1、第三章 组织管理咨询10/23/20221为什么要进行组织咨询呢？现代企业已经不是个体小作坊，而是由几十人、甚至由成千上万人组成的。随市场竞争的加剧，企业通过合并、兼并、收购等形式，正在形成更大的规模，有的已成为跨国公司。要使这样一个越来越庞大的群体能有效地进行工作，就必须依靠管理中的组织职能把每个人恰当地组织起来，形成一个有机的整体，对经营管理中要做的各项工作，按其特性分类别和分层次，使每个人在其中按照预定的要求完成自己承担的一份工作，实现企业的总体目标。组织管理的作用在于把作为个人的平凡人变成作为组织的非凡人，把靠个人不能完成的事情，变成靠组织才能解决和实现的事情。有了组织管理才可能把一粒
2、粒的沙石组合起来变成混凝土。10/23/20222第一节 组织管理咨询概述一、组织的含义及特征 （一）组织的含义 所谓组织，就是为了实现共同目标，建立起来的人们之间分工与合作所必需的职责与权利关系的系统。组织是人与人之间的相互关系构成的，是人们之间相互作用以完成组织目标的活动。组织的关键要素就是共同的目标和任务，以及在达成目标和完成任务的过程中人们之间建立的结构和关系。在管理学中，组织的含义也可以从静态与动态两个方面来理解。从静态方面看，指的是组织结构，即反映人、职位、任务以及它们之间的特定关系的网络。这一网络可以把分工的范围、程度、相互之间的协调配合关系、各自的任务和职责等用部门和层次的方式
3、确定下来，成为组织的框架体系。从动态方面看，指维持与变革组织结构，以完成组织目标的过程。10/23/20223（二）组织的特征1.共同目标 目标性是指一个组织未来一段时间内要实现的目的，它是管理者和组织中一切成员的行动指南，是组织决策、效率评价、协调和考核的基本依据。组织的目标描述了组织的愿景、共同的价值观和信念以及组织存在的原因，对组织有强有力的影响力。2.分工合作 组织作为一个系统，是一组相互作用要素的集合体。3.责权系统 明确每个员工的职责和权限，保证目标的实现。4.社会技术系统 将人们的愿景、需求与组织生产系统对技术的要求两者之间找到一种平衡。10/23/20224二、组织管理咨询(一
4、)组织管理1.定义 组织管理是指企业为了达到经营目标，把必须要做的各种业务活动进行分类分层，形成组织（职位）结构，赋予各个职位恰当而明确的责任和权限，明确责权关系，以使组织中的成员互相协作配合、共同劳动，有效实现组织目标的过程。2.内容 组织管理的内容，概括地讲，包括四个方面（1）确定实现组织目标所需要的活动，按类别设立相应的工作岗位；（2）设计组织机构和结构；（3）明确组织结构各自的责任，并授予相应的权力；（4）制订规章制度，建立和健全组织结构中纵横各方面的相互关系。10/23/20225（二）组织管理咨询 1.含义 组织管理咨询是由称职的咨询顾问，在对企业经营目标、业务活动、经营现状和现有
5、组织进行充分调查分析的基础上，针对现有组织存在的不足，拟订出改进方案，从而达到充分利用企业资源、提高管理效率、实现企业经营目标的目的。2.组织管理咨询的程序和内容 组织咨询项目一般分为调研诊断（解冻）、方案设计（行动）和辅导实施（再冻结）三个阶段。在调研诊断阶段，了解企业方的管理现状、实际需求，从而明确咨询作业的整体思路；在方案设计阶段，咨询人员在与企业就上述内容达成一致的基础上，针对企业方的管理现状、提升方向、解决问题的优先顺序，设计各种解决方案；在辅导实施阶段，企业在咨询人员的指导下，开始推行设计方案，将其融入到企业的运作系统中来，并通过各种规章制度和绩效考核系统，进行固化。10/23/2
6、0226三、组织设计所谓组织设计，是把为实现组织目标而需要完成的工作，划分为若干性质不同的业务工作，然后再把这些工作“组合”成若干部门，并规定各部门的职责和职权。组织设计有三项基本工作：职务设计与分析，部门划分，组织结构的形成。（一）组织设计的原则 1.精简原则 2.权责对等原则 3.统一命令和统一指挥原则（二）组织设计的依据 1.战略 2.环境 3.技术10/23/20227第二节 组织结构一、组织结构定义 组织结构是组织的框架体系，是表明组织各部分排列顺序、空间位置、聚散状态、联系方式以及各要素之间相互关系的一种模式，是整个管理系统的“框架”。组织结构是组织的全体成员为实现组织目标，在管理
7、工作中进行分工协作，在职务范围、责任、权利方面所形成的结构体系。二、组织结构类型 组织结构的类型分为直线型结构、职能型结构、事业部制结构、矩阵型结构、网络制结构。10/23/20228（一）直线型结构指组织没有职能机构，从最高管理层到最基层，实行直线垂直领导。经理经理班组长班组长班组长班组长员工员工员工员工员工员工员工员工员工员工员工员工10/23/202291、直线制优点：结构简单，指挥系统清晰、统一；责权关系明确；横向联系少，内部协调容易；信息沟通迅速，解决问题及时，管理效率较高。2、缺点：缺乏专业化分工，要求领导是全才；不利于集中精力研究企业管理的重大问题。3、适用于：规模较小或业务活动
8、简单、稳定的企业。10/23/202210（二）职能型结构总经理总经理财务部财务部采购部采购部C厂长厂长B厂长厂长A厂长厂长组织从上到下按照相同的职能将组织内部的所有的工作和人员进行组合。在组织内设置若干职能部门，并都有权在各自业务范围内向下级下达命令。也就是各基层组织都接受各职能部门的领导人事部人事部研发部研发部10/23/2022111 1、优点、优点能发挥职能机构的专业管理作用，对下级工作的指导更细减轻了直线主管的负担2 2、缺点、缺点各个职能部门都有指挥权，容易形成多头领导，不能形成统一指挥10/23/202212（三）事业部制（分部型结构）含义含义:在职能制框架基础上，设置独立核算，
9、自主经营的事业部，在总公司领导下，统一政策，分散经营。是一种分权化体制。划分事业部的标志：划分事业部的标志：主要按产品或服务、顾客或地域划分事业部。必须具备三个基本要素：独立的市场、独立的独立的市场、独立的利益、独立的自主权利益、独立的自主权。10/23/202213特点特点：集中政策，分散经营总裁总裁投资发展部投资发展部研究发展部研究发展部财务部财务部人力资源部人力资源部A产品事业部产品事业部B产品事业部产品事业部C产品事业部产品事业部采购部采购部营销部营销部人力资源部人力资源部财务部财务部生产部生产部研发部研发部10/23/2022141、事业部制的主要特点 按企业的产出将业务活动组合起来
10、，成立专业化的生产经营部门，即事业部在纵向关系上，按照“集中政策，分散经营”的原则，处理企业高层领导与事业部之间的关系 在横向关系方面，各事业部均为利润中心，实行独立核算 企业高层和事业部内部，仍然按照职能制结构进行组织设计。10/23/2022152、优点强调结果，事业部经理对一种产品或服务负完全的责任；高层管理者可摆脱日常行政事务，专注于战略决策；能充分发挥事业部的积极性和灵活性，更好地适应市场；有利于培养管理通才3、缺点容易造成组织机构重叠，管理人员膨胀，管理成本高；事业部之间相互支持和协调困难，限制了组织资源的共享，容易出现各自为政的部门主义倾向，从而导致组织总体利益受损4.主要适用于
11、品种多样化、各有独立市场的大型组织 10/23/202216（四）矩阵型结构（四）矩阵型结构R1R2R3R4研研发发P1P2P3P4生生产产M1M2M3M4市市场场F1F2F3F4财务H4H3H2H1人事总经理项目1项目2项目3项目4特点：矩阵制是由按职能职能划分的纵向指挥系统与按项目项目组成的横向系统结合而成的组织 10/23/202217注意矩阵结构创造了双重指挥链，这是对古典的统一指挥原则的违背。矩阵结构是如何运作的？两位经理同时享有职权。一般地，是给项目经理分配对项目小组成员行使有关项目目标达成的权力，而将晋升、工薪建议和年度评价等决策的责权留给职能经理。10/23/2022181、优
12、点发挥了职能部门化和产品部门化两方面的优势；促进了专业资源在各项目中的共享；加强了部门间的信息交流与合作；增强了职能人员直接参与项目管理积极性。2、缺点放弃了统一指挥，造成了一定程度的混乱，容易产生权力斗争3、适用范围临时性工作任务较多或突发事件频繁的企业10/23/202219（五）（五）网络结构（网络结构（虚拟组织结构虚拟组织结构）经理小组广告代理商销售代理商制造商研发咨询机构 主要采用业务外包形式的组织结构。一般以项目项目为中心，通过与其他组织建立研发、生产制造、营销等业务合同合同网，有效发挥核心业务专长核心业务专长的协作型组织形式。采用网络型结构的组织所做的就是创设一个“关系”网络，与
13、独立的制造商、销售代理商及其他机构达成长期协作协议，使它们按照契约要求执行相应的生产经营功能。由于网络型组织的大部分活动都是外包、外协的，因此，公司的管理机构就只是一个精干的经理班子，负责监管公司内部开展的活动，同时协调和控制与外部协作机构之间的关系。10/23/2022201、优点更具灵活性和柔性，便于整合各种资源；组织结构简单、精练、高效2、缺点可控性差公司设计上的创新很容易被窃取3.网络结构是小型组织的一种可行的选择，也是大型企业在联结集团松散层单位时通常采用的组织结构形式10/23/202221美的的经验 1直线式管理向事业部制的转变 美的在1968年发起于一个23人集资5000元人民
14、币创办的一家生产塑料瓶盖的街道小厂，美的公司1992年以来的主要产品包括空调器、电风扇、微电机、小家电等。美的公司认为，空调器、小家电在国内外拥有广阔的市场和市场潜力。1993年，美的公司着眼未来之发展，将这些小家电从风扇生产体系中独立出来，成立了家电厂。随着企业规模的扩大、市场领域的不断拓展，2002年，美的集团年销售收入达150亿元，总资产达90亿元。这种“极速”式的发展曾被业内广泛关注，然而在19961997年，美的也曾一度面临巨大的风险，而在这次危机中，最主要的原因就在于组织结构没有迅速的适应其快速发展的需要，但最终美的度过了这次危机。当时的美的和中国众多乡镇企业、民营企业一样，采取直
15、线式管理。总裁既抓销售又抓生产。在乡镇企业早期这种集权式管理曾发挥过“船小掉头快”的优势，但是企业规模壮大了，市场领域不断拓展，可生产仍由总部统一管理，五大类一千多种产品由总部统一销售，就造成了产品生产和销售脱节。由于决策环节复杂且漫长，美的在产品生产和销售方面明显与市场调整速度不合拍。面对直线式管理的不适应性，1997年美的开始实行事业部制改革，推进企业内部市场化。让每一个下属事业部享有所有经营权。这种经营权包括采购、研发、制造、销售等各方面，总公司将利润下放，各事业部以利润为中心，各事业部下属工厂以成本为中心，总部由此摆脱了平衡各部门利益纠缠，抽出身来，从新高度进行决策。1998年美的事业
16、部制改革初见成效，这一年，美的空调产销增长80；风扇高居全球销量冠军宝座；电饭煲稳坐行业头把交椅；电机、小家电产品也名列前茅。10/23/202222 2事业部的“拆”与“分”在美的事业部制改造过程中，在“分”与“拆”的权衡中，到底“分”和“拆”的依据是什么，美的也曾几经反复。比如1999年美的兼并整合了电风扇和电饭煲系统，组建了家庭事业部，而在2002年，美的却又决定将家庭事业部一分为四：电饭煲事业部、电扇事业部、饮水机事业部和微波炉事业部。正如美的集团股份有限公司总裁张河川所说：“拆不是美的事业部今后发展的必然选择，而是根据市场，当产品结构和事业部制模式不能支持产品经营的时候，就是到了拆或
17、合的时候了。”美的旗下的每一个事业部看成一个成熟的产品“孕育母体”，当事业部某种产品出现市场饱和时，它就会自觉孕育新的产品以适应市场，而当新产品达到一定规模、拥有足够市场时，就又可以从现有母体中分离出来独立发展以此循环往复下去。2009年89月，美的最大的、也是子公司最多的事业部空调事业部，推行了事业部本部制，在事业部内部成立了三个本部：国内营销部、海外营销部和制造本部，将原来二级子公司相对分散的管理以本部为中心统一管理。而2009年10月酝酿已久的冰箱事业部又正式从空调事业部中分离出来，据美的相关负责人透露：随着近年来高档社区、写字楼对新兴中央空调需求的加大，新的商用空调事业部又正处于积极酝
18、酿当中。可见事业部的划分并不是一成不变的，而且每一个事业部也是麻雀虽小五脏俱全的，随着公司的发展，事业部也会随之进行调整。10/23/202223 3挑战与机遇并存 正如一切改革风险与机遇总是如影随形一样，美的事业部制改革也并非一帆风顺。事业部制把美的拖入一个自生自灭的涅槃过程中。外部经销商们开始强烈不满，从前只有一个部门(销售部门)对接，现在却要和不同的事业部相关部门打交道，才能完成系列产品的采购。内部人事危机也开始风言四起，比如家庭事业部一拆为四，股份公司本部就要有13人员分流，因此相应部门的负责人也存在如何调配的难度。更为关键的是，随着美的自身裂变速度的加快，各事业部间的划分界限开始模糊
19、了。有可能会重蹈松下当年旗下200个事业部相互独立、相互浸透、相互竞争、造成严重内耗不良结果。“随着事业部制的不断分化和企业规模的壮大，产品交叉式竞争也许是不可避免的。”美的的一位负责人说：“关键是在分权与放权过程中权衡其中的利弊，至少在当前阶段美的认为实行事业部制管理利大于弊。”10/23/202224第三节 公司治理结构公司治理结构是指由所有者、董事会和高级经理人员三者组成的一种组织结构，并且在这种结构中三者之间形成一定的制衡关系，简而言之，公司治理结构是建立在一定公司组织结构上的公司制度安排。一、公司治理结构的内容在所有有权和经营权逐步脱节的情况下，股东如何通过委托代理的手段来行使其所有
20、权。主要涉及五方面的内容即股东大会、董事会、独立董事、激励机制、保护投资者利益。1.股东大会股权结构。所谓股权结构是指股份公司总股本中不同性质的股份所占的比例及其相互关系。股权结构是公司治理结构的基础，不同的股权结构对股东大会、董事会、监事会和经理层都会产生不同程度的影响，最终导致股东行使权力的方式和效果有较大的区别，进而对公司的经营效率产生重大影响。10/23/202225我国现行公司法 第38条规定 股东会行使下列职权：(一)决定公司的经营方针和投资计划；(二)选举和更换非由职工代表担任的董事、监事，决定有关董事、监事的报酬事项；(三)审议批准董事会的报告；(四)审议批准监事会或者监事的报
21、告；(五)审议批准公司的年度财务预算方案、决算方案；(六)审议批准公司的利润分配方案和弥补亏损方案；(七)对公司增加或者减少注册资本作出决议；(八)对发行公司债券作出决议；(九)对公司合并、分立、解散、清算或者变更公司形式作出决议；(十)修改公司章程；(十一)公司章程规定的其他职权。10/23/2022262.董事会。董事会是连接股东大会和经理层的桥梁，起着上传下达的作用。公司董事会不仅是公司战略规划、经营目标、重大方针和管理原则的制定者，更承担着协调公司与股东、管理部门与股东关系，挑选、聘用、监督、考核经理人员的责任。因此可以说董事会治理的好坏，直接关系着企业发展与广大股东的根本利益。毋庸置
22、疑，董事会是公司治理结构的核心内容。3.独立董事。所谓独立董事是指独立于公司股东且不在公司 内部任职，并与公司或公司经营管理者没有重要的业务联系和专业联系，并对公司事务做出独立判断的董事。独立董事制度目的在于防范内部人控制问题的发生。专业性和独立性是独立董事最大的特征。归纳来说，独立董事代表的是公司所有股东的利益，而不仅仅是也不能是公司某一大股东的利益代表。10/23/2022274.激励机制。在现代公司治理结构中，激励机制主要用于协调所有者和经营者之间的利益矛盾，以期达到所有者和经营者的制衡，最终实现股东价值最大化的企业目标。目前我国企业普遍采用的激励措施主要有奖金、绩效等短期激励方法和股票
23、、股票期权等长期的激励方法。一套好的激励措施不仅可以有效防止人才的外流更重要的是能够吸引更多优秀的人才，为企业注入新的活动，成为企业不断强大的源源动力。5.保护投资者利益。从委托代理理论来讲，保护投资者是公司治理的基本目标，因为基于委托问题的产生，不可避免的总会产生内部管理层和控股股东为了自身利益的最大化而损害中小股东及债权人等其他投资者利益的行为，因此可以说保护投资者利益也是公司治理结构的重要内容之一。10/23/202228二、我国常见的公司治理结构问题（一）国有企业面临的公司治理结构问题1.所有者代表缺位2.关联交易3.股权过于集中4.经理人的约束与激励失效（二）民营企业面临的公司治理结构问题1.产权问题（血缘、亲缘、地缘）2.一股独大10/23/202229
