1、19.商业论证1.目录概述目的时机价值商业论证构成&制作步骤问题/机会情景分析建议方案成本效益估算2.概述目的：输出可行性方案，确认是否立项时机：一般在项目群或项目开始之前开展；也可以在外部环境变化后开展。应保证商业论证在整个项目生命周期中都成立，否则应重新审核商业论证价值：启动项目的输入；避免项目脱轨；避免项目因缺少干系人支持而取消；避免做无用的项目造成的浪费3.确认情景（问题/机会）第一轮沟通(高级需求)4.步骤1.识别干系人（who）定位组织/人群定位老大2.调查问题或机会(situation)3.确认情景(situation statement)5.STEP 1.1.1：定位人群比较法
2、定位针对2C产品/项目谁比谁更像？为什么像？逐步逼近!6.STEP 1.1.1：定位人群比较法定位通过类图帮助比较7.STEP 1.1.1：定位人群的误区从功能直接推导从功能直接推导吃窝边草吃窝边草我要卖相机给欧美的VR摄影工作室，但是太远了，还是找国内的工作室聊需求吧！8.STEP 1.1.2：定位机构针对2B产品/项目方法：从名字推测XX企业管理系统企业XX营销管理系统市场营销部多次调整大多数流程和改进不相干大了很多要改进的流程未涉及小了把大多数可能被替换责任的系统圈在里面9.Step 1.2：在特定机构/人群内找老大主要判断标准：要解决谁的问题？要让谁感兴趣？误区：把机构的IT主管当做老
3、大通常只是执行者，并非被业务问题困扰者把机构之上的大领导当做老大改进某大型电商仓储部门的拣货效率老大：大型电商总经理刘总谁出钱谁是老大无论谁出钱，都不影响“谁有病”家长买玩具给小朋友，小朋友是老大，家长是老二10.Step 2+3:沟通以确认情景（问题/机会）Step 2.调查问题或机会(situation)访谈观察Step 3.定位情景(situation statement)问题：通过电话或网络提交理赔要求的方法存在重大过程延迟；效果：导致需要增加员工来处理热线电话和亲自到现场处理影响：理赔程序的成本持续稳步提高，过去三年平均增长7%；11.情景分析12.步骤1.识别改进目标（愿景）2.制
4、定衡量的标准3.对情境进行根本原因分析4.识别组织能力的差距5.找到系统能改进的问题13.Step 1.识别愿景（改进目标）定义：在目标组织负责人（老大）看来，引进某系统给该组织带来的改进重要性：没有愿景，所有需求都没有依据过滤与愿景无关的需求格式：14.改进目标不是开发团队的愿望一年以内，网站的会员达到一千万系统的市场占有率达到40%男屌丝在“PY网”约会的成功率达到*%15.老大不会表达愿景，所以要靠揣摩老大是机构负责人老大是机构负责人接触不到说话“艺术”控制权主要渠道：讲话、报告、接口人、本方高层老大是人群代表老大是人群代表好接触可能是屌丝，表达水平不够主要手段：倾听和观察16.愿景是“
5、改善组织指标”，不是“在某事”愿景表述愿景表述不像愿景的表述不像愿景的表述提高回访订单转化率建立一个CRM系统减少每张处理订单需要的人力提供自助下单功能缩短评估带宽风险的周期能够对贷款申请做风险评估17.Step 2.1:制定衡量的标准寻找形容词做度量方便平均5次操作完成一张订单规范降低形式不合格报表的比例高效缩短从受理到发证的时间周期18.Step 2.2:寻找度量指标比较法：哪一种情况更接近形容词？漂亮：三围？脸蛋？年龄？具体化：举一个符合形容词的例子规范：不规范的话具体是什么样子的？举一个最头痛的例子？倒推法：从解决方案倒推如果没有这个解决方案，他要付出什么代价？KPI:关键绩效指标正式
6、机构已经列出关键绩效指标，定位到哪些度量？工艺试验及时完成率=（按时完成工艺试验次数/工艺试验总次数）x 100%19.政治工程也有度量指标“XX省有一套这个系统，我们也要有！”仍然需要去揣摩老大的度量指标20.愿景目标！=性能需求度量对象度量对象例子例子愿景目标组织缩短办证的平均周期性能需求系统3秒内返回结果21.Step2.3:不同维度度量指标之间的排序和平衡建立一个佣金计算系统：在尽可能短的时间内计算出佣金同时计算要准确每一步的操作过程时候都要可以追究22.Step 3.1:对情境进行根本原因分析穷尽问题所有原因：因果图、鱼骨图、关联图、过程流对情境进行根本原因分析柏拉图法（八二法则）五
7、问法（五个为什么）探寻根本原因23.Step 4:识别组织能力的差距24.Step 5:找到系统能改进的问题25.系统能解决的问题系统：移动病区护士系统老大：F大学附属XX医院院长目标（度量指标）：减少医疗事故提高病人对医院的综合满意度增加医院效益系统：移动病区护士系统老大：F大学附属XX医院病区护士长目标（度量指标）：降低执行医嘱错误发生率为管理者合理配置狐狸人力资源提供更全面、准确的依据减少病区护士护理工作26.循环逼近，找到准确的系统目标27.建议方案28.步骤1.高层级方案2.评估每个选项的可行性以及对组织的影响3.推荐最可行的选项4.成本效益分析5.整合商业论证29.Step 1.1
8、:基于组织现状的业务建模30.站在组织高度上看系统系统是组织的零件没有把系统放在组织中来看的后果假的“需求变更”得到的系统不符合组织需求31.关于“现状”假如组织现在发生这个业务用例，拿着摄像机去拍摄，会看到什么？组织、场景要具体化不是“纯手工”还没用上我们正要卖给它的系统旧（人肉、电脑）系统都是“竞争对手的系统”32.Step 1.2:重构组织业务流程以推导系统用例33.找到最好的来研究富豪去什么商店买东西？富豪看病去哪家医院？最好的回忆组织工作在哪里？王思聪玩什么？如果这位是绝色美女，我会怎样？34.Step 1.3:编写用例规约用例编号：用例名执行者涉众利益前置条件后置条件基本路径扩展路
9、径 补充约束 字段列表 业务规则 非功能需求 可用性 可靠性 性能 可支持性 设计规约35.用例平衡涉众之间的利益基本路径：1.储户提交账户信息2.系统验证账户信息合法3.系统提示输入密码4.储户输入密码5.系统验证密码合法、正确6.系统提示输入取款金额7.储户输入取款金额8.系统验证取款金额合法9.系统记录取款信息，更新账户信息 业务规则：5.密码为6位数字 8.取款金额应为100元的倍数；取款金额应少于账户余额；单次取款金额不超过3000元；当日取款金额不超过20000元 涉众利益：储户希望操作方便；希望24小时服务；担心权益受损 银行负责人希望安全；希望节约运营成本；设计约束 1.通过磁
10、条卡或芯片卡提交账户信息36.Step 1.4:以用例关系整理用例规约扩展：分离扩展路径包含：提取公共步骤集合泛化：扩展的变体37.扩展举例7.营业员提供会员卡信息，请求结账8.系统验证会员卡未过期9.系统计算价钱扩展8a.会员卡已过期8a1.营业员更换会员卡38.包含的使用场景步骤集合在多个用例重复出现，且单独形成价值39.扩展的使用场合扩展路径步骤多扩扎怒晶内部还有扩展点扩展之扩展扩展路径未定或容易变化分离以“冻结”基用例40.Step 2:评估每个方案的可行性及对组织的影响with 商业/用户代表+高级供应商/技术架构师考察方面考察方面考察点考察点技术组织内是否有技术完成此方案；外购是否
11、可以；是否有人能部署或操作此方案成果时间能否如期完成；时间表是否合理；是否可以分段考察方面考察方面考察点考察点成本收益（高层级，非完整）前期费用、持续费用；能否达到期望效益；能否获得投资。运营多大程度满足商业需求；解决方案如何融入组织；后续的可持续性和可维护性等41.Step 3.推荐最可行的选项一个选项:直接推荐；没有选项:不要推荐；多个选项:加权排序咨询发起人：哪些干系人需要参加投票咨询投票干系人：标准：每个选项有3-9个条件去考虑，权值：每个条件的权重分别为1%-100%42.Step 4.成本效益分析with PM&财务分析师常用指标：投资回收期（PBP，payback period）
12、投资回报率（ROI,return on investment）内部收益率（IRR,internal return rate）净现值（NPV,net present value）43.Step 5:整合商业论证内容概要突出商业论证的关键点，应该包含重要收益和投资回报理由解释项目如何能推动公司战略和目标的实现可选商业方案就基本的可选商业方案：“什么也不做、做最少的或做一些进行分析并给出推荐理由预期收益相对于项目开展之前存在的收益情况的、项目将交付的收益任何收益的实现要求都应该陈述预期负收益自一位或多位利益相关方意识到的负面成果。时间项目执行以及收益实现的时间成本项目成本的概况，持续的运营和维护成本以及他们的资金使用协议投资评估对项目成本以及持续增加的运营和维护成本所带来的累积收益和负收益的比较。主要风险对项目的关键风险以及其可能的影响的概述，还包括对如果凤险发生时应具有的应对计划的概述44.谢谢！45.
