必要条件 制定规划、进行供给与需求预测的前提 工作岗位评价的基础工作岗位分析信息的主要来源 书面资料 任职者的报告 同事的报告 直接的观察岗位规范与工作说明书 岗位规范的主要内容 岗位规范的结构模式 工作说明书的内容四、工作说明书的编写1.应包含的内容 工作标识，工作名称、工作代码、所属公
3、司/部门、直接主管的名称 工作综述，列出工作的主要功能和活动。工作联系 工作的责与任务 工作权限 工作绩效标准 工作条件职位说明书的内容职位说明书的内容-1-1基本资料(工作标识)（1 1）职务名称；（）职务名称；（2 2）编号；）编号；（3 3）所属部门；）所属部门；（4 4）工资等级；（）工资等级；（5 5）工资水平；（）工资水平；（6 6）所辖人员；）所辖人员；（7 7）定员人数；（）定员人数；（8 8）工作性质）工作性质;(9);(9)编写日期编写日期工作描述工作概要工作概要工作活动内容：活动内容工作活动内容：活动内容;时间百分比；工作流程时间百分比；工作流程;权限等权限等工作职责工作
4、职责工作结果工作结果工作关系：受谁监督；监督谁；可晋升、可转换的职位及可升迁至此的工作关系：受谁监督；监督谁；可晋升、可转换的职位及可升迁至此的职位；与哪些职位有联系。职位；与哪些职位有联系。工作人员运用设备和信息说明工作人员运用设备和信息说明工作绩效标准工作绩效标准职位说明书的内容职位说明书的内容-2-2任职资格说明最低学历；最低学历；所需培训的时间和科目；所需培训的时间和科目；从事本职工作和其他相关工作的年限和经验。从事本职工作和其他相关工作的年限和经验。一般能力一般能力 兴趣爱好兴趣爱好 个性特征个性特征 性别、年龄特征。性别、年龄特征。体能要求：体能要求：工作姿势工作姿势 对视觉、听觉
5、、嗅觉有何特殊要求对视觉、听觉、嗅觉有何特殊要求 精神紧张程度精神紧张程度 体力消耗大小。体力消耗大小。工作环境工作场所工作场所 工作环境的危险性工作环境的危险性 社会环境社会环境 职业病职业病 工作时间特征工作时间特征 工作的均衡性工作的均衡性 工作环境的舒服程度工作环境的舒服程度2.工作说明书编写要求 清晰 具体 简短：选取主要职责，不要超过6-8项。编写工作说明书的注意事项编写工作说明书的注意事项 1、符合逻辑的顺序编写；2、语言要通俗，尽量不用技术性过强的术语；3、表明各项职责所出现的频率。（一）人力资源部工作职责人力资源部工作职责1在国家劳动安全的等法律法规的前提下，根据公司的实际情
6、况制定相关的人事管理规章制度和社会劳动保险2根据公司各部门人力需求，招聘面试合格合法之优秀人才。3参照国家劳动法及行业人力薪水行情，适时调节人员工资水平及福利待遇，以为公司吸引和保留更优秀的人才。4根据公司人力资源，产品销售等情况以及相关部门要求，统筹编制员工培训计划，培训教材。5对所有的公司人员工作业绩有工作能力进行定期考评。6在协调各部门的工作与人事情况下，监督执行人事行政有关规章制度，处理各部门有违反制度之事和人并发布相关的人事之命令。7在公司经济许可的条件下，策划举办一些有利公司员工团队精神与活跃员工士气的康乐活动与企业文化活动。8在总经理的领导下，监督各相关部门相关项目之执行情况，并
7、向总经理提报每天或每月的全公司人力结构曲线图及人力资源相关情况图表。9考察各部门人员的日常上班考勤情况，行政制度情况以便对相关人员的以后提升综合考核作参考。10与政府劳动，安全等部门多多协调，与人才市场及相关的人才猎头公司保持良好的关系，以便在国家法律法规的条件下，通过各种渠道，尽快地吸引更优的人才。（一）人力资源经理工作的职责人力资源经理工作的职责1 依照公司策略，规划人力资源部门的工作执行方案及执行进度，并主导实施。2 负责人事行政管理制度，作业办法的制定与审核。3 检查，督导公各项人事制度的执行，以及各项工作计划进展情况，并采取必要的对策。4 检查考核人事部员工的工作情况，并负责所属人员
8、薪资，职位调动的初核。5 依照人力需求，主导人力招募、到职准备、职前及在职培训等工作。6 主导全厂员工工薪资审核。7 编列部门预算并控制费用。8 为各部门提供人事的良好服务，以协调提高各部门专业工作效率。9 签发人事部文件。10良好公共关系的建立与发展。11了解并掌握员工的思想状况。12承办上级主管临时交付的事项。2007-5助师级方案设计题20分 人力资源部经理工作说明书？岗位规范与工作说明书的区别 所涉及的内容不同 所突出的主题不同 具体的形式不同工作岗位分析的程序 准备阶段 调查阶段 总结分析阶段工作岗位设计的基本原则 明确目标任务原则 合理分工协作原则 责权利相对应原则岗位分析的作用、
9、研究任务与内容作用研究任务1、招聘、任用、考核、晋升、培训的依据；2、薪酬制定的依据；3、工作设计的依据；4、改进劳动环境的依据。1、岗位描述：岗位描述：对岗位进行的一般说明；2、岗位要求：岗位要求：对任职者进行的岗位规定。内容1、岗位名称2、岗位任务3、岗位职责4、岗位关系5、劳动强度与劳动环境6、对员工的任职要求结果1、岗位、岗位规范；规范；2、岗位、岗位说明书。说明书。岗位设计的原则、内容和工作方法原则工作方法基本原则：因事设岗基本原则：因事设岗1、最低数量原则；2、有效配置原则；3、发挥积极效应原则；4、经济、科学、合理、系统化原则。目标：目标：最大限度提高岗位效率；前提：前提：岗位分
10、析；内容：内容：工作任务、职责、行 为规范、任职资格、薪酬、考核指标、晋升与降职；方法：方法：1、职能专业化；2、工作扩大化；岗位设计的改进改进的前提改进的内容1、劳动分工与协作的需要；2、提高生产效率，增加产出的需要；3、劳动者安全、健康、舒适的需要1、扩大工作范围、扩大工作范围：a.工作扩大化；b.工作丰富化。2、工作满负荷、工作满负荷3、劳动环境的优化：、劳动环境的优化：a.物质因素工作地、照明与色彩、设备、仪器与操纵器的配置；b.自然因素：空气、噪声、绿化、工作岗位设计的基本方法 传统的方法研究技术：P19 现代工效学的方法 其他可以借鉴的方法（IE方法）劳动定员管理 含义含义 作用作
11、用-四方面四方面P25 原则原则：保证实现生产经营目标 精简高效节约 各类人员比率关系要协调 做到人尽其才、人事相宜 创造一个良好的内外环境 标准要适时修定核定用人数量的基本方法 按劳动效率定员 按设备定员 按岗位定员 按比率定员 按组织机构职责范围和业务定员企业定员的新方法劳动定员定额的标准 关系：定额是定员的前提 标准的分类 按使用范围按使用范围：全国通用、行业通用、企业标准 按综合程度按综合程度：单项标准、综合标准标准的内容定员标准的形式例例：管理人员定员的方法是（）A 设备定员法 B 效率定员法 C 职责定员法编制定员标准的愿则 标准科学先进合理 依据要科学 方法要先进 计算要统一 形
12、式要简化 内容要协调劳动定额管理 劳动定额的形式 基本时间定额、产量定额；其他-看管定额、服务定额 劳动定额的作用 劳动定额的种类 现行定额、计划定额、不变定额、设定定额人力资源管理制度的制定（一）制度规范的概念：一）制度规范的概念：组织管理过程中借以约束全体组织成员行为、确定办事方法，规定工作程序的各种章程、条例、守则、规程、程序、标准、办法等的总称。管理制度分为五类：管理制度分为五类：1、企业基本制度；2、管理制度；3、技术规范；4、业务规范；5、个人行为规范。企业管理制度的类型与特点类型特点1、基本制度“宪法”、包括财产所有形式、企业章程、董事会组织、高层组织规范2、管理制度各层次的权责
13、、各项专业管理规定3、技术规范技术标准、技术规程4、业务规范安全规范、服务规范、业务规程、操作规程5、个人行为规范品德规范、劳动纪律、仪态仪表企业管理制度的基本要求 1、从实际出发：、从实际出发：确保可行性、实用性；2、从需要出发：、从需要出发：需要是制度制定与否的 唯一标准；3、建立在法律和社会道德基础上；、建立在法律和社会道德基础上；4、系统和配套：、系统和配套：要构成一个内在一致，相互配套的体系，同时要保持一贯性；5、合情合理；、合情合理；6、先进性。、先进性。人力资源管理费用的预算程序预算程序了解国家及政府的政策及法律法规工资项目预算社会保险与基它项目的预算人力资源管理费用的预算工资指
14、导线、消费者物价指数最低工资标准、社会保险标准、平均工资标准了解企业调整工资的指导思想（1）对照国家规定；（2）掌握各类工资水平的数据；（3）上年度公司的数据工资项目的预算步骤一：步骤一：分析三个方面的情况分析三个方面的情况（1）分析当地政府发布的最低工资标准，测算出增长的幅度；（2）分析物价指数是否大于或等于最低工资标准的长幅；（3）分析政府发布的工资指导线。步骤二：步骤二：了解企业高层对下一年工资调整的意向，了解企业高层对下一年工资调整的意向，并给出适当建议。并给出适当建议。步骤三：步骤三：按工资总额的项目逐一进行测算、汇总，按工资总额的项目逐一进行测算、汇总，编出工资年度预算表；编出工资
15、年度预算表；步骤四：步骤四：对照当年度和上年度预算及结算表，进对照当年度和上年度预算及结算表，进行子项目及总额的调整行子项目及总额的调整人力资源管理费用的预算原则：分头预算、总体控制、个案执行分头预算、总体控制、个案执行项目：招聘、薪酬调查、人员测评、培训、调研、劳务合同、辞退、劳动纠纷、办公业务、工伤残疾安置。程序和方法工资项目的预算1）分析政府最低工资标准对工资预算的影响2）分析当年同比的物价指数与工资标准的增长 幅度3）分析政府发布的工资指导线作预算参考指标注意事项：物价指数大于或等于最低工资标准调物价指数大于或等于最低工资标准调 整整 幅度，幅度，社会保险费及福利项目预算根据有关规定。
16、社会保险费及福利项目预算根据有关规定。TYQH思维开发价值 行动演练成效编制人力资源部费用预算实操原则：“分头预算、总体控制、个案执行分头预算、总体控制、个案执行”活动项目 费用项目招聘培训劳动合同广告费 招聘 其他教材费 讲师费等认证费等TYQH思维开发价值 行动演练成效组织设计的内容与步骤 管理层次和部门的建立 确定部门的职责范围 赋予相应职权 明确关系、建立沟通渠道 配备人员组织设计的要求及原则 目标-任务原则 分工协作原则 统一领导分级管理原则 统一指挥原则 权责相等原则 精干原则 有效管理幅度原则有效领导下属人数的确定条件 职务的性质和内容 领导能力 职能机构的健全程度组织结构调整基
17、本流程组织结构调查组织结构分析组织结构调整组织机构调查的基本内容 组织系统图；工作岗位说明书；管理业务流程图：a.业务流程 b.业务岗位 c.信息传递 d.岗位责任组织结构的分析A、分析组织结构的基本内容：分析组织结构的基本内容：1、哪些职能可以取消或合并？哪些职能需要加强？需要增加哪些新的职能？2、哪些是企业经营中的关键职能，是否应置于中心位置？3、分析职能的性质及类别：成果职能、支持职能、附属职能、领导职能。B、组织决策分析：组织决策分析：1、影响决策的因素：a.决策影响的时间；b.决策对各职能的影响；c.决策者的能力；d.快策的性质。2、分析决策的过程：a.组织中有哪些决策？b.何种类别
18、的决策？c.谁来做决策？d.谁参与决策？e.决策后应通知哪些人？组织结构的分析组织结构的分析C、组织关系分析：组织关系分析：1、哪些部门之间会发生关系？2、单个部门需要何种外部门的配合与服务？3、单个部门应对外部门提供哪些协作和服务。影响和制约组织结构的六大因素1、信息沟通、信息沟通组织结构的设置，取决于各层级能否获得信能否获得信息息、能否获得足够的信息能否获得足够的信息，能否及时利用能否及时利用信息信息。信息对组织结构的六项要求：a.权责分明；b.沟通渠道短捷、高效；c.沟通层级有序；d.信息中心人员称职；e.因事择人，保持信息的连续性；f.重视非正式的信息沟通。二、影响和制约组织结构的六大
19、因素2、技术特点、技术特点a.技术的复杂程度b.技术的稳定性3、经营战略、经营战略a.起步阶段直线制（组织结构宜简单）b.地区拓展阶段直线职能制c.多元化阶段事业部制二、影响和制约组织结构的六大因素4、管理体制、管理体制a.行政导向机构臃肿，效率低下；b.市场导向机构精简，提升效率。5、企业规模、企业规模a.规模小结构简单；b.规模大职能部门多，结构复杂。6、环境变化、环境变化a.环境变化大最低决策；b.环境变化小结构稳定，中央集权。三、企业部门结构的模式与设置选择企业将组织划为不同的部门，并组合起来，形成部门结构。企业将组织划为不同的部门，并组合起来，形成部门结构。五种基本模式设置原则（1）
20、直线制（2）直线职能制（3）事业部制（4）模拟分权制（5）矩阵制A、以工作为中心以工作为中心直线制、直线职能制、矩阵制；B、以成果为中心以成果为中心事业部制、模拟分权制；C、以关系为中心以关系为中心运用于巨大的企业或项目中。四、影响部门结构设置的五个因素影响因素特点1、企业规模大小小以任务为中心；中以结果为中心；特大以关系为中心2、部门工作的性质以利润为中心事业部制；以成本、责任为中心直线或直线职能制3、外部环境的复杂程度与变化速度简单直线或直线职能制复杂事业部制4、企业的技术状况技术状况会影响管理层次、幅度、集权与分权、直接与间接人员比例5、企业成员的素质状况高成果为中心低工作和任务为中心组
21、织机构的设置与调组织机构的设置与调整整组织结构图（直线制）厂 长作业组长作业组长作业组长员 工员 工员工 组织结构图（直线职能制）总经理职能部门职能部门业务部门业务部门业务部门职能组职能组作业组作业组作业组 组织结构图（事业部制）公司总经理职能部门职能部门事业部A事业部B事业部C研发制造销售销售研发制造 组织结构图（矩阵制）总经理项目A项目B项目C职能部门3职能部门2职能部门1 一、组织机构的类型 类型 优点 不足直线制1、结构简单、指挥清晰统一；2、责权明确；3、横向联系少，协调容易；4、信息沟通快，管理效率高。缺乏专业化分工，适应规模小、业务活动简单的公司直线职能制1、集权与分权相结合；2
22、、直线指挥与管理专业化结合；1、横向联系与协作困难；2、影响领导时间，无暇顾及重大问题。一、组织机构的类型类型 优点 不足事业部制1、权力下放，高层负责战略规划；2、事业部自主处理工作，有利于发挥主动性与创造性；3、事业部权责分明。4、事业部专业化。1、容易形成机构重叠；2、各事业部容易忽视整体利益；矩阵制1、有利于加强各职能部门的横向协作；2、能较方便组建专业人员；3、跨部门任务执行较快。组织关系复杂一、组织机构的类型类型 特点子公司1、有独立的法人资格；2、独立进行各类业务活动；分公司1、属于母公司的分支机构；2、资不抵债时，母公司负责。6真题（综合分析题30分）某民营企业是一个由仅几十名
23、员工的小作坊式机电企业发展起来的，目前已拥有3000多名员工，年销售额已达几千万元，其组织机构属于比较典型的直线职能制形式。随着本行业的技术更新和竞争的加剧，高层领导开始意识到，企业必须向产品多元化方向发展。其中一个重要的决策是转产与原生产工艺较为接近、市场前景较好的电信产品。恰逢某国有电子设备厂濒临破产，于是他们并购了该厂，在对其进行技术和设备改造的基础上，组建了电信产品事业部。然而，企业在转型过程中的各种人力资源管理问题日益显现出来。除了需要进行组织结构的调整以外，还需要加强企业人力资源管理的基础工作，调整不合理的人员结构，裁减一批冗余的员工，从根本上改变企业人力资源管理落后的局面。综合分
24、析题30分此外，根据购并协议，安排在新组建的电信产品事业部工作的原厂18名中低层管理人员，与公司新委派来的12名管理人员之间的沟通与合作也出现了一些问题。如双方沟通交往较少，彼此之间的信任程度有待提高；沟通中存在着障碍和干扰，导致了一些不必要的误会、矛盾，甚至是冲突的发生。他们希望公司能够通过一些培训来帮助他们解决这些问题问题：1、与企业原来的直线职能制相比，新的电信产品事业部的组织结构形式具有哪些优点和缺点？2、在组织结构设计合理化的基础上，企业应当采取哪些措施加强基础工作，使人力资源管理纳入正确轨道？3、上级要求人力资源部设计一个培训方案，帮助电信产品事业部的管理人员加强沟通与合作。您认为
25、哪些培训方法适合用于这次培训中？应选择外部培训师还是内部培训师？为什么？知识要求知识要求 第一节 企业组织结构设计与变革 一、组织结构设计的基本理论（一）组织设计理论的内涵（二）组织设计的基本原则 二、新型组织结构模式（一）多维立体组织结构（二）模拟分权组织结构（三）分公司与总公司（四）子公司与母公司（五）企业集团11师级某公司的组织结构图如图所示总经理直接负责财务部和办公室的工作，并直接管理家电电信及机械控制产品等三个部的生产工作。下设副总两名，一名负责企业的行政部、人力资源部的工作；另一名负责研发部、销售部的工作。随着企业的发展壮大，高层管理者感到现行的组织结构严重制约企业的发展，许多新的
26、问题开始显露。如产品品种和质量无法满足客户的需要，产品销量明显下滑，管理人员人浮于事，工作效率低下，各部门之间尤其生产部门与职能部门之间的矛盾和冲突时有发生。在管理专家的建议下，企业领导决定采取事业部制对组织结构进行必要的调整和变革，以提高效率，增强竞争力。问：现有结构有什么问题？应如何调整并设计新组织结构图？能力要求 一、组织结构设计的程序 1、分析组织结构的影响因素，选择最佳的组织结构模式 2、根据所选的组织结构模式，将企业划分为不同的、相对独立的部门 3、为各个部门选择合适的部门结构，进行组织机构设置 4、将各个部门组合起来，形成特定的组织机构设置 5、根据环境的变化不断调整组织结构能力
27、要求（二）实施结构变革 1、企业组织结构变革的征兆 2、企业组织结构变革的方式 3、排除组织结构变革的阻力能力要求 二、企业组织结构的整合（一）企业结构整合的依据（二）新建企业的结构整合（三）现有企业的结构整合（四）企业结构整合的过程 三、企业组织结构变革应用实例第二节 企业人力资源规划的基本程序 知识要求知识要求 一、企业人力资源规划的内容一、企业人力资源规划的内容（一）狭义人力资源规划（一）狭义人力资源规划（二）广义的人力资源规划（二）广义的人力资源规划 二、企业人力资源规划的作用二、企业人力资源规划的作用（一）满足企业总体战略发展的要求（一）满足企业总体战略发展的要求（二）促进企业人力资
28、源管理的开展（二）促进企业人力资源管理的开展（三）协调人力资源管理的各项计划（三）协调人力资源管理的各项计划（四）提高企业人力资源利用效率（四）提高企业人力资源利用效率（五）使组织和个人发展目标相一致（五）使组织和个人发展目标相一致知识要求知识要求 三、企业人力资源规划的环境（一）外部环境 1、经济环境 2、人口环境 3、科技环境 4、文化法律等社会因素（二）内部环境 1、企业的行业特征 2、企业的发展战略 3、企业文化 4、企业人力资源管理系统知识要求知识要求 四、制定企业人员规划的基本原则（一）确保人力资源需求的原则（二）与内外环境相适应的原则（三）与战略目标相适应的原则（四）保持适度流动
29、性的原则能力要求能力要求 一、制定企业人力资源规划的基本程序 1、调查、收集与整理涉及企业战略决策和经营环境的各种信息 2、根据企业或部门的实际怀情况确定其人员规划期限，了解企业现有人力资源情况，为预测工作准备精确而翔实的资料 3、采用定性和定量相结合，以定量为主的方法对企业未来人力资源供进进行预测 4、制定人力资源供协调平衡的总计划和各项业务计划 5、人员规划的评价与修正能力要求能力要求 二、企业各类人员计划的编制（一）人员配置计划（二）人员需求计划（三）人员供给计划（四）人员培训计划（五）人力资源费用计划（六）人力资源政策调整计划（七）对风险进行评估并提出 对策第三节 企业人力资源的需求预
30、测 第一单元第一单元 人力资源需求预测的基本程人力资源需求预测的基本程序序 知识要求知识要求 一、人力资源的内涵一、人力资源的内涵（一）预测（一）预测（二）人力资源需求预测（二）人力资源需求预测（三）人力资源供给预测（三）人力资源供给预测（四）人力资源预测与人员规划的关系（四）人力资源预测与人员规划的关系态势分析法（SWOT法）S优势STRENGTH W劣势-WEAKNESS O机会-OPPORTUNITY T威胁-THREATS岗位分析的目的要求：要求：1）企业不断提高工作效率，提高产出与服务水平2）企业员工之间的劳动分工更加合理、协作更加默契3）企业员工的工作环境得到进一步改善内容：内容：
31、1）扩大工作范围丰富内容和合理安排任务2）工作满负荷3）工作环境的优化TYQH思维开发价值 行动演练成效岗位设置与人员计划的制定基本原则：“因事设岗因事设岗”岗位设置：是由该组织的总任务来决定的是由该组织的总任务来决定的原则：1）岗位设置的数目是否符合最低数量原则最低数量原则，即是否能以尽 可能少的岗位设置来承担尽可能多的工作任务？2）所有岗位是否实现了有效配合有效配合？是否足以保证组织的总 目标、总任务的实现？3）每一个岗位是否在组织中发挥了积极效应发挥了积极效应？它在上下左 右岗位之间的相互关系？4）组织中的所有岗位是否体现了经济、科学、合理、系统经济、科学、合理、系统 化的原则？化的原则
32、？TYQH思维开发价值 行动演练成效实例：某生产主管职责描述（一）主要职责（二）兼顾职责（三）目标效果依据生产厂相应绩效设计的团依据生产厂相应绩效设计的团队和个人目标进行工作队和个人目标进行工作负责生产计划的编制和安排人负责生产计划的编制和安排人员进行生产员进行生产负责现场匹配的服务和班组协负责现场匹配的服务和班组协调作业调作业主持按主持按ISO作业指导和品质控作业指导和品质控制制督导各生产班组实施相关机器督导各生产班组实施相关机器的保养和安全保障的保养和安全保障负责进行员工技能训练和教育负责进行员工技能训练和教育负责对现场劳动纪律与考勤制负责对现场劳动纪律与考勤制度检查和纠正度检查和纠正负责
33、协调生产订单周期和依时负责协调生产订单周期和依时完成任务完成任务对生产工价和效率对生产工价和效率提供成本控制建议提供成本控制建议提供人事协作与行提供人事协作与行政管理的辅助支持政管理的辅助支持实施和促进实施和促进“6S”基础工程基础工程提供部门沟通与服提供部门沟通与服务支持及动力务支持及动力提高自身专业素质提高自身专业素质和技能水平和技能水平完成上级临时交办完成上级临时交办的工作的工作努力完成本部团队和个人目努力完成本部团队和个人目标责任标责任达成订单任务生产的匹配服达成订单任务生产的匹配服务周期务周期达成达成ISO体系现场实施的有体系现场实施的有效性和改善效性和改善达成对机器生产与安全的有达
34、成对机器生产与安全的有效维护效维护达成员工不断提高操作技能达成员工不断提高操作技能和岗位责任和岗位责任有效配合人事行政和现场纪有效配合人事行政和现场纪律督导工作律督导工作不断改善部门沟通协作程度不断改善部门沟通协作程度达成推行达成推行“6S”的巩固和提的巩固和提高高有效提高自身专业管理水平有效提高自身专业管理水平和属下学习能力和属下学习能力企业人员供给分析内部供给外部供给内部因素：自然流失自然流失（伤、退、亡）；内部流动内部流动（升、降、调）跳槽跳槽（辞职、解聘）。预测方法：人力资源信息库法、管理人人力资源信息库法、管理人员接替图表法、员接替图表法、马尔可夫模型。影响因素：（1）人口政策与人口
35、现状；（2）劳动力市场的发育程度；（3）社会就业意识与择业心理偏好；供给渠道：大中专院校毕业生、复员军人、技职校毕业生、失业人员、其它组织在职人员、流动人员。1+1（）4+6（）5+15（）2+2（）1510207541+2（一）（一）10+5（15）2+9（28）1+1（8）高层管理高层管理中层管理中层管理直接主管直接主管5216一一159304520135图图1某公司某公司2003-2004年度管理人员接替模型年度管理人员接替模型2003年年2004年年一般管理人员一般管理人员表表1 1 某公司某公司20052005年管理岗位人员接替统计表年管理岗位人员接替统计表序序号号人员人员20042
36、00420052005年预测年预测接替方式接替方式现有现有人数人数年末年末人数人数定员定员标准标准流出流出人员人员退休退休人员人员增补增补计划计划后备后备人才人才提升提升受阻受阻外部外部招聘招聘内部内部升任升任1 1高层管理高层管理7 70 00 02 2中层管理中层管理1717-1-1-2-23 3直接主管直接主管3535-1-10 04 4一般管理一般管理130130-2-2-2-2 合计合计189189-4-4-4-4注注:栏中栏中 后备人才后备人才 指本层级待提升者人数指本层级待提升者人数ABF+G(H)CDE人员接替模型企业人员供求平衡分析供求平衡供不应求供大于求目标：供求平衡目标：
37、供求平衡项目：项目：1、数量平衡 2、质量平衡 3、层次、结构 平衡解决方法：解决方法：1、调动2、培训、晋升3、延长工作时间4、提高技术5、聘用小时工、临时工6、招聘解决方法：解决方法：1、辞退2、合并或精减机 构3、提前退休4、轮训5、开办第三产业或鼓励员工自谋职业6、减少工作时间7、多个员工分担工作企业人员需求分析人力需求公式：人力需求公式：A=f(X)A：人员需求总量f：人员需求变量X：影响需求的变量：产量、销量、人员流动率、提高产品或劳务的质量或进入新行业、技术水平、管理方法、企业财力。人力需求预测的方法：人力需求预测的方法：1、集体预测法；2、回归分析法；3、劳动定额法；4、转换比例法；5、计算机模拟法。
