1、第第5 5章章 成本中心业绩评价成本中心业绩评价主主要要内内容容 业绩考评与评价的含义业绩考评与评价的含义 分权管理与责任中心分权管理与责任中心 成本中心的业绩评价成本中心的业绩评价 利润中心的业绩评价利润中心的业绩评价 投资中心的业绩评价投资中心的业绩评价 部门业绩的报告与考核部门业绩的报告与考核 案例分析与讨论案例分析与讨论10/23/20221【学习目的与要求学习目的与要求】了解了解业绩考核与评价系统业绩考核与评价系统的概念、及其构的概念、及其构成要素；掌握企业和企业内部各责任中心业绩成要素；掌握企业和企业内部各责任中心业绩考核与评价的方法。考核与评价的方法。【本章重点本章重点】1、基于
2、企业利润的业绩考核与评价、基于企业利润的业绩考核与评价2、基于企业内部责任中心的业绩考核与评价、基于企业内部责任中心的业绩考核与评价10/23/20222第一节第一节 业绩考核与评价系统业绩考核与评价系统 为达到一定的目的，运用特定的为达到一定的目的，运用特定的指标指标体系，体系，比照统一的比照统一的标准标准，采取一定的，采取一定的方法方法，对企业一，对企业一定经营期间的经营效益、经营者以及企业内部定经营期间的经营效益、经营者以及企业内部各层级的业绩做出判断，并与激励结合的各层级的业绩做出判断，并与激励结合的考评考评制度制度。一、业绩考核与评价系统含义一、业绩考核与评价系统含义10/23/20
3、223第一节第一节 业绩考核与评价系统业绩考核与评价系统一、业绩考核与评价系统含义一、业绩考核与评价系统含义包括两个层次：包括两个层次：u 企业整体的业绩评价企业整体的业绩评价管理者业绩评价管理者业绩评价u 企业内部各层级、各子公司、各经营单位的企业内部各层级、各子公司、各经营单位的业绩评价业绩评价分部业绩评价和员工业绩评价分部业绩评价和员工业绩评价10/23/20224评价指标评价指标评价标准评价标准评价方法评价方法二、业绩考核与评价系统构成要素二、业绩考核与评价系统构成要素评评 价价 结结 论论评评 价价 主主 体体（组织与实施者）（组织与实施者）评评 价价 客客 体体 （评价的对象）（评
4、价的对象）所有者所有者企业内上级企业内上级管理层管理层企业（管理者）企业（管理者）各分部门各分部门（责任中心）（责任中心）评评 价价 目目 标标 （为什么评价）（为什么评价）评价指标体系评价指标体系 （如何评价）（如何评价）核心核心10/23/20225第二节第二节 以企业为主体的业绩考核与评价以企业为主体的业绩考核与评价评价主体评价主体评价目标评价目标评价指标体系评价指标体系评价客体评价客体评价结论评价结论企企业业所所有有者者企业企业最高管理层最高管理层业绩考核指标：业绩考核指标：利润利润 净资产收益率净资产收益率10/23/20226u营业利润率营业利润率=营业利润营业利润/营业收入营业收
5、入100%销售毛利率销售毛利率=销售毛利额销售毛利额/销售收入销售收入100%销售净利润率销售净利润率=净利润净利润/销售收入销售收入100%u成本费用利润率成本费用利润率=利润总额利润总额/成本费用总额成本费用总额100%u总资产报酬率总资产报酬率=利润总额利润总额/平均总资产额平均总资产额100%u净资产收益率净资产收益率=净利润净利润/平均净资产总额平均净资产总额100%u每股收益每股收益=净利润净利润/流通在外的普通股股数流通在外的普通股股数100%1、基于利润的业绩考核与评价指标、基于利润的业绩考核与评价指标10/23/20227u 单个指标虽可以分别衡量影响企业获利能单个指标虽可以
6、分别衡量影响企业获利能力的不同因素，但不足以全面、综合评价企力的不同因素，但不足以全面、综合评价企业的总体财务状况以及经营成果。业的总体财务状况以及经营成果。u 指标与指标之间、指标与会计报表之间缺指标与指标之间、指标与会计报表之间缺乏内在联系。乏内在联系。10/23/202282、基于杜邦分析的业绩考核与评价、基于杜邦分析的业绩考核与评价 从评价企业绩效最具从评价企业绩效最具综合性综合性和和代表性代表性的指的指标标净资产收益率净资产收益率出发，将企业出发，将企业净资产收益净资产收益率率逐级分解为多项财务比率乘积逐级分解为多项财务比率乘积，从而全面、，从而全面、深入地分析和比较企业经营业绩的一
7、种业绩考深入地分析和比较企业经营业绩的一种业绩考核与评价方法。这种分析方法最早由美国杜邦核与评价方法。这种分析方法最早由美国杜邦公司使用，故名杜邦分析法。公司使用，故名杜邦分析法。10/23/20229净资产收益率净资产收益率反映负债程度，反映负债程度，权益乘数大，公权益乘数大，公司负债程度高司负债程度高,资产负债率大资产负债率大反映资产经反映资产经营效率营效率反映资产管反映资产管理效率理效率反映企业销反映企业销售收入的获售收入的获利能力利能力 杜邦分析体系图杜邦分析体系图10/23/2022101.对短期财务结果过分重视，有可能助长公司管理对短期财务结果过分重视，有可能助长公司管理层的短期行
8、为，忽略企业长期的价值创造。层的短期行为，忽略企业长期的价值创造。2.财务指标反映的是企业过去的经营业绩，衡量工财务指标反映的是企业过去的经营业绩，衡量工业时代的企业能够满足要求。但在目前的信息时代，业时代的企业能够满足要求。但在目前的信息时代，顾客、供应商、雇员、技术创新等因素对企业经营顾客、供应商、雇员、技术创新等因素对企业经营业绩的影响越来越大，而杜邦分析法在这些方面是业绩的影响越来越大，而杜邦分析法在这些方面是无能为力的。无能为力的。3.在目前的市场环境中，企业的无形知识资产对提在目前的市场环境中，企业的无形知识资产对提高企业长期竞争力至关重要，杜邦分析法却不能解高企业长期竞争力至关重
9、要，杜邦分析法却不能解决无形资产的估值问题。决无形资产的估值问题。10/23/202211第三节第三节 以责任中心为主体的业绩考核与评价以责任中心为主体的业绩考核与评价一、责任中心含义及其分类一、责任中心含义及其分类 承担一定的经济责任，并拥有相应管理权承担一定的经济责任，并拥有相应管理权限和享受相应利益的企业内部责任单位。限和享受相应利益的企业内部责任单位。责任中心（责任中心（Responsibility CenterResponsibility Center）u 成本中心成本中心u 利润中心利润中心u 投资中心投资中心 10/23/202212 成本（费用）中心：成本（费用）中心：只发生成
10、本（费用）而不取得收入的责任单位。只发生成本（费用）而不取得收入的责任单位。成本中心只负责计量和考核发生的成本或费用，而成本中心只负责计量和考核发生的成本或费用，而不计量和考核取得的收入、利润，也不拥有供、产、不计量和考核取得的收入、利润，也不拥有供、产、销等方面的管理权限。销等方面的管理权限。成本中心是一种最普遍、最低级的责任中心形成本中心是一种最普遍、最低级的责任中心形式。凡是有成本（费用）发生的地方，都可成为式。凡是有成本（费用）发生的地方，都可成为成本中心，如上至分厂，下至车间、工段、班组，成本中心，如上至分厂，下至车间、工段、班组，甚至个人都可成为成本中心。甚至个人都可成为成本中心。
11、1 1、成本（费用）中心、成本（费用）中心10/23/202213成本中心成本中心标准成本中心标准成本中心（投入量同产出量之间（投入量同产出量之间有密切联系的成本中心）有密切联系的成本中心）费用中心费用中心（投入量与产出量之间没有（投入量与产出量之间没有直接联系的成本中心）直接联系的成本中心）如分厂或生产车间等。如分厂或生产车间等。如企业一如企业一 般性管理部门般性管理部门（人事部门、会计、工会）、（人事部门、会计、工会）、物质供应与销售部门、研发物质供应与销售部门、研发部门等。部门等。10/23/202214 2 2、利润中心、利润中心利润中心：利润中心：既要发生成本，又能取得收入，还能根据
12、收入既要发生成本，又能取得收入，还能根据收入与成本计算利润的这样一种责任单位。与成本计算利润的这样一种责任单位。作为利润中作为利润中心既要考核成本、费用，又要考核收入、利润。心既要考核成本、费用，又要考核收入、利润。与成本中心相比较，利润中心是较高层次的责任中与成本中心相比较，利润中心是较高层次的责任中心，它拥有独立收入来源，能独立进行会计核算，具有心，它拥有独立收入来源，能独立进行会计核算，具有独立的经营权、销售权、定价权等。如分公司、分厂、独立的经营权、销售权、定价权等。如分公司、分厂、有独立经营权的各部门等。有独立经营权的各部门等。10/23/202215利润中心利润中心 自然利润中心自
13、然利润中心（对外销售，有生产经营权如产品销售（对外销售，有生产经营权如产品销售、定价权、材料采购与生产决策权）、定价权、材料采购与生产决策权）人为利润中心人为利润中心（对内销售，有部分经营权，制定（对内销售，有部分经营权，制定内部转移价格并形成内部利润）内部转移价格并形成内部利润）分厂、分公分厂、分公司及公司内司及公司内的事业部的事业部多由成本中心多由成本中心转化而来。转化而来。10/23/2022163 3、投资中心、投资中心投资中心：投资中心：既要发生成本又能取得收入、获得利润，还既要发生成本又能取得收入、获得利润，还有权进行投资的一种责任单位。有权进行投资的一种责任单位。该种责任中心该种
14、责任中心不仅要对责任成本、责任利润负责，还要对投不仅要对责任成本、责任利润负责，还要对投资的收益负责。资的收益负责。与成本中心、利润中心相比较，投资中心是最与成本中心、利润中心相比较，投资中心是最高层次的责任单位。凡是既有生产经营权，又具有高层次的责任单位。凡是既有生产经营权，又具有投资权的独立法人单位，如总公司及其下属的独立投资权的独立法人单位，如总公司及其下属的独立核算的分公司或分厂等。核算的分公司或分厂等。10/23/202217二、责任中心业绩考核与评价二、责任中心业绩考核与评价责任成本：责任成本：以责任中心为对象归集的有关成本。以责任中心为对象归集的有关成本。u 责任成本与产品成本既
15、有区别又有联系责任成本与产品成本既有区别又有联系u 责任成本一定是该责任中心的可控的成本责任成本一定是该责任中心的可控的成本（一）成本中心业绩考核与评价（一）成本中心业绩考核与评价1、成本中、成本中心业绩评价的心业绩评价的指标指标可控的责任成本可控的责任成本10/23/202218区区 别别产品成本产品成本责任成本责任成本计算的对象计算的对象产品产品责任中心责任中心计算的原则计算的原则谁受益，谁承担谁受益，谁承担谁负责，谁承担谁负责，谁承担计算的基础计算的基础以成本的经济用途分类以成本的经济用途分类 以成本可控性分类以成本可控性分类计算的目的计算的目的反映产品成本计划的执行情反映产品成本计划的
16、执行情况，确定企业损益提供资料。况，确定企业损益提供资料。评价和考核责任中心责任预算的评价和考核责任中心责任预算的执行情况，为考核责任中心业绩执行情况，为考核责任中心业绩提供依据。提供依据。性性 质质 数数 量量 资金耗费资金耗费 产品成本产品成本责任成本责任成本产品成本与产品成本与责任成本比较责任成本比较联联 系系10/23/202219 成本中心所发生的各项成本，对成本中心所发生的各项成本，对成本中心来说，有些是可以控制的，成本中心来说，有些是可以控制的，即可控成本；有些则是无法控制的，即可控成本；有些则是无法控制的，即不可控成本。显然，即不可控成本。显然，成本中心只能成本中心只能对其可控
17、成本负责。对其可控成本负责。责任成责任成本一定本一定是可控是可控成成 本本什么是可控成本？什么是可控成本？如何判断？如何判断？10/23/202220可控成本具备的三个条件（缺一不可）：可控成本具备的三个条件（缺一不可）：u 可预知性可预知性，即各种费用的发生各成本中心可以事先，即各种费用的发生各成本中心可以事先知道其性质和数量；知道其性质和数量；u 可计量性可计量性，即各种费用发生能进行准确计量；，即各种费用发生能进行准确计量；u 可调控性可调控性，即各责任中心在其权责范围内对发生的，即各责任中心在其权责范围内对发生的费用能主动进行调节和控制。费用能主动进行调节和控制。如如 材料采购成本对物
18、质供应部材料采购成本对物质供应部门属可控成本；直接材料、直接人门属可控成本；直接材料、直接人工对生产车间属可控成本；折旧费工对生产车间属可控成本；折旧费对生产车间、班组属不可控成本。对生产车间、班组属不可控成本。可控成本可控成本 指各责任中心能够指各责任中心能够实施调控实施调控的、受其经的、受其经营活动和业务工作直接营活动和业务工作直接影响影响的有关成本。的有关成本。10/23/202221F成本可控与不可控是成本可控与不可控是相对一定空间和时间范围而言相对一定空间和时间范围而言的的 从空间范围看从空间范围看 同一成本，对甲部门是可控成本，而对乙部门可能是同一成本，对甲部门是可控成本，而对乙部
19、门可能是不可控成本。不可控成本。如材料采购价格对采购部门是可控的，对生如材料采购价格对采购部门是可控的，对生产部门则是不可控的；产品试制费对开发研制部门是可控产部门则是不可控的；产品试制费对开发研制部门是可控的，而对生产部门则是不可控的。的，而对生产部门则是不可控的。同一成本，对于较高层次的责任中心来说属于可控的同一成本，对于较高层次的责任中心来说属于可控的成本，对于其下属的较低层次的责任中心来说，可能就是成本，对于其下属的较低层次的责任中心来说，可能就是不可控成本。不可控成本。如企业租入的一台设备交由车间使用，该设如企业租入的一台设备交由车间使用，该设备的租金对生产车间而言，属于不可控成本，
20、但对于主管备的租金对生产车间而言，属于不可控成本，但对于主管设备租入的上级部门而言，则属可控成本。设备租入的上级部门而言，则属可控成本。注意注意10/23/202222 从时间范围看从时间范围看 此时属于可控成本，彼时则属于不可控成此时属于可控成本，彼时则属于不可控成本本。如产品成本在其设计阶段或说投产前，一。如产品成本在其设计阶段或说投产前，一切尚未发生的成本均属可控成本，而一旦投产切尚未发生的成本均属可控成本，而一旦投产后，在其生产过程中发生的成本一部分为可控后，在其生产过程中发生的成本一部分为可控成本，另一部分为不可控成本。而一旦生产完成本，另一部分为不可控成本。而一旦生产完工后，则一切
21、成本属不可控。工后，则一切成本属不可控。10/23/202223F可控成本、不可控成本与其他成本的关系可控成本、不可控成本与其他成本的关系 与变动成本、固定成本的关系与变动成本、固定成本的关系 一般而言，成本中心的变动成本一般而言，成本中心的变动成本大多属大多属可控可控成本，而固定成本成本，而固定成本大多属大多属不可控成本。不可控成本。特例特例汽车装配厂使用汽车装配厂使用外购件发动机外购件发动机变动变动成本成本不可控不可控成成 本本车间办工费车间办工费固定固定成本成本可可 控控成成 本本10/23/202224第三节第三节 以责任中心为主体的业绩考核与评价以责任中心为主体的业绩考核与评价一、责
22、任中心含义及其分类一、责任中心含义及其分类 承担一定的经济责任，并拥有相应管理权承担一定的经济责任，并拥有相应管理权限和享受相应利益的企业内部责任单位。限和享受相应利益的企业内部责任单位。责任中心（责任中心（Responsibility CenterResponsibility Center）u 成本中心成本中心u 利润中心利润中心u 投资中心投资中心 10/23/202225 与直接成本、间接成本的关系与直接成本、间接成本的关系 一般而言，成本中心发生的直接成本一般而言，成本中心发生的直接成本大多属大多属可控成可控成本，其他部门分配的间接成本本，其他部门分配的间接成本大多属大多属不可控成本。
23、不可控成本。特特 例例汽车装配厂使用汽车装配厂使用外购件发动机外购件发动机直接直接成本成本不可控不可控成成 本本 生产产品专用生产产品专用 设备的折旧费设备的折旧费直接直接成本成本不可控不可控成成 本本生产部门耗用其生产部门耗用其他部门提供的水、他部门提供的水、电、气等费用电、气等费用（生产活动有直（生产活动有直接联系）接联系）间接间接成本成本可可 控控成成 本本10/23/2022262 2、成本中心业绩评价的、成本中心业绩评价的标准标准责任成本预算责任成本预算责任成本责任成本预预 算算责责 任任 成成 本本实际发生额实际发生额评价与激励评价与激励差异计算与分析差异计算与分析反反 馈馈反反
24、馈馈（改进措施）（改进措施）（修订计划）（修订计划）10/23/2022273 3、成本中心业绩评价、成本中心业绩评价结果结果业绩报告业绩报告u 业绩报告以揭示业绩报告以揭示成本中心的成本中心的“可控成本可控成本”为重点为重点，为反映成本中心业务工作全貌，报告中也应列示为反映成本中心业务工作全貌，报告中也应列示“不可不可控成本控成本”。u 业绩报告要反映成本中心业绩报告要反映成本中心“实际数实际数”、“预算数预算数”和和“差异差异”。10/23/202228项项 目目实实 际际 数数预预 算算 数数差差 异异可控成本：可控成本：直接材料直接材料 直接人工直接人工 间接材料间接材料 间接人工间接
25、人工125,000112,5008,4005,600121,000113,00081005,7004,000500300100合合 计计251,500247,8003,700不可控成本：设备折旧 房屋租金 其他摊配费用4,5002,8003,300合合 计计10,600总总 计计274,100265,8003,700成本中心业绩报告成本中心业绩报告 201年年9月月 单位：元单位：元10/23/202229 （二）利润中心业绩考核与评价（二）利润中心业绩考核与评价 1、利润中心业绩评价的、利润中心业绩评价的指标指标可控（责任）利润可控（责任）利润 可控利润可控利润=可控收入可控成本可控收入可控
26、成本 利润中心负责人可控利润利润中心负责人可控利润 =销售收入变动成本部门经理可控固定成本销售收入变动成本部门经理可控固定成本 =边际贡献边际贡献(贡献毛益贡献毛益)部门经理可控固定成本部门经理可控固定成本 利润中心可控利润利润中心可控利润 =利润中心负责人可控利润利润中心负责人利润中心负责人可控利润利润中心负责人 不可控固定成本不可控固定成本 某些成本可以划归、分摊到有关利润中心，却某些成本可以划归、分摊到有关利润中心，却不能为部门经理所控制，如广告费、保险费等。不能为部门经理所控制，如广告费、保险费等。10/23/202230【例例】某企业的某一利润中心的有关数据如下：该部某企业的某一利润
27、中心的有关数据如下：该部门的销售收入为门的销售收入为120,000120,000元；该部门销售产品的变动元；该部门销售产品的变动生产成本和变动销售管理费用合计为生产成本和变动销售管理费用合计为70,00070,000元，该元，该部门负责人可控的专属固定成本为部门负责人可控的专属固定成本为10,00010,000元，不可元，不可控专属固定成本为控专属固定成本为15,00015,000元。则该利润中心的考核元。则该利润中心的考核指标计算如下：指标计算如下：贡献毛益总额贡献毛益总额=120,000=120,00070,000=50,00070,000=50,000（元）（元）分部经理可控毛益分部经理
28、可控毛益=50,000=50,00010,000=40,000(10,000=40,000(元元)分部可控毛益分部可控毛益=40,000=40,00015,000=25,000(15,000=25,000(元元)可见可见“分部经理可控毛益分部经理可控毛益”指标主要用于评价考指标主要用于评价考核利润中心负责人的业绩，而核利润中心负责人的业绩，而“分部毛益分部毛益”指标则是指标则是用来考核该利润中心的业绩。用来考核该利润中心的业绩。10/23/2022312 2、利润中心业绩评价、利润中心业绩评价标准标准责任利润预算责任利润预算3 3、利润中心业绩评价、利润中心业绩评价结果结果业绩报告业绩报告10
29、/23/202232项项 目目预算数预算数实际数实际数差异差异销售收入销售收入减：变动成本减：变动成本 变动生产成本变动生产成本 变动推销及管理成本变动推销及管理成本52034032500345342052小小 计计3723797边际贡献（贡献毛益）边际贡献（贡献毛益）减：分部经理可控固定成本减：分部经理可控固定成本部门经理可控利润部门经理可控利润减：分部经理不可控固定成本减：分部经理不可控固定成本部门可控利润部门可控利润减：上级分配来的固定成本减：上级分配来的固定成本 税前净利税前净利1483211610106307612130911477284927225429227西门子公司营业部（利润
30、中心）的业绩报告西门子公司营业部（利润中心）的业绩报告 201年年12月月 单位：千单位：千元元 10/23/202233 （三）投资中心业绩评价三）投资中心业绩评价u投资报酬率（投资报酬率（Return On Investment，ROI）投资利润率经营利润投资利润率经营利润/投资额（或企业经营净资产）投资额（或企业经营净资产）销售利润率销售利润率资产周转率资产周转率 1、投资中心绩效考评、投资中心绩效考评指标指标u 剩余收益（剩余收益（Residual Income，RI）剩余收益经营利润投资额（或经营净资产）剩余收益经营利润投资额（或经营净资产）预定最低投资收益率预定最低投资收益率 10
31、/23/2022341、管理者拒绝接受超出企业平均报酬率、管理者拒绝接受超出企业平均报酬率水平而低于该投资中心现有报酬率的投资水平而低于该投资中心现有报酬率的投资项目，从而损害公司整体利益。项目，从而损害公司整体利益。2、该指标有可能导致决策的短期行为而、该指标有可能导致决策的短期行为而损害公司的长期利益。如管理者为增加利损害公司的长期利益。如管理者为增加利润设法减少经营成本和管理费用，甚至减润设法减少经营成本和管理费用，甚至减少企业研发费用的投入等。少企业研发费用的投入等。10/23/202235项项 目目目前投资目前投资新投资新投资接受新投资后接受新投资后投资水平投资水平投资收益投资收益投
32、资收益率投资收益率100,00025,0002530,0006,00020130,00031,00023.8企业平均报酬率企业平均报酬率15【例例】10/23/202236【例例】剩余收益剩余收益10,0001,50011,500目前剩余收益目前剩余收益25,000100,00015%10,000接受新投资剩余收益接受新投资剩余收益31,000130,00015%11,500项项 目目目前投资目前投资新投资新投资接受新投资接受新投资后后投资水平投资水平投资收益投资收益投资收益率投资收益率100,00025,0002530,0006,00020130,00031,00023.8企业平均报酬率企业
33、平均报酬率1510/23/2022372、投资中心业绩考核与评价结果投资中心业绩考核与评价结果绩效报告绩效报告公司事业部成果报告公司事业部成果报告摘要摘要预算数预算数实际数实际数差异差异销售收入销售收入销售成本销售成本营业利润营业利润292400028060001180003056000291300014300013200010700025000营业资产平均占用额营业资产平均占用额800000900000100000销售利润率销售利润率投资周转率投资周转率投资报酬率投资报酬率4.04%3.66次次14.79%4.68%3.4次次15.91%0.64%0.26次次1.12%机会成本机会成本剩余收
34、益剩余收益960002200010800035000120001300010/23/202238第四节第四节 基于基于EVAEVA的业绩考核与评价的业绩考核与评价经济附加值经济附加值(Economic Value Added,简称简称EVA）由美国学者由美国学者Stewart提出，并由美国著名的思腾思提出，并由美国著名的思腾思特咨询公司（特咨询公司（Stern Stewart&Co）注册并实施的一）注册并实施的一套以经济增加值理念为基础的财务管理系统、决策机制套以经济增加值理念为基础的财务管理系统、决策机制及激励报酬制度。及激励报酬制度。它是基于税后营业净利润和产生这些它是基于税后营业净利润和
35、产生这些利润所需资本投入总成本（即包括债务资本成本和股本利润所需资本投入总成本（即包括债务资本成本和股本资本成本）的一种企业绩效财务评价方法。资本成本）的一种企业绩效财务评价方法。EVA=调整后税后净营业利润-全部资本x企业加权平均资本成本10/23/202239【例例】ABC公司投资者提供的营运资本是公司投资者提供的营运资本是100,000美元，其中美元，其中长期负债和普通股各占长期负债和普通股各占50%。长期负债的利率为。长期负债的利率为10%，适用所，适用所得税率得税率40%，税后的债务资本成本只有，税后的债务资本成本只有6%，股东将资金投资于，股东将资金投资于和和ABC公司风险相当的其
36、他公司时可能获得的报酬率为公司风险相当的其他公司时可能获得的报酬率为14%（权益资本机会成本）。若公司息税前利润为（权益资本机会成本）。若公司息税前利润为20,000美元，试美元，试计算公司净利润和计算公司净利润和EVA。解：（1）计算净利润 息税前利润：20,000美元 利息费用=50,00010%=5,000 美元 应税利润=息税前利润-利息费用 =20,000-5,000=15,000美元 所得税费用=15,0000.4=6,000美元 公司净利润=15,000-6,000=9,000美元 权益报酬率=净收益/净资产总额=9,000/5,000=18%10/23/202240其次，计算经
37、济附加值（其次，计算经济附加值（EVA）EVA=息税前利润息税前利润（1-公司所得税率）公司所得税率）-公司营公司营 运资本总额运资本总额税后资本成本税后资本成本 =20,000(1-40%)-100,00010%=2,000美元美元（2）计算）计算EVA 首先，计算公司全部资本的成本首先，计算公司全部资本的成本 （税后）资本成本（税后）资本成本=0.56%+0.514%=10%公司的资本成本总额公司的资本成本总额=100,00010%=10,000万万美元10/23/202241【结论结论】该案例意味着股东投资于该案例意味着股东投资于ABC公司的股票，比公司的股票，比投资于其他风险相当的股票
38、，可以获得投资于其他风险相当的股票，可以获得2,000美元的报美元的报酬。经济附加值小于权益报酬率中的净收益的原因就是酬。经济附加值小于权益报酬率中的净收益的原因就是对权益资本成本的态度不同，由于权益资本成本的存在对权益资本成本的态度不同，由于权益资本成本的存在使两者相差使两者相差7,000美元，对于投资者来讲，更关注经济美元，对于投资者来讲，更关注经济附加值而不是净收益。所以，采用经济附加值比权益报附加值而不是净收益。所以，采用经济附加值比权益报酬率更能准确地说明投入资本的回报情况。酬率更能准确地说明投入资本的回报情况。会计净利润会计净利润与与EVA的关的关系？系？或：或：EVA=净利润净利
39、润-权益资本权益资本权益资本成本率权益资本成本率 =9,000-50,0000.14 =2,000美元美元 EVA=净利润-权益资本权益资本成本率 10/23/202242EVA调整：调整由于会计准则编制的财务报表对公司真实情况的扭曲。EVA=调整后税后净营业利润-全部资本x企业加权平均资本成本 为了使会计利润更加接近企业的经济现实，更真实反映企业管理业绩，EVA需对息税前的利润进行调整。如研发费用，会计利润将该费用计入期间费用，从当期收入中扣除，但计算EVA时要将其调整回来。因为从经济学观点看，研发费用属对企业未来利润有贡献的现金支出，应算投资。再如坏账准备，也不应作为资产项目递减项目，计入当期费用冲减利润，应予以调整。10/23/202243EVAEVA特点：特点：1 1、EVAEVA是资本利润，而不是通常的企业利润是资本利润，而不是通常的企业利润2 2、EVAEVA是资本的社会利润，而不是个别利润是资本的社会利润，而不是个别利润3 3、EVAEVA是资本的超额利润，而不是利润总额是资本的超额利润，而不是利润总额10/23/2022447 7 案例分析与讨论案例分析与讨论平安保险公司的关键业绩指标管理平安保险公司的关键业绩指标管理模式模式平安保险公司的关键业绩指平安保险公司的关键业绩指标管理模式标管理模式.doc10/23/202245
