1、 杨三角理论分享目录 何为何为“杨三角杨三角”组织能组织能力力1如何打造组织能力如何打造组织能力2企业如何实现世界级跨越企业如何实现世界级跨越3 一个企业的成功有那些主要因素一个企业的成功有那些主要因素 讨论：讨论：何为何为“杨三角杨三角”组织能组织能力力1战略调整战略调整寻找差异化寻找差异化改变经营空间改变经营空间经营环境经营环境竞争越来越激烈竞争越来越激烈客户要求越来越高客户要求越来越高改变速度越来越快改变速度越来越快组织转型组织转型随意性随意性系统性系统性 1、何为组织能力、何为组织能力三星三星通过通过”数位化整合数位化整合”快快速增长速增长创新、速度和全球化创新、速度和全球化3M通过多
2、元化经营驱动通过多元化经营驱动增长增长创新创新戴尔戴尔与主要客户建立密切与主要客户建立密切关系关系速度、定制速度、定制丰田丰田质量领先质量领先质量、低成本质量、低成本西南航空西南航空短途、高频率的旅客短途、高频率的旅客低成本、速度、快乐低成本、速度、快乐花旗花旗为全球客户提供解决为全球客户提供解决方案方案以客户为中心以客户为中心沃尔玛沃尔玛客户价值客户价值低成本、服务低成本、服务典典 型型 范范 例例 2、“杨三角杨三角”组织能力的理论模型组织能力的理论模型会不会？会不会？允不允许？允不允许？愿不愿意？愿不愿意？(1)员工能力员工能力(会不会？会不会？)即公司全体员工（包括中高层管理团队）必须
3、具备能够实施企业战略、打造所需组织能力的知识、技能和素质。也就是说员工会不会、能不能做出与组织能力（如创新、低成本、服务等）匹配的决策和行为。如何培养员工能力？企业需要回答以下几个问题：.要打造所需的组织能力，公司具体需要怎样的人才？他们必须具备什么能力和特质？.公司目前是否有这样的人才储备？主要差距在哪里？.如何引进、培养、保留、借用合适的人才和淘汰不合适的人才?2、“杨三角杨三角”组织能力的理论模型组织能力的理论模型 2、“杨三角杨三角”组织能力的理论模型组织能力的理论模型(2)员工思维模式员工思维模式(愿不愿意？愿不愿意？)员工会做不等于愿意做，因此组织能力的第二个支柱就是员工的思维模式
4、，让大家每天在工作中所关心、追求和重视的事情与公司所需的组织能力匹配。公司要考虑的具体问题包括：.什么是主管/员工需具备的思维模式和价值观？.如何建立和落实这些思维模式和价值观？(3)员工治理方式员工治理方式(容不容许？容不容许？)员工具备了所需的能力和思维模式之后，公司还必须提供有效的管理资源和制度支持才能容许这些人才充分施展所长，执行公司战略。在员工治理方面，公司要考虑的具体问题包括：.如何设计支持公司战略的组织架构？.如何平衡集权与分权以充分整合资源，把握商机？权责.如何建立支持公司战略的信息系统和沟通交流渠道？信息.公司的关键业务流程是否标准化和简洁化？流程2、“杨三角杨三角”组织能力
5、的理论模型组织能力的理论模型 两个原则两个原则 这3个支柱缺一不可，必须符合两个原则：平衡（balance），3个支柱都要强，而不单是其中一两个强；匹配（alignment），3个支柱的重点都必须与所需组织能力协调一致。2、“杨三角杨三角”组织能力的理论模型组织能力的理论模型 3、组织能力应用典型案例、组织能力应用典型案例波特曼波特曼.丽嘉酒店丽嘉酒店迈瑞迈瑞丽嘉丽嘉格兰仕格兰仕组织能力组织能力技术创新技术创新卓越服务卓越服务低成本低成本员工能力员工能力招聘招聘：专业扎实、学习能力强，副总裁亲自招聘；培训培训：提前培训，与导师“共同成长奖”；内部提拔/晋升；留才/期权，开宝马非稀罕事招聘招聘：
6、刚出校门毕业生，拥有乐于助人、喜欢酒店工作的品质；培训培训：30天入职，每年130小时。每年岗位认证考核招聘招聘：吃苦耐劳，家境贫困，非一流大学，成绩中上；培训培训：做中学、问人借才借才：低成本引入退休外脑员工思维员工思维方式方式自主创新和高标准；赢得客户尊重/信赖；绩效导向/激励。领导理念和行为；每天晨会奖励、表扬感情物质，成本“苦行僧”；创业者利益共同体；绩效导向底薪制度。员工治理员工治理模式模式授权信任和项目管理；质量管理体系；允许失败/团队决策。高度授权（授权2千美金解决客户投诉）；聆听员工声音；建立强大信息系统。经济规模（采购、制造、研发高度集权-授权）如何打造组织能力如何打造组织能
7、力2 1、如何打造员工能力、如何打造员工能力先决条件：先决条件：找准人找准人核心问题：核心问题：留住人留住人企业具体需要怎样的人才？能力、特质？主要差距在哪里？如何引进、培养、保留、借用合适的人才和淘汰不合适的人才?THANK YOUSUCCESS2022-10-22可编辑 1、如何打造员工能力、如何打造员工能力方法外部咨询主持，高层参与，配合已验证的能力模型字典，建立员工能力模型；外部咨询主持，高层参与，配合已验证的能力模型字典，建立员工能力模型；胜任能力包括：专业能力胜任能力包括：专业能力+核心员工能力核心员工能力落实关键：高层承诺；绩效挂钩；行为标准落实关键：高层承诺；绩效挂钩；行为标准
8、提高人才命中率的提高人才命中率的4S4S方法：标准（胜任能力方法：标准（胜任能力+过去成就过去成就+未来潜力）未来潜力）寻找（内建寻找（内建/外引外引,8/2,8/2法则）筛选（测试、结构化面试）法则）筛选（测试、结构化面试）巩固（激励、尊重、巩固（激励、尊重、独特价值主张独特价值主张）留人关键因素留人关键因素：现有工作满意度现有工作满意度 未来发展空间；离开公司的代价未来发展空间；离开公司的代价 竞争对手的待遇；竞争对手的待遇；淘汰低绩效人员，实现组织平衡淘汰低绩效人员，实现组织平衡高层的哲学与参与高层的哲学与参与-公平游戏规则公平游戏规则-针对性培训系统针对性培训系统-干中学干中学-持之以
9、恒持之以恒的可量化评估体系的可量化评估体系 工具：工具：GEGE“小房子小房子”人才发展架构人才发展架构 关键点建立胜任建立胜任能力模型能力模型赢得人才赢得人才保留与保留与淘汰淘汰建立人才建立人才培养机制培养机制打造员工能力的方法、步骤：打造员工能力的方法、步骤：1、如何打造员工能力、如何打造员工能力打造员工能力的工具选择和设计：打造员工能力的工具选择和设计：员工能力员工能力员工思维员工思维员工治理员工治理领导领导/员工能力模型员工能力模型人力库存盘点人力库存盘点人员调动人员调动关键人才抢夺关键人才抢夺新培训课程新培训课程EMBA行业评鉴中心行业评鉴中心360度反馈度反馈网络学习网络学习观摩学
10、习观摩学习与大学与大学/伙伴结盟伙伴结盟高阶主管以身作则高阶主管以身作则平衡计分卡平衡计分卡KPI设定及开展设定及开展新的核心价值新的核心价值新绩效标准新绩效标准客户满意度调查客户满意度调查利润中心利润中心/成本中心成本中心变动性工资变动性工资激励计划激励计划/季奖金季奖金股票选择权股票选择权升迁标准升迁标准末位淘汰末位淘汰流程再造流程再造六六SIGMA跨部门合作跨部门合作项目项目/项目经理项目经理重要客户经理重要客户经理组织重组组织重组组织扁平化组织扁平化授权授权学习性组织学习性组织职级评鉴职级评鉴岗位职责改变岗位职责改变知识管理知识管理客户管理系统客户管理系统配套配套+聚焦聚焦 比亚迪留才
11、方法因素因素措施措施对现有工作对现有工作满意度满意度营造互重平等互重平等工作环境，授权，关注成长，人才“快车道”通过股权分配与员工结成利益共同体利益共同体解决后顾之忧解决后顾之忧：建亚迪村（房产成本一半卖给员工）、建学校，零首期购车优惠未来发展空间未来发展空间强调内部成长强调内部成长，90%以上中高层内部提拔更高激励更高激励：承诺事业部做到30亿，利润5亿可拆分上市离开公司的代价离开公司的代价对关键人才分股票，满5年分50%，满7年再分50%；亚迪村房产10年方可自由买卖，不足10年离开，按市价付全部房款。l组织能力：技术为王、创新为本技术为王、创新为本l09年销售394.69394.69亿元
12、，净利润37.9437.94亿元，同比增长了271.46%271.46%l员工1212万人，1 1万工程师，员工多来自外地，很多一毕业就在BYD案例1、如何打造员工能力、如何打造员工能力 2、如何塑造员工思维模式、如何塑造员工思维模式什么是主管/员工需具备的思维模式和价值观？如何建立和落实？2、如何塑造员工思维模式、如何塑造员工思维模式三个步骤，三个工具三个步骤，三个工具 确定理想员工思维模式审核现存员工思维模式确定思维模式变革战略由上而下由外而内由下而上由上而下：依靠高管通过个人言行、决策、制度；由外而内：依靠外部客户与竞争对手；由下而上：依靠基层员工参与推动。3、建立员工治理模式、建立员工
13、治理模式 选择合适的选择合适的组织架构组织架构 改善组织边界改善组织边界构建员工施展才华的平台 3.1选择合适的组织架构选择合适的组织架构组织架构理清两个核心问题，组织架构理清两个核心问题，如何分工以及如何整合：如何分工如何分工：按职能、按产品、按区域、按客户、矩阵式；如何整合如何整合：建立规章制度、统一工作流程、建立IT系统。没有十全十美的组织架构，只有从自己战略和组织能力出发，选择最为匹配的组织架构，解决企业的主要问题（而不是全部）解决企业的主要问题（而不是全部）。3.1选择合适的组织架构选择合适的组织架构CEO中央研究院（日本）产品事业部单元1产品规划产品开发制造/海外工厂产品事业部单元
14、2国内销售(直销门店)METC海外销售公司1海外销售公司2职能部门不同管委会80年代松下组织架构（产品事业部单元架构和总部集权）背景背景：技术发展需要大规模研发和设施投入；贸易壁垒打破，利于发展出口优点优点：低成本，新品快速上市，快速夺得行业领先地位。缺点缺点：难以满足全球不同市场需求；本地管理人员缺乏创业精神和主动性过于集中日本制造让松下在日元强势下产品价格竞争力降低。利润中心案例 3.2 如何改善组织边界如何改善组织边界通过运用通过运用权责、权责、信息、信息、能力、能力、激励激励4 4个杠杆，激个杠杆，激发员工主人翁精神，使之发员工主人翁精神，使之思维和行动与组织目标协思维和行动与组织目标
15、协调一致。调一致。垂直边界水平边界外部边界 丰田通过治理模式快速整合收购工厂丰田通过治理模式快速整合收购工厂背景背景：NUMMI为1963年通用汽车成立在美国加州的一家工厂，1982年由于员工管理出现问题面临倒闭。1984年，由于丰田想进入美国市场，成立合资公司。84年前年前员工数员工数50005000人人缺席率缺席率20%20%年员工申诉年员工申诉20002000件件罢工一年罢工一年4 4次次成本高出日本成本高出日本30%30%一辆车一辆车38.238.2小时小时86年后年后持续持续25年年员工数员工数25002500人人缺席率缺席率2%2%年员工申诉年员工申诉2 2件件没有罢工没有罢工成本
16、降低成本降低30%30%一辆车一辆车17.517.5小时小时丰田到底采用了什么秘密武器？丰田到底采用了什么秘密武器？改善组织边界改善组织边界案例 NUMMI员工治理八项措施案例无裁员政策无裁员政策扁平团队组织扁平团队组织：6个管理层级减到3层简化工作类别简化工作类别：8181类工种简化为3类：生产工、维修工、模具工信息共享信息共享：看板管理、会议；使员工及时了解整个进度严格甄选和定岗严格甄选和定岗：甄选-培训-定岗 需要7天时间持续培训持续培训：持续双向培训，晋升基层主管时需13周脱产培训合作的劳资关系合作的劳资关系：原本1400页责权义手册缩短到100页平等奖励结构平等奖励结构：员工与组长工
17、资差额5角/时；设置小组奖金、提案奖金、出勤奖等激励。连续全勤一年的，参加汽车抽奖。权责权责信息信息能力能力激励激励举例：三星电子的关键组织能力举例：三星电子的关键组织能力创新创新-加强设计能力，设计出适合数位时代加强设计能力，设计出适合数位时代 的创新产品（设计、整合、联网）的创新产品（设计、整合、联网）速度速度-加速管理流程、缩短各项营运时间；加速管理流程、缩短各项营运时间；全球化全球化-透过全球化达成销售收入大幅增长透过全球化达成销售收入大幅增长模仿模仿低价低价 创新创新/速度速度/全球化全球化官僚官僚韩国韩国企业如何实现世界级跨越企业如何实现世界级跨越3 如何实现世界级跨越如何实现世界
18、级跨越 展望未来1020年，中国企业实现世界级跨越，需要在经营战略、组织能力和领导能力三个方面突破和跨越。经营战略经营战略组织能力组织能力领导能力领导能力 总总 结结 企业战略成功、组织效率提升，以及经营企业战略成功、组织效率提升，以及经营规模的增长，都需要依靠与之匹配的组织规模的增长，都需要依靠与之匹配的组织能力。能力。先有组织能力，后有百年老店，要持续成先有组织能力，后有百年老店，要持续成功，我们要打造与战略匹配的组织能力。功，我们要打造与战略匹配的组织能力。打造合适的组织能力，关键在于最高领导打造合适的组织能力，关键在于最高领导人和领导团队的能力、判断和坚持。人和领导团队的能力、判断和坚持。THANK YOUSUCCESS2022-10-22可编辑
