1、1 1、班组是完成运营任务的基本单位。班组作为、班组是完成运营任务的基本单位。班组作为构成运营工作的基本单位，承担着收费运营工作构成运营工作的基本单位，承担着收费运营工作任务。班组管理水平高低、班组人员素质如何，任务。班组管理水平高低、班组人员素质如何，直接影响着收费服务质量，影响着年、月征收计直接影响着收费服务质量，影响着年、月征收计划和各项指标的完成。若每个班组都能做到以熟划和各项指标的完成。若每个班组都能做到以熟练的业务和良好精神风貌面对客户，都能够严格练的业务和良好精神风貌面对客户，都能够严格的执行政策、执行制度和工作程序，就为公司取的执行政策、执行制度和工作程序，就为公司取得良好的经
2、济效益和社会效益打下了基础。得良好的经济效益和社会效益打下了基础。2 2、班组是运营管理的基础。、班组是运营管理的基础。班组是公司各项规章制度、工作流程、具班组是公司各项规章制度、工作流程、具体工作落实的最终实施单位。要实现运营体工作落实的最终实施单位。要实现运营管理规范化，首先要实现班组管理单元的管理规范化，首先要实现班组管理单元的规范化，并通过班组管理抓落实，提高业规范化，并通过班组管理抓落实，提高业务技能，降低成本、提高收费服务质量。务技能，降低成本、提高收费服务质量。每个班组的管理达到了制度化、规范化，每个班组的管理达到了制度化、规范化，也就为运营管理上层面，跨台阶提供了先也就为运营管
3、理上层面，跨台阶提供了先决条件。决条件。3 3、班组是进行队伍建设、提高员工素质的基、班组是进行队伍建设、提高员工素质的基本场所。本场所。班组人员朝夕相处、同苦同乐，相互了解、班组人员朝夕相处、同苦同乐，相互了解、相互信任，便于开展思想政治、业务技能、相互信任，便于开展思想政治、业务技能、文化知识的培训工作。通过学习政治理论、文化知识的培训工作。通过学习政治理论、业务和文化知识，激发员工积极向上的热业务和文化知识，激发员工积极向上的热情，消除歪风邪气等不良倾向。抓实班组情，消除歪风邪气等不良倾向。抓实班组教育，也就把握了员工素质提高的途径。教育，也就把握了员工素质提高的途径。第五阶段第五阶段第
4、四阶段第四阶段第三阶段第三阶段第二阶段第二阶段第一阶段第一阶段以知识管理为核心的班组模式以知识管理为核心的班组模式以班组的隐性、以班组的隐性、显性知识扩散、共享、应用、革新的运作管理为显性知识扩散、共享、应用、革新的运作管理为支撑，以班组人文建设为核心，以培育全员能力支撑，以班组人文建设为核心，以培育全员能力素质为根本来提升班组绩效，塑造核心竞争力。素质为根本来提升班组绩效，塑造核心竞争力。以六大功能驱动为基础的以六大功能驱动为基础的6T的班组建设的班组建设与与第五级班组相比，缺少知识管理基础，有一定第五级班组相比，缺少知识管理基础，有一定的局限性的局限性以结果为导向的模式以结果为导向的模式强
5、调目标的实现但没强调目标的实现但没重视以人为本，理论上渴求成功，现实上冲突。重视以人为本，理论上渴求成功，现实上冲突。以以5大员为核心的模式大员为核心的模式将班组人员分成将班组人员分成2类类制造冲突，违背了全员管理和参与的原则。制造冲突，违背了全员管理和参与的原则。以班组长个人为核心的模式以班组长个人为核心的模式完全依赖完全依赖班组长个人技能，员工潜能未发挥，容易班组长个人技能，员工潜能未发挥，容易造成班组长与组员之间的对立造成班组长与组员之间的对立1.1.班组建设有要求而无氛围班组建设有要求而无氛围2.2.班组建设硬件投入多，而软件投入少班组建设硬件投入多，而软件投入少3.3.重视制度建设，
6、而忽略文化管理重视制度建设，而忽略文化管理4.4.强调了物质奖惩，而忽略了精神培育强调了物质奖惩，而忽略了精神培育5.5.重视现场管理，而忽略了人的素养管理重视现场管理，而忽略了人的素养管理6.6.班组长业务能力强，而管理能力弱班组长业务能力强，而管理能力弱7 7、班长个人冲锋在前，而班组成员消极滞后、班长个人冲锋在前，而班组成员消极滞后 班组长既是组织领导班组长既是组织领导者，也是直接生产者。者，也是直接生产者。班组长的不同立场角色认知班组长的不同立场角色认知1 1、面对部下时，代表经营者；、面对部下时，代表经营者；2 2、面对经营者时，代表部下；、面对经营者时，代表部下；3 3、面对上级时
7、，既代表部下又辅助上级。、面对上级时，既代表部下又辅助上级。1.影响着决策的实施；影响着决策的实施；2.是承上启下的桥梁；是承上启下的桥梁；3.是生产的直接组织者是生产的直接组织者和参加者。和参加者。角色认知角色认知1.对自己角色的规范权利义务的准对自己角色的规范权利义务的准确把握；确把握；2.了解领导期望值；了解领导期望值；3.了解下级期望值。了解下级期望值。1.办事公道办事公道2.关心部下关心部下3.目标明确目标明确4.及时指导及时指导5.善于激励善于激励1.制定生产计划制定生产计划2.组织生产组织生产3.协调员工关系协调员工关系4.控制生产进度和目标控制生产进度和目标5.监督和评估生产过
8、程监督和评估生产过程 确保交货期的三大支柱确保交货期的三大支柱制造现场制造现场 交货期的保证交货期的保证 计计划划 安安排排 进进度度 某客户下单，经相关部门评估后确认接受，某客户下单，经相关部门评估后确认接受，由由PMCPMC部门负责计划：部门负责计划：客户订单明细表：客户订单明细表：产品产品ABC数量数量300500200交期交期30天天 产品别、机械别负荷产品别、机械别负荷产品产品制程制程使用机械使用机械标准工时标准工时/个个负荷（工时）负荷（工时）A(300)甲甲0.32(H)0.32300=96（H）乙乙0.24(H)0.24 300=72(H)甲甲0.18(H)0.18 300=5
9、4(H)丙丙0.15(H)0.15 300=45(H)B(500)乙乙0.34(H)0.34 500=170(H)丙丙0.08(H)0.08 500=40(H)甲甲0.25(H)0.25 500=125(H)C(200)甲甲0.43(H)0.43 200=86(H)丙丙0.25(H)0.25 200=50(H)说明说明:甲、乙、丙表示各制程使用的加工机械甲、乙、丙表示各制程使用的加工机械 机械配置：甲机械配置：甲3 3台、乙台、乙1 1台、丙台、丙2 2台台 机械能力（单机）机械能力（单机）=25(=25(天天)8(8(小时小时/天天)90%=180(90%=180(小时小时)基准能力基准能力
10、:甲机械甲机械=3=3180=540(H)180=540(H)乙机械乙机械=1=1180=180(H)180=180(H)丙机械丙机械=2=2180=360(H)180=360(H)机械别、制程别负荷机械别、制程别负荷机械机械产品产品制程制程负荷（负荷（H）负荷合计（负荷合计（H）甲甲A96361A54B125C86乙乙A72242B170丙丙A45135B40A50 负荷、生产能力分析调整负荷、生产能力分析调整负荷、生产能力累计表负荷、生产能力累计表100200300400500600540(能力能力)360(负荷负荷)180242(负荷负荷)135(负荷负荷)360(能力能力)A A、乙负
11、荷超过乙正常能力（、乙负荷超过乙正常能力（242-180=62H242-180=62H）；）；B B、为保证交期，必须安排乙加班、为保证交期，必须安排乙加班62H62H（负荷能力调整）（负荷能力调整）甲甲（3台）台）乙乙（1台）台）丙丙（2台）台）甘特图甘特图(Gantt chart)(Gantt chart)是本世纪初由亨利是本世纪初由亨利 甘特开发的甘特开发的,内在思想简单内在思想简单,基基本是一条线条图本是一条线条图,横轴表示时间横轴表示时间,纵轴表示活动纵轴表示活动(项目项目),),线条线条表示在整个期间上计划和实际的活动完成情况表示在整个期间上计划和实际的活动完成情况.它直观地它直观
12、地表明任务计划在什么时候进行表明任务计划在什么时候进行,及实际进展与计划要求的及实际进展与计划要求的对比对比.管理者由此极为便利地弄清一项任务管理者由此极为便利地弄清一项任务(项目项目)还剩下哪还剩下哪些工作要做些工作要做,并可评估工作是提前还是滞后并可评估工作是提前还是滞后,亦或正常进亦或正常进行行.是一种理想的控制工具是一种理想的控制工具.ABCDE任务一月 二月 三月 四月 五月 六月 七月作业进度甘特图表示一项工作的计划开始日期、计划完成日期以及现在的进度。例如，假设一个汽车制造公司有三项工作在进行中，它们分别是加工汽车零件A、B和C。这些工作的预定计划和现在的完成情况如下图1所示：工
13、作工作 4/174/184/194/204/214/224/234/244/254/26ABC计划时间计划时间实际时间实际时间当前时间当前时间图图1作业进度作业进度 如上图所示，在如上图所示，在4 4月月2323日当天，日当天，A A刚好按计划完成，刚好按计划完成，因为实际进度与当今的日期一致，而抛光机是空因为实际进度与当今的日期一致，而抛光机是空闲的。与图闲的。与图1 1所示的当初的计划交货期相比，图所示的当初的计划交货期相比，图2 2显示，三项工作都将超期才能完成，但需要显示，三项工作都将超期才能完成，但需要A A的公的公司其装配线却不必停工。这样，生产管理这能很司其装配线却不必停工。这样
14、，生产管理这能很容易地从甘特机器图中看到错综复杂的计划的结容易地从甘特机器图中看到错综复杂的计划的结果。果。机器机器4/224/234/244/254/264/274/284/29磨床磨床抛光机抛光机A B CCAB图图2机器图机器图质量管理质量管理质量策划质量策划质量保证质量保证质量控制质量控制质量改进质量改进产品产品品质品质设计品质设计品质原原料料品品质质制制造造品品质质我无法我无法使用它！使用它！哦！喔！哦！喔！1-1-从设计中防止犯错从设计中防止犯错2-2-防止原料变异着手防止原料变异着手3-3-做好制程条件管理做好制程条件管理4-4-在制程中发现缺点在制程中发现缺点3 3、品质观念、
15、品质观念高标准高标准,精致化精致化,零缺陷零缺陷;优秀的产品是优秀的人做出來的优秀的产品是优秀的人做出來的.（1 1）质量管理理念：）质量管理理念：aa质量是员工做出来的，不是检查员检查出来质量是员工做出来的，不是检查员检查出来的的 bb管生产的人就要管质量管生产的人就要管质量 （2 2）员工在现场生产过程中要做到：）员工在现场生产过程中要做到：“确认上道工序零部件的加工质量确认上道工序零部件的加工质量”“确认本工序加工的技术、工艺要求和加工质确认本工序加工的技术、工艺要求和加工质量量”“确认交付到下道工序的完成品质量确认交付到下道工序的完成品质量4 4、“三三制三三制”品质管理品质管理 三全
16、：全员、全过程、全企业的管理三全：全员、全过程、全企业的管理 三检制：自检、抽检、全检（产品是生产出来的三检制：自检、抽检、全检（产品是生产出来的而不是检验出来的）而不是检验出来的）三按：要求技术部编制工艺、绘制图纸、制定标三按：要求技术部编制工艺、绘制图纸、制定标准；准；要求员工按工艺、按图纸、按标准操作（上岗要求员工按工艺、按图纸、按标准操作（上岗前培训及现场指导）；前培训及现场指导）；要求检验员按工艺、按图纸、按标准检验。要求检验员按工艺、按图纸、按标准检验。企业进行全面质量管理的基本方法是企业进行全面质量管理的基本方法是PDCAPDCA循环，循环，PDCAPDCA是计划是计划(Plan
17、)(Plan)、实施、实施(Do)(Do)、检查、检查(Check)(Check)、处、处理理(Action)(Action)的简称，是全面质量管理反复经过的四的简称，是全面质量管理反复经过的四个阶段。个阶段。1 1、PDCAPDCA循环的工作原理循环的工作原理 PDCA PDCA循环的过程，就是企业在认识问题和解决循环的过程，就是企业在认识问题和解决问题中使质量和质量管理水平不断呈阶梯状上升的问题中使质量和质量管理水平不断呈阶梯状上升的过程。过程。2 2、PDCAPDCA循环的步骤循环的步骤 每一个每一个PDCAPDCA循环可概括为四个阶段、八个循环可概括为四个阶段、八个步骤：步骤：P P阶
18、段：阶段：(1)(1)寻找质量问题。寻找质量问题。(2)(2)寻找产生质量问题的原因。寻找产生质量问题的原因。(3)(3)从各种原因中，找出对质量影响最大的因素，从各种原因中，找出对质量影响最大的因素，即主要原因。即主要原因。(4)(4)针对原因，研究措施，制定对策和计划。针对原因，研究措施，制定对策和计划。D D阶段：阶段：(5)(5)按预定计划的对策，认真执行。按预定计划的对策，认真执行。C C阶段：阶段：(6)(6)检查执行效果。检查执行效果。A A阶段：阶段：(7)(7)巩固成绩，进行标准化。巩固成绩，进行标准化。(8)(8)寻找遗留问题，为下一个寻找遗留问题，为下一个PDCAPDCA
19、循环提循环提供依据。供依据。如何运用数据统计的原理将质如何运用数据统计的原理将质量问题分析出来，可以通过图量问题分析出来，可以通过图表的形式进行分析，实现预防表的形式进行分析，实现预防为主。为主。统计法统计法 分层法分层法 排列图排列图 因果分析图因果分析图 散布图散布图 控制图控制图 直方图直方图 范例：某部门将上个月生产的产品作出统计，总计不良数为范例：某部门将上个月生产的产品作出统计，总计不良数为409409个，个，其中不良项目依次为：其中不良项目依次为：顺序顺序不良项目不良项目不良数不良数（件）（件）占不良总数比率（占不良总数比率（%）累计比率（累计比率（%）1 1破损破损195195
20、47.147.12 2变形变形909021.721.768.868.83 3刮痕刮痕656515.815.884.684.64 4尺寸不良尺寸不良454510.910.995.595.55 5其他其他19194.54.5100100总计总计409409100100（1 1）所谓分层就是为了分清影响质量的原）所谓分层就是为了分清影响质量的原因所在和明确措施方向，把性质相同的数因所在和明确措施方向，把性质相同的数据分到一起据分到一起,以便发现产生质量问题的原以便发现产生质量问题的原因。因。（2 2）分层原则）分层原则 按时间分层按时间分层 按操作者分层按操作者分层 按使用设备分层按使用设备分层 按
21、原材料分层按原材料分层按操作方法分层按操作方法分层按测量工具分层按测量工具分层其他分类其他分类热处理热处理为为什什么么曲曲轴轴轴轴颈颈尺尺寸寸小小硬度不一致硬度不一致操作者操作者教育教育没进行没进行没记住没记住机床机床未及时修未及时修正砂轮正砂轮工艺纪工艺纪律松弛律松弛平衡块平衡块松动松动震动大震动大控制机构控制机构的灵敏性的灵敏性电器电器失灵失灵材料材料材质不材质不合规格合规格量具校正无标准轴量具校正无标准轴测量测量方法方法环境环境测量器测量器具配置具配置操作者未用读数量具操作者未用读数量具测头不干净测头不干净测量仪测量仪器精度器精度操作操作规格规格无作业标准无作业标准加工件加工件温度高温度
22、高进给进给量大量大有杂质有杂质切削液切削液浓度低浓度低 （1 1）散布图是用来分析两个非确定性变量之间相关关系）散布图是用来分析两个非确定性变量之间相关关系的方法。的方法。（2 2）散布图类型）散布图类型:强正相关强正相关 弱正相关弱正相关 不相关不相关 曲线相关曲线相关 弱负相关弱负相关 强负相关强负相关温度温度硬硬度度Y=a+bxY=a+bx 判断制造过程、数据是否正常的图。判断制造过程、数据是否正常的图。研究表明，制造业中研究表明，制造业中产品成本的产品成本的50%-50%-80%80%是在制造现场发是在制造现场发生，因此现场管理水生，因此现场管理水平的高低直接影响着平的高低直接影响着工
23、厂的利润和竞争力。工厂的利润和竞争力。案例：某企业月营业额案例：某企业月营业额500500万元，其中制造成万元，其中制造成本为本为425425万元，管销财务成本为万元，管销财务成本为6565万元，则毛万元，则毛利润为利润为1010万元。万元。1 1、当营业额增加或降低时利润变化状况：、当营业额增加或降低时利润变化状况：项目项目 原基准原基准 营业额营业额增加增加1010 营业额营业额增加增加2020 营业额营业额降低降低1010 营业额降营业额降低低2020 营业额营业额 500 500 550 550 600 600 450 450 400 400 制造成本制造成本 425 425 467.
24、5 467.5 510 510 382.5 382.5 340 340 固定费用固定费用 65 65 6565656565656565毛利润毛利润 10 10 17.5 17.5 25 25 2.5 2.5-5-5 增减利润增减利润 7.5 7.5 15 15-7.5-7.5-15-15 增减比率增减比率 75%75%150%150%-75%-75%-150%-150%项目项目 原基准原基准 成本成本增加增加1010 成本成本增加增加2020 成本成本降低降低1010 成本降低成本降低2020营业额营业额 500 500 500 500 500500500500500500制造成本制造成本 4
25、25 425 467.5 467.5 510 510 382.5 382.5 340 340 固定费用固定费用 65 65 6565656565656565毛利润毛利润 10 10-32.5-32.5-75-75 52.5 52.5 95 95 增减利润增减利润 -42.5-42.5-85-85+42.5+42.5+85+85 增减比例增减比例 -425%-425%-850%-850%425%425%850%850%在工厂中最为常见的在工厂中最为常见的浪费主要有八大类，浪费主要有八大类，分别是：不良、修理分别是：不良、修理的浪费，过分加工的的浪费，过分加工的浪费，动作的浪费，浪费，动作的浪费，
26、搬运的浪费，库存的搬运的浪费，库存的浪费，制造过多过早浪费，制造过多过早的浪费，等待的浪费的浪费，等待的浪费和管理的浪费。下面和管理的浪费。下面具体分析各类浪费现具体分析各类浪费现象。象。准备准备 铸造铸造 运送运送 中继等候中继等候 整备整备 机器加工机器加工 检验检验 组装组装 中继等候中继等候/返工返工原物料 终成品 时间 （价值流分析法）（价值流分析法）创造价值的时间创造价值的时间 非创造价值的时间非创造价值的时间 （浪费）（浪费）创造价值的时间只不过占所化费时间中创造价值的时间只不过占所化费时间中的一小比例；的一小比例；传统的成本观念只注重创造价值的项目，传统的成本观念只注重创造价值
27、的项目，忘了非创造价值的项目。忘了非创造价值的项目。E(Eliminate)E(Eliminate)排排除除,取消取消 C(Combine)C(Combine)合并合并 R(Rearrange)R(Rearrange)重重排排 S(Simplity)S(Simplity)简化简化 根由根由 Root Cause为什麽为什麽?为什麽为什麽?为什麽为什麽?为什麽为什麽?为什麽为什麽?答案：答案：真正原因真正原因十分接近真相的原因十分接近真相的原因表面原因表面原因看到的现象看到的现象发掘原因的最有效方法之一，就是持续地问发掘原因的最有效方法之一，就是持续地问“为什么？为什么？”直到找到问题直到找到问
28、题的原因为止。此过程有时亦称为的原因为止。此过程有时亦称为“问问5 5次为什么次为什么”因为问了因为问了5 5次为什么，次为什么，就很有发掘问题原因的机会。就很有发掘问题原因的机会。WHATWHAT发生了什么事？发生了什么事？WHYWHY为什么会发生？为什么会发生？WHOWHO是什么人？是什么人？WHENWHEN什么时候发生的？什么时候发生的？WHEREWHERE什么地方发生的？什么地方发生的？HOW(HOW MUCH)HOW(HOW MUCH)造成了怎样的结果？造成了怎样的结果？A包括各工艺工序、检验工序、运输工序和包括各工艺工序、检验工序、运输工序和必要的等待时间、必要的等待时间、自然过程
29、时间，在精自然过程时间，在精益生产的角度来看，还需要压缩。益生产的角度来看，还需要压缩。B由于产品设计、技术规程、质量标准等不由于产品设计、技术规程、质量标准等不当所增加的多余作业时间当所增加的多余作业时间C由于采用了落后的加工工艺、操作方法等由于采用了落后的加工工艺、操作方法等所增加的多余作业时间所增加的多余作业时间D由于管理不善，指令不清，处置不当等所由于管理不善，指令不清，处置不当等所增加的无效时间，如增加的无效时间，如 停工待料、设备事停工待料、设备事故故E由于操作人员的责任造成的无效时间，如由于操作人员的责任造成的无效时间，如缺勤、出废品等。缺勤、出废品等。作业作业时间时间多余多余时
30、间时间无效无效时间时间产产品品的的生生产产周周期期CKD(Completely Knock Down)全散装件全散装件 改善的效果：储存改善的效果：储存2次次 0次；搬运次；搬运3次次 1次；次；搬运距离：搬运距离：9150米米 3315米；时间：米；时间：624.02小时小时 0.02小时小时磨床磨床6磨床磨床5铣床铣床2磨床磨床4车床车床3车床车床1车床车床1 1搓丝搓丝8磨床磨床7来自料堆来自料堆去半成品库去半成品库车床车床3磨床磨床4磨床磨床5磨床磨床6磨床磨床7铣床铣床2车床车床1车床车床1材料库材料库成品库成品库搓丝机搓丝机路线短、占地少、就地取放效率高路线短、占地少、就地取放效率
31、高 中华人民共和国安全生产法中华人民共和国安全生产法 温家宝温家宝 实施程序：实施程序：第一步是危害辨别，第一步是危害辨别，第二步是危险评估，第二步是危险评估，第三步是危险控制。第三步是危险控制。做任何一件事情，如果客观上存在着一种错误的做任何一件事情，如果客观上存在着一种错误的做法，或者存在着发生某种事故的可能性，不管做法，或者存在着发生某种事故的可能性，不管发生的可能性有多小，当重复去做这件事时，事发生的可能性有多小，当重复去做这件事时，事故总会在某一时刻发生。也就是说，只要发生事故总会在某一时刻发生。也就是说，只要发生事故的可能性存在，不管可能性多么小，这个事故故的可能性存在，不管可能性
32、多么小，这个事故迟早会发生的。迟早会发生的。假设某意外事件在一次活动中发生的概率为假设某意外事件在一次活动中发生的概率为p p（p0p0），则在），则在n n次活动中至少有一次发生的概率次活动中至少有一次发生的概率为为 pnpn1 1（1 1p p）n n 人的不安人的不安全行为全行为环境的不环境的不安全条件安全条件物的不安物的不安全状态全状态管理缺陷管理缺陷事事 故故 我国的研究结果说，我国的研究结果说，85%85%的事故由于人的不的事故由于人的不安全行为引起。这些数字表明，人的不安全行安全行为引起。这些数字表明，人的不安全行为非常重要，必须纠正、使安全的行为习惯变为非常重要，必须纠正、使安
33、全的行为习惯变成我们的日常习惯，我们才能在生产、生活中成我们的日常习惯，我们才能在生产、生活中享受安全。享受安全。机械设备、设施、工具、附件有缺陷；机械设备、设施、工具、附件有缺陷；工具、制品、材料堆放不安全；工具、制品、材料堆放不安全；个人防护用品用具有缺陷（如防护服、手套、个人防护用品用具有缺陷（如防护服、手套、护目镜、面罩、安全带、安全帽、安全鞋等）；护目镜、面罩、安全带、安全帽、安全鞋等）；危险物品没有按规章制度要求存放或没有明显危险物品没有按规章制度要求存放或没有明显的标识。的标识。照明光线不良，照度不足，光线过强；照明光线不良，照度不足，光线过强；空气的温度、湿度过高或过低，通风不
34、良或通空气的温度、湿度过高或过低，通风不良或通风系统效率低；风系统效率低；作业场所狭窄，作业场地杂乱；作业场所狭窄，作业场地杂乱；作业场地烟雾、粉尘、有害气体；作业场地烟雾、粉尘、有害气体；作业场地或仓库漏雨、渗水；作业场地或仓库漏雨、渗水；缺少应具备的安全防护设备缺少应具备的安全防护设备 ，如消防器材、，如消防器材、避雷电装置、防盗报警装置等。避雷电装置、防盗报警装置等。技技 术术管管 理理教教 育育EngineeriEngineeringngEducationEducationEnforcementEnforcement 5S5S管理是企业各项管理的基础活动，它有助于消管理是企业各项管理的
35、基础活动，它有助于消除企业在生产过程中可能面临的各类不良现象。除企业在生产过程中可能面临的各类不良现象。5S5S管理在推行过程中，通过开展整理、整顿、清管理在推行过程中，通过开展整理、整顿、清扫、安全等基本活动，使之成为制度性的清洁，扫、安全等基本活动，使之成为制度性的清洁，最终提高员工的职业素养。因此，最终提高员工的职业素养。因此，5S5S管理对企业管理对企业的作用是基础性的，也是不可估量的。的作用是基础性的，也是不可估量的。1 1提升企业形象提升企业形象 实施实施5S5S活动，有助于企业形象的提升。活动，有助于企业形象的提升。整齐清洁的工作环境，不仅能使企业员工整齐清洁的工作环境，不仅能使
36、企业员工的士气得到激励，还能增强顾客的满意度，的士气得到激励，还能增强顾客的满意度，从而吸引更多的顾客与企业进行合作。因从而吸引更多的顾客与企业进行合作。因此，良好的现场管理是吸引顾客、增强客此，良好的现场管理是吸引顾客、增强客户信心的最佳广告。此外，良好的企业形户信心的最佳广告。此外，良好的企业形象一经传播，就使象一经传播，就使5S5S企业成为其他企业学企业成为其他企业学习的对象。习的对象。2 2提升员工归属感提升员工归属感 5S 5S活动的实施，还可以提升员工的归属活动的实施，还可以提升员工的归属感，使员工成为有较高素养的员工。在干感，使员工成为有较高素养的员工。在干净、整洁的环境中工作，
37、员工的尊严和成净、整洁的环境中工作，员工的尊严和成就感可以得到一定程度的满足。由于就感可以得到一定程度的满足。由于5S5S要要求进行不断的改善，因而可以增强员工进求进行不断的改善，因而可以增强员工进行改善的意愿，使员工更愿意为行改善的意愿，使员工更愿意为5S5S工作现工作现场付出爱心和耐心，进而培养场付出爱心和耐心，进而培养“工厂就是工厂就是家家”的感情。的感情。3 3减少浪费减少浪费 企业实施企业实施5S5S的目的之一是减少生产过程的目的之一是减少生产过程中的浪费。工厂中各种不良现象的存在，中的浪费。工厂中各种不良现象的存在，在人力、场所、时间、士气、效率等多方在人力、场所、时间、士气、效率
38、等多方面给企业造成了很大的浪费。面给企业造成了很大的浪费。5S5S可以明显可以明显减少人员、时间和场所的浪费，降低产品减少人员、时间和场所的浪费，降低产品的生产成本，其直接结果就是为企业增加的生产成本，其直接结果就是为企业增加利润。利润。4 4保障安全保障安全 降低安全事故发生的可能性，这是很多降低安全事故发生的可能性，这是很多企业特别是制造加工类企业一直寻求的重企业特别是制造加工类企业一直寻求的重要目标之一。要目标之一。5S5S的实施，可以使工作场所的实施，可以使工作场所显得宽敞明亮。地面上不随意摆放不应该显得宽敞明亮。地面上不随意摆放不应该摆放的物品，通道比较通畅，各项安全措摆放的物品，通
39、道比较通畅，各项安全措施落到实处。另外，施落到实处。另外，5S5S活动的长期实施，活动的长期实施，可以培养工作人员认真负责的工作态度，可以培养工作人员认真负责的工作态度，这样也会减少安全事故的发生。这样也会减少安全事故的发生。5 5提升效率提升效率 5S 5S活动还可以帮助企业提升整体的工作活动还可以帮助企业提升整体的工作效率。优雅的工作环境，良好的工作气氛效率。优雅的工作环境，良好的工作气氛以及有素养的工作伙伴，都可以让员工心以及有素养的工作伙伴，都可以让员工心情舒畅，更有利于发挥员工的工作潜力。情舒畅，更有利于发挥员工的工作潜力。另外，物品的有序摆放减少了物料的搬运另外，物品的有序摆放减少
40、了物料的搬运时间，工作效率自然能得到提升。时间，工作效率自然能得到提升。6 6保障品质保障品质 产品品质保障的基础在于做任何事情都产品品质保障的基础在于做任何事情都有认真的态度，杜绝马虎的工作态度。实有认真的态度，杜绝马虎的工作态度。实施施5S5S就是为了消除工厂中的不良现象，防就是为了消除工厂中的不良现象，防止工作人员马虎行事，这样就可以使产品止工作人员马虎行事，这样就可以使产品品质得到可靠的保障。例如，在一些生产品质得到可靠的保障。例如，在一些生产数码相机的厂家中，对工作环境的要求是数码相机的厂家中，对工作环境的要求是非常苛刻的，空气中若混入灰尘就会造成非常苛刻的，空气中若混入灰尘就会造成
41、数码相机品质下降，因此在这些企业中实数码相机品质下降，因此在这些企业中实施施5S5S尤为必要。尤为必要。把把5S5S活动当作大扫除活动当作大扫除 5S5S管理已经在国内推行了相当长一段时间，但是，管理已经在国内推行了相当长一段时间，但是，真正能够体验到真正能够体验到5S5S管理益处的企业却非常少。有管理益处的企业却非常少。有些企业的干部、工人在本企业推行些企业的干部、工人在本企业推行5S5S管理几年以管理几年以后，甚至认为后，甚至认为5S5S管理就是全面的、彻底的大扫除。管理就是全面的、彻底的大扫除。这种观点显然是不正确的。这种观点显然是不正确的。导致上述误区的原因在于很多企业的干部并没有导致
42、上述误区的原因在于很多企业的干部并没有真正理解什么是真正理解什么是5S5S管理。他们对管理。他们对5S5S管理的理解仅管理的理解仅仅停留在表面上，只知道简单、机械地照搬仅停留在表面上，只知道简单、机械地照搬5S5S管管理的内容，将时间和精力浪费在清扫活动中，却理的内容，将时间和精力浪费在清扫活动中，却没有思考如何对企业管理进行根本改善。这样推没有思考如何对企业管理进行根本改善。这样推行行5S5S肯定是不可能获得成效的。肯定是不可能获得成效的。整理的含义与流程整理的含义与流程1.1.整理的含义整理的含义 整理是指区分需要与不需要的整理是指区分需要与不需要的事、物，再对不需要的事、物事、物，再对不
43、需要的事、物加以处理。在现场工作环境中，加以处理。在现场工作环境中，区分需要的和不需要的工具及区分需要的和不需要的工具及文件等物品对于提高工作效率文件等物品对于提高工作效率是很有必要的。是很有必要的。如图如图3-13-1所示，整理的流程大致可分为分类、归类、制定所示，整理的流程大致可分为分类、归类、制定基准、判断要与不要、处理以及现场的改善基准、判断要与不要、处理以及现场的改善6 6个步骤。对个步骤。对于于5S5S管理来说，整理的流程中管理来说，整理的流程中最为重要的步骤就是制定最为重要的步骤就是制定“要不要要不要”、“留不留留不留”的判断基准。的判断基准。如果判断基准没有如果判断基准没有可操
44、作性，那么整理就无从下手。可操作性，那么整理就无从下手。图3-1 整理的要点整理的要点 整理的实施要点就是对生产现场中摆放和停置整理的实施要点就是对生产现场中摆放和停置的物品进行分类，然后按照判断基准区分出物的物品进行分类，然后按照判断基准区分出物品的使用等级。可见，整理的关键在于制定合品的使用等级。可见，整理的关键在于制定合理的判断基准。理的判断基准。在整理中有在整理中有1、“要与不要要与不要”的基准的基准制定制定“要要”和和“不要不要”的基准表，并召集相关部门开会讨论和决议基准的基准表，并召集相关部门开会讨论和决议基准表，同时反省不要品产生的根源。表，同时反省不要品产生的根源。类别类别基基
45、 准准 分分 类类要要1、用的机器设备、电气装置；、用的机器设备、电气装置；2、工作台、材料架、板凳；、工作台、材料架、板凳；3、使用的工、使用的工装、模具、夹具等；装、模具、夹具等；4、原材料、半成品、成品等；、原材料、半成品、成品等；5、栈板、周转箱、栈板、周转箱、防尘用具；防尘用具；6、办公用品、文具等；、办公用品、文具等；7、使用中的看板、海报等；、使用中的看板、海报等；8、各、各种清洁工具、用品等；种清洁工具、用品等；9、文件和资料、图纸、表单、记录、档案等；、文件和资料、图纸、表单、记录、档案等；10、作业指导书、作业标准书、检验用的样品等。作业指导书、作业标准书、检验用的样品等。
46、不要不要A、地板上、地板上1、杂物、灰尘、纸屑、油污等；、杂物、灰尘、纸屑、油污等；2、不再使用的工装、模、不再使用的工装、模具、夹具等；具、夹具等；3、不再使用的办公用品；、不再使用的办公用品；4、破烂的垃圾、破烂的垃圾筒、周转箱、纸箱等；筒、周转箱、纸箱等；5、呆滞物料等。、呆滞物料等。B、工作台、工作台1、过时的报表、资料；、过时的报表、资料；2、损坏的工具、样品等；、损坏的工具、样品等；3、多、多余的材料等；余的材料等；4、私人用品。、私人用品。C、墙上、墙上1、蜘蛛网；、蜘蛛网；2、老旧无用的标准书；、老旧无用的标准书；3、老旧的海报标语；、老旧的海报标语；D、空中、空中1、不再使用
47、的各种挂具；、不再使用的各种挂具；3、无用的各种管线；、无用的各种管线；4、无效、无效的标牌、指示牌等。的标牌、指示牌等。表表3-1 3-1 办公桌上允许及不允许放置的物品办公桌上允许及不允许放置的物品要（允许放置）要（允许放置）不要（不允许放置）不要（不允许放置）1 1电话号码本电话号码本1 1个个2 2台历台历1 1个个3 3三层文件架三层文件架1 1个个4 4电话机电话机5 5笔筒笔筒1 1个个 1 1照片（如玻璃板下）照片（如玻璃板下）2 2图片（如玻璃板下）图片（如玻璃板下）3 3文件夹（工作时间除外）文件夹（工作时间除外）4 4工作服工作服5 5工作帽工作帽 一个概略的判定原则，是
48、将未来一个概略的判定原则，是将未来3 03 0天内，天内，用不着的任何东西都可移出现场。用不着的任何东西都可移出现场。2.“2.“场所场所”的基准的基准 所谓场所的基准，指的是到底在什么地方要与不要的判断。所谓场所的基准，指的是到底在什么地方要与不要的判断。可以根据物品的使用次数、使用频率来判定物品应该放在可以根据物品的使用次数、使用频率来判定物品应该放在什么地方才合适，如表什么地方才合适，如表3-23-2所示。明确场所的标准，不应所示。明确场所的标准，不应当按照个人的经验来判断，否则无法体现出当按照个人的经验来判断，否则无法体现出6S6S管理的科学管理的科学性。性。表表3-2 3-2 明确场
49、所的基准明确场所的基准使使 用用 次次 数数 放放 置置 场场 所所 一年不用一次的物品一年不用一次的物品 废弃或特别处理废弃或特别处理 平均平均2 2个月到个月到1 1年使用年使用1 1次的物次的物品品 集中场所（如工具室、仓库）集中场所（如工具室、仓库）平均平均1212个月使用个月使用1 1次的物品次的物品 置于工作场所置于工作场所 1 1周使用周使用1 1次的物品次的物品 置于使用地点附近置于使用地点附近 1 1周内多次使用的物品周内多次使用的物品 置于工作区随手可得的地方置于工作区随手可得的地方 3.“3.“废弃处理废弃处理”的原则的原则 工作失误、市场变化等因素，是企业或个人无法工作
50、失误、市场变化等因素，是企业或个人无法控制的。因此，不要物是永远存在的。对于不要控制的。因此，不要物是永远存在的。对于不要物的处理方法，通常要按照两个原则来执行：第物的处理方法，通常要按照两个原则来执行：第一、区分申请部门与判定部门；第二，由一个统一、区分申请部门与判定部门；第二，由一个统一的部门来处理不要物。一的部门来处理不要物。例如，质检科负责不用物料的档案管理和判定；例如，质检科负责不用物料的档案管理和判定；设备科负责不用设备、工具、仪表、计量器具的设备科负责不用设备、工具、仪表、计量器具的档案管理和判定；工厂办公室负责不用物品的审档案管理和判定；工厂办公室负责不用物品的审核、判定、申报
