1、Copyright 2010 Tian SOM NWPU1战略实施与控制Copyright 2010 Tian SOM NWPU2公司战略变革的阻力Copyright 2010 Tian SOM NWPU3战略转变（公司变革）的管理战略转变（公司变革）的管理文化文化行为方式行为方式及价值观及价值观公司战略公司战略组织结构组织结构与管理机制与管理机制技能与资源技能与资源文化文化行为方式行为方式及价值观及价值观组织结构组织结构与管理机制与管理机制技能与资源技能与资源目前状况目前状况将来状况将来状况Copyright 2010 Tian SOM NWPU4推动力与阻力分析推动力与阻力分析推动力推动力
2、阻力阻力目前状况目前状况公司愿景公司愿景Copyright 2010 Tian SOM NWPU5例：改善产品质量的推动力与阻力分析例：改善产品质量的推动力与阻力分析新的质量主管新的质量主管服务人员态度服务人员态度来自顾客的压力来自顾客的压力较差的仓储较差的仓储好的培训计划好的培训计划质量文件不完善质量文件不完善现代化的检验设备现代化的检验设备生产与检验人员关系紧张生产与检验人员关系紧张监督激励机制监督激励机制产品质量声誉较低产品质量声誉较低目前质量状况目前质量状况改善的质量状况改善的质量状况Copyright 2010 Tian SOM NWPU6加速变革的方法Copyright 2010
3、Tian SOM NWPU7进行变革的措施Copyright 2010 Tian SOM NWPU8海尔关于公司变革的有关理论Copyright 2010 Tian SOM NWPU9 F1F2F3R1R2企业发展的加速度企业发展的加速度A（FR）MM 企业规模企业规模F1 基础管理的止退力基础管理的止退力F2 优质产品、科技发展带来的提升力优质产品、科技发展带来的提升力F3 企业创名牌，扩大市场占有率带来的推动力企业创名牌，扩大市场占有率带来的推动力R1 企业自身惰性带来的下滑力企业自身惰性带来的下滑力R2 竞争对手的压力竞争对手的压力Copyright 2010 Tian SOM NWPU
4、10组织结构与战略Copyright 2010 Tian SOM NWPU11组织结构的概念Copyright 2010 Tian SOM NWPU12几种常见的组织结构及其特点研研发发财财务务制制造造C CE EO OCopyright 2010 Tian SOM NWPU13职能式组织特征关联背景结构：职能式环境：较低的不确定性，稳定技术：例行、较低的相互依存战略、目标：内部效率、技术质量内部系统经营目标：强调职能目标计划和预算：基于成本的预算，统计报告正式权力：职能经理优势1、鼓励部门内规模经济2、促进深层次技能提高3、促进组织实现职能目标4、在小到中型规模下最优5、一种或少数几种产品时
5、最优劣势1、对外界环境变化反应较慢2、可能引起高层决策堆积、层级超负荷3、导致部门间缺少横向协调4、导致缺乏创新5、对组织目标的认识有限Copyright 2010 Tian SOM NWPU14横向联系的职能式结构：Copyright 2010 Tian SOM NWPU15横向联系与协调机制的层次高高低低高高低低联系机制的信息容量联系机制的信息容量横横向向协协调调要要求求程程度度信息系统信息系统直接联系直接联系任务组任务组专职整合员专职整合员团队团队Copyright 2010 Tian SOM NWPU16设置项目经理的职能式结构CEO财务部财务部财务会计师财务会计师预算分析员预算分析员
6、管理会计师管理会计师工程部工程部产品设计师产品设计师绘图员绘图员电气设计师电气设计师采购部采购部采购员采购员采购员采购员采购员采购员市场部市场部市场研究员市场研究员广告专家广告专家市场计划员市场计划员项目经理项目经理新产品新产品A项目经理项目经理新产品新产品B 项目经理项目经理新产品新产品C Copyright 2010 Tian SOM NWPU17任务组或团队在职能式结构中的位置CEO市场副总裁市场副总裁工程副总裁工程副总裁生产副总裁生产副总裁水控设备销水控设备销售经理售经理水控设备总水控设备总工程师工程师铸造厂总监铸造厂总监设备商店设备商店总监总监纺织设备销纺织设备销售经理售经理纺织设备
7、总纺织设备总工程师工程师不锈钢不锈钢总监总监纺织设备出纺织设备出口经理口经理广告经理广告经理顾客服务、采顾客服务、采购、生产经理购、生产经理运输总监运输总监水控产品水控产品团队团队纺织产品纺织产品团队团队Copyright 2010 Tian SOM NWPU18事业部式结构产品产品事业部事业部1产品产品事业部事业部2研发研发财务财务制造制造研发研发财务财务制造制造Copyright 2010 Tian SOM NWPU19事业部式组织的特征事业部式组织的特征Copyright 2010 Tian SOM NWPU20区域式结构CEOApple产品部产品部美国美国Apple分部分部欧洲欧洲Ap
8、ple分部分部太平洋太平洋Apple分部分部加拿大加拿大澳大利亚澳大利亚日本日本拉丁美洲拉丁美洲远东远东西欧西欧北欧北欧法国法国南欧南欧各地区销各地区销售服务和售服务和市场部市场部Copyright 2010 Tian SOM NWPU21混合式结构CEO首席首席法律顾问法律顾问人力资源人力资源经理经理技术技术副总裁副总裁财务财务副总裁副总裁资源与战略资源与战略高级副总裁高级副总裁燃料副总裁燃料副总裁润滑剂石蜡润滑剂石蜡副总裁副总裁化学制品化学制品副总裁副总裁设备副总裁设备副总裁市场市场计划与经济计划与经济供应与分配供应与分配生产生产市场市场计划与经济计划与经济供应与分配供应与分配生产生产市场
9、市场计划与经济计划与经济供应与分配供应与分配生产生产6个提炼厂个提炼厂公关经理公关经理原材料原材料经理经理计划与环境计划与环境评估经理评估经理Copyright 2010 Tian SOM NWPU22混合式组织的特征混合式组织的特征Copyright 2010 Tian SOM NWPU23矩阵式结构CEO产品产品经营经理经营经理设计设计副总裁副总裁生产生产副总裁副总裁市场市场副总裁副总裁财务主管财务主管采购经理采购经理产品经理产品经理A产品经理产品经理B产品经理产品经理C产品经理产品经理DCopyright 2010 Tian SOM NWPU24矩阵结构的条件Copyright 2010
10、 Tian SOM NWPU25矩阵结构中的关键管理角色Copyright 2010 Tian SOM NWPU26工商学院院长工商学院院长（高层领导者）（高层领导者）管理系主任管理系主任（矩阵主管）（矩阵主管）市场系主任市场系主任（矩阵主管）（矩阵主管）财务系主任财务系主任（矩阵主管）（矩阵主管）会计系主任会计系主任（矩阵主管）（矩阵主管）本科生项目经理本科生项目经理（矩阵主管）（矩阵主管）MBA项目经理项目经理（矩阵主管）（矩阵主管）博士生项目经理博士生项目经理（矩阵主管）（矩阵主管）财务学财务学教授教授（双重主管（双重主管的雇员）的雇员）Copyright 2010 Tian SOM N
11、WPU27矩阵式的组织特征矩阵式的组织特征Copyright 2010 Tian SOM NWPU28结构无效的特征Copyright 2010 Tian SOM NWPU29赢得国内优势的新型设计Copyright 2010 Tian SOM NWPU30高层高层管理管理过程过程协调者协调者团队团队团队团队团队团队过程过程协调者协调者团队团队团队团队团队团队过程过程协调者协调者团队团队团队团队团队团队新产品开发过程新产品开发过程订购订购执行过程执行过程采购、后勤过程采购、后勤过程Copyright 2010 Tian SOM NWPU31 Copyright 2010 Tian SOM NW
12、PU32 Copyright 2010 Tian SOM NWPU33再造工程 Re-engineeringCopyright 2010 Tian SOM NWPU34纵向职能式组织纵向职能式组织以增加过程覆盖层以增加过程覆盖层再造职能组织再造职能组织再造成为彻底再造成为彻底的横向组织的横向组织Copyright 2010 Tian SOM NWPU35动态性网络设计Copyright 2010 Tian SOM NWPU36动态网络结构示意图：动态网络结构示意图：时装公司总部时装公司总部（经纪人）（经纪人）产品分销产品分销产品设计产品设计广告广告产品生产产品生产应收帐款应收帐款Copyrig
13、ht 2010 Tian SOM NWPU37动态网络结构的优势和劣势Copyright 2010 Tian SOM NWPU38学习型组织设计学习型组织与传统等级权力控制型企业的比较学习型组织与传统等级权力控制型企业的比较经营效果比较经营效果比较Copyright 2010 Tian SOM NWPU39管理方面的比较等级权力控制型企业学习型企业领导者思考、决策（主动、易盲目）思考、决策员工行动（被动、易消极）思考、行动（上下互动、主动、明了、积极）结果认为领导有现成答案；被动、等待；低效、低质知道没有人有现成答案；主动、创造；高效、高质管理思想强调集中控制；管理中心上移强调基层为主；管理中
14、心下移管理结果有人在遥控我们；侵蚀学习能力、创造力命运在自己手中；增强学习能力、创造力Copyright 2010 Tian SOM NWPU40学习型组织的演进学习型组织的演进传统的层级组织传统的层级组织横向组织横向组织学习型组织学习型组织雇员雇员（新兴的战略）（新兴的战略）战略方向的职责战略方向的职责高层管理者高层管理者（指导性战略）（指导性战略）高层管理者高层管理者（中心控制）（中心控制）对工作流程的职责决策和行动对工作流程的职责决策和行动雇员雇员（授权）（授权）Copyright 2010 Tian SOM NWPU41学习型组织的特点学习型组织的特点工作决策工作决策决策反思决策反思行
15、动行动行动反思行动反思文字化文字化经验共享经验共享学习工作化学习工作化Copyright 2010 Tian SOM NWPU42 Copyright 2010 Tian SOM NWPU43怎样创建学习型组织怎样创建学习型组织Copyright 2010 Tian SOM NWPU44 Copyright 2010 Tian SOM NWPU45赢得全球优势的组织设计Copyright 2010 Tian SOM NWPU46赢得国际优势的组织结构的模式高高 全球化战略的发展全球化战略的发展 低低低低 多国战略的发展多国战略的发展 高高国际事业部国际事业部全球区域结构全球区域结构跨国模式跨国
16、模式全球产品结构全球产品结构全球矩阵结构全球矩阵结构Copyright 2010 Tian SOM NWPU47附有国际事业部的国内混合式结构附有国际事业部的国内混合式结构CEO人力资源部人力资源部公司财务公司财务R&D电子产品电子产品事业部事业部生物产品生物产品事业部事业部医药品医药品事业部事业部国际国际事业部事业部欧洲欧洲美洲美洲中东中东远东远东Copyright 2010 Tian SOM NWPU48全球产品事业部结构全球产品事业部结构法律与法律与公共关系公共关系董事长董事长工程工程总裁总裁财务财务与管理与管理国际国际地区地区协调员协调员全球卡车全球卡车配件部配件部全球原料全球原料采购
17、部采购部全球仪器全球仪器产品部产品部全球全球工业部工业部全球汽车全球汽车配件部配件部Copyright 2010 Tian SOM NWPU49全球区域型事业部全球区域型事业部CEO太平洋太平洋事业部事业部欧洲欧洲事业部事业部拉丁美洲拉丁美洲事业部事业部加拿大加拿大事业部事业部公司参谋部公司参谋部长期计划长期计划产品协调部产品协调部Copyright 2010 Tian SOM NWPU50全球矩阵结构全球矩阵结构国际执行委员会国际执行委员会德国德国挪威挪威阿根廷巴西阿根廷巴西西班牙葡萄牙西班牙葡萄牙变压器变压器开关开关输变电输变电业务领域业务领域当地公司当地公司Copyright 2010
18、Tian SOM NWPU51美国美国跨国模式（以菲利浦公司为例）跨国模式（以菲利浦公司为例）Copyright 2010 Tian SOM NWPU52跨国模式的特点Copyright 2010 Tian SOM NWPU53公司文化与战略公司文化与战略Copyright 2010 Tian SOM NWPU54组织文化的涵义组织文化的涵义Copyright 2010 Tian SOM NWPU55组织文化的层次组织文化的层次可观测的表征可观测的表征仪式、故事、口号、行为仪式、故事、口号、行为穿着、标志穿着、标志深层次价值观、假定、深层次价值观、假定、信念、感觉信念、感觉Copyright
19、2010 Tian SOM NWPU56组织文化的表征Copyright 2010 Tian SOM NWPU57战略和文化适应性适应性企业家精神文化企业家精神文化小团体式文化小团体式文化官僚制文化官僚制文化使命型文化使命型文化外部外部 战略重点战略重点 内部内部灵活性灵活性 环境的需要环境的需要 稳定性稳定性Copyright 2010 Tian SOM NWPU58适应性企业家精神文化Copyright 2010 Tian SOM NWPU59使命型文化Copyright 2010 Tian SOM NWPU60小团体式文化Copyright 2010 Tian SOM NWPU61官僚制
20、文化Copyright 2010 Tian SOM NWPU62Copyright 2010 Tian SOM NWPU63战略控制Copyright 2010 Tian SOM NWPU64控制的三种类型Copyright 2010 Tian SOM NWPU65是是/否控制否控制制导控制制导控制事后控制事后控制Copyright 2010 Tian SOM NWPU66预期结果（目标）预期结果（目标）制定评价标准制定评价标准反馈或纠正行动反馈或纠正行动评价工作成绩评价工作成绩监测与控制监测与控制市场营销市场营销财务财务生产生产战略控制过程：战略控制过程：Copyright 2010 Tia
21、n SOM NWPU67领导方式Copyright 2010 Tian SOM NWPU68改造型领导与交易型领导对企业业绩的影响交易型交易型领导领导改造型改造型领导领导企企业业绩绩效效时间时间对企业绩效的评价企业绩效评价的传统方法企业绩效评价的传统方法杜邦分析评价法杜邦分析评价法权益报酬率权益报酬率销售收入销售收入-销售折扣销售折扣销售成本销售成本销售税金销售税金营业费用营业费用管理费用管理费用财务费用财务费用其他业务利润其他业务利润投资收益投资收益营业外收支净额营业外收支净额短期借款短期借款应付票据应付票据应付帐款应付帐款其他其他长期借款长期借款应付债券应付债券长期应付款长期应付款货币资金
22、货币资金短期投资短期投资应收帐款应收帐款存货存货其他其他长期资金长期资金固定资产固定资产无形资产无形资产其他其他销售净收入销售净收入成本总额成本总额其他利润其他利润所得税所得税流动负债流动负债长期负债长期负债流动资产流动资产非流动资产非流动资产 +净利润净利润销售净收入销售净收入资产总额资产总额负债总额负债总额资产总额资产总额销售净利润率销售净利润率资产周转率资产周转率资产负债率资产负债率1资产报酬率资产报酬率所有者权益比率所有者权益比率 (=所有者权益所有者权益 资产总额资产总额)单纯的财务指标在企业评价中存在的缺陷Copyright 2010 Tian SOM NWPU72平衡计分卡BSC
23、Copyright 2010 Tian SOM NWPU73Copyright 2010 Tian SOM NWPU74Copyright 2010 Tian SOM NWPU75成功实施平衡计分卡给组织带来巨大的价值q美孚石油1993年盈利率行业倒数第一，从1995年其盈利率连续四年保持行业第一q国际知名零售公司SEARS1992年每年亏损30亿美金，1999年被财富杂志评为全球最具创造力的零售公司q西门子ICM实施平衡计分卡后2000年接到的订单比前一年增长93%，2001年行业排名从第7位上升至第2 位，运营成本降低50%q联合包裹快递（UPS）1999年实施平衡计分卡后，运营利润比19
24、98年增长了23%，营业收入增长9.1%，达到240亿美金，净收入17亿美金 SEARS平衡计分卡的组成部分公司愿景公司使命公司战略财务类指标例如：投资回报率现金流量盈利率利润内部营运类指标例如：安全事故率工程项目完成周期率工程项目质量返工率学习发展类指标例如：新业务服务收入内部员工满意度部门协作满意度每员工收入客户类指标例如：客户满意度市场份额用户数量平均用户收益受到激励的员工队伍受到激励的员工队伍L1L1 立即行动的工作氛围立即行动的工作氛围L2L2 核心能力及技术核心能力及技术L3L3 获得策略信息获得策略信息q 员工调查员工调查q 个人平衡计分卡个人平衡计分卡(%)(%)q 战略能力利
25、用战略能力利用q 战略信息能力战略信息能力建立专营权建立专营权增加客户价值增加客户价值优异运作优异运作良好公民良好公民I1I1 产品和服务创新产品和服务创新I2I2 一流的专营权队伍一流的专营权队伍I3I3 炼油性能炼油性能I4I4 存货管理存货管理I5I5 行业最低成本行业最低成本I6I6 按需交货按需交货I7I7 改进环境、健康及安全改进环境、健康及安全q 新产品投资回报率新产品投资回报率q 新产品市场接受率新产品市场接受率q 分销商品质分数分销商品质分数q 产量差距产量差距q 计划外停产时间计划外停产时间q 存货水平存货水平q 用尽率用尽率q 作业成本作业成本q 完美订单完美订单q 环境
26、事故数量环境事故数量q 停工天数停工天数C1 C1 持续让目标客户满意持续让目标客户满意C2 C2 与零售商建立双赢关系与零售商建立双赢关系让客户满意让客户满意与零售商建立双赢关系与零售商建立双赢关系q 关键市场占有率关键市场占有率q 神秘购买者打分神秘购买者打分q 零售商利润增长零售商利润增长q 零售商调查零售商调查财务财务内部内部学习和成长学习和成长财务稳健财务稳健F1F1 占用资本回报率占用资本回报率F2F2 利用现有资产利用现有资产F3F3 获利能力获利能力F4F4 行业最低成本行业最低成本F5F5 利润增长利润增长q 占用资本回报率占用资本回报率q 现金流量现金流量q 净利润排名净利
27、润排名(vs.(vs.竞争竞争)q 每加仑总成本每加仑总成本q 销量增长率销量增长率q 额外费用比率额外费用比率q 非汽油收入和利润非汽油收入和利润将战略转变为可操作的层面美孚公司北美营销与精炼事业部平衡计分卡客户客户 战略性指标战略性指标Strategic MeasuresStrategic Measures 战略目标战略目标Strategic ObjectivesStrategic Objectives战略主题战略主题Strategic ThemesStrategic Themes四个角度的目标构成了企业的战略地图四个角度的目标构成了企业的战略地图财务方面财务方面客户方面客户方面内部管理方
28、面内部管理方面学习与发展方面学习与发展方面股东价值最大化股东价值最大化某商业银行的战略地图某商业银行的战略地图增加收入增加收入增加利润增加利润降低成本降低成本为客户提供完美的服务体验为客户提供完美的服务体验不出差错不出差错了解、尊重、并了解、尊重、并珍视客户珍视客户满足客户需求满足客户需求完善服务流程完善服务流程建立密切的客户关系建立密切的客户关系在渠道网络内为客户提供多种服务在渠道网络内为客户提供多种服务快速为客户解决问题快速为客户解决问题一贯以正确的方式兑现一贯以正确的方式兑现我们对客户的承诺我们对客户的承诺建立、保持并拓展客户建立、保持并拓展客户关系关系获取目标客户获取目标客户增加对客户
29、的了解增加对客户的了解积极地重新定位，并成为全面金融积极地重新定位，并成为全面金融服务提供商服务提供商建立健全并整合渠道能力建立健全并整合渠道能力整合投资功能整合投资功能提高支付能力提高支付能力建立业绩导向、以客户为中心的文化建立业绩导向、以客户为中心的文化吸引、培养并保留吸引、培养并保留高效员工队伍高效员工队伍建立并保持客户为建立并保持客户为中心的文化中心的文化推动持续改进推动持续改进实施推动企业业绩实施推动企业业绩的员工业绩管理体系的员工业绩管理体系Copyright 2010 Tian SOM NWPU80制定制定愿景愿景和任和任务陈务陈述述实施外实施外部分析部分析(2)实施内实施内部分析部分析(3)建立战建立战略目标略目标(4)战略制定：战略制定：公司战略、公司战略、竞争战略竞争战略和职能战和职能战略略(5/6/7)合作战合作战略选择略选择(8)战略实施：战略实施：组织、资组织、资源、文化、源、文化、核心能力核心能力(9)战略控战略控制：度制：度量和评量和评价业绩价业绩(10)
