1、职业华南理工大学 经济与贸易学院 副教授，高级工程师广东省人文社会科学重点研究基地华南理工大学金融工程研究中心 副主任、公司治理研究所 副所长浙江大学电子工程本科毕业，16年电子工程设计与工艺管理经历，曾主持SDL-500系列彩电亮度/色度延迟线、梳状滤波器开发,DTRS1000A多功能数字频率计整机开发、8轴转子内孔高速镗床(CNC)数控设计。管理科学与工程博士（华南理工大学），管理科学与工业工程博士后（浙江大学）中国高等教育学会价值工程分会理事；中国技术经济研究会理事；价值工程期刊特约专家撰稿人；广东省高校价值工程研究会常务理事；广东现代经济管理协会理事，副秘书长；广东省系统工程学会理事；
2、国家自然科学基金通信评审人；广东省省情调查与对策咨询专家库成员；香港价值管理学会（HKIVM）理事；香港项目管理学会（HKIPM）理事；与香港理工大学、香港城市大学、台湾中华价值管理管理协会、香港价值管理协会、台湾科技大学等单位学者保持密切学术交流广东省“千百十”人才培养对象；在国有大型企业、合资企业从事技术和管理工作16年；主持2项国家自然科学基金科研项目，3项省部级科研项目，多项企业横向课题；参与国内外各种学术会议20余次；发表学术论文60余篇，EI检索5篇，ISTP检索7篇；出版专著2部，待出版3部；多家制造业企业管理和咨询顾问社会兼职主要经历作者简介/Brief Introductio
3、n研究领域工业工程，价值管理，组织与项目管理，生产流程与品质管理，创新管理1目录v价值链管理概述价值链管理概述v价值链管理过程价值链管理过程v价值链管理价值链管理8步骤步骤2价值链管理概述价值链管理概述13价值链管理概述价值链管理的起源价值链管理的起源11.价值链管理(Value Chain Management,VCM)是指通过系统化地获取合分析数据来指定计划并与精益化相联系的一个过程；2.价值链管理也是对fortuneTOP500的最佳操作实践的综合概括；3.这些公司不单成功实施了精益化生产，也使这样的活动持之以恒的坚持下去；4.这些公司内部的各个事业部在计划、管理实施合保持精益生产革新方
4、面都做的非常出色。Toyato公司公司 Daimer-Chrysler(戴姆勒克莱斯勒公司戴姆勒克莱斯勒公司)Motolora 公司公司GE公司等范例公司等范例4价值链管理概述1价值链管理的工具箱价值链管理的工具箱u 令人怀疑的、非持续改进p 改善工作车间（90年代）u 持续性的精益化革新p 组织有序的步骤p 管理层的一系列承诺p 全员参与p 部件路径分析（PR）p 价值链章程p 持续改善会议信息记录表u 持续性的精益化革新p 需求、流动及均衡生产特色p 路径选择核对单p 绘制价值链图形p 精益化评估p 精益化指导原则p 演示图版p 重要的革新事件工作表p 价值链工作报告5价值链管理概述1价值
5、链管理的忠告价值链管理的忠告u 对高层管理人员p 必须深刻理解价值链管理的过程p 对这种管理充分信任p 之后才能在他的企业内运用u 对车间主管、管理人员、团队负责人p 必须理解如何利用价值链管理来制定详细计划p 如何利用这种计划向上级报告p 如何以某种可以将产品更容易地送出企业大门的方式应用价值链6价值链管理概述1价值链管理的价值链管理的2者结合者结合高层人员管理车间主任/管理人员/团队负责人/操作员价值链管理价值链管理价值链管理价值链管理报告计量计量报告人员工具工具人员价值链管理是一项改进战略，她将高层管理价值链管理是一项改进战略，她将高层管理人员的需求合作业层面的需求联系在一起人员的需求合
6、作业层面的需求联系在一起二者的结合可二者的结合可以使价值链管以使价值链管理的威力巨增理的威力巨增7价值链管理概述1价值链管理的与精益生产的关系价值链管理的与精益生产的关系u 精益管理催生价值链管理u 价值链管理使企业管理精益化对精益化管理的经验归纳可以发现，成功的精益化管理背后必然有令人惊讶的价值链管理存在对精益化管理的追求必然导致对价值链管理的需求和实践8价值链管理概述1对精益生产的简单阐述对精益生产的简单阐述u 精益生产美国麻省理工学院（MIT）的Jones等50多位专家,根据其在“国际汽车项目IMVP”研究中，基于对日本丰田生产方式的研究和总结，于1990年提出的制造模式。u 他们用了5
7、年的时间,对17个国家的90多家汽车制造企业进行了比较分析,发表了名为“改变世界的机器”(The Machine That Changed the World)的著名报告。u 精益生产（Lean Production/LP），又称精益制造（Lean Manufacture/LM）u 而这种生产模式早在20世纪50年代就已应用于日本丰田汽车公司的制造车间，并成功地沿用至今。其核心内容就是在企业内部减少资源浪费，以最小的投入获得最大的产出。其最终目标就是要以具有最优质量和最低成本的产品，对市场需求做出最迅速的响应。9价值链管理概述1对精益生产的简单阐述对精益生产的简单阐述u 1，所需人力资源无论是
8、在产品开发、生产系统，还是工厂的其他部门，与大量生产方式下的工厂相比，均能减至1/2；u 2，新产品开发周期可减至l2或2/3；u 3，生产过程的在制品库存可减至大量生产方式下一般水平的110；u 4，工厂占用空间可减至采用大量生产方式工厂的1/2;u 5，成品库存可减至大量生产方式工厂平均库存水平的1/4；与大量生产方式相比，日本所采用的精益生产方式的优越性主要表现在以下几个方面几个方面：10价值链管理概述1对精益生产的简单阐述对精益生产的简单阐述u 精益生产的基本原则基本原则可以概括为：以“人”为中心尊重人，充分主观能动性。把工人组织起来 集体地对产品负责，生产线一旦出现问题，每个工人都有
9、权把生产线停下来，以 分析问题，解决问题 以“简化”为手段简化企业的组织机构，简化产品的开发过程，简化零部件的制造过程，简化产品的结构。总之，简化一切不必要的工作内容，消灭一 切浪费。以“尽善尽美”为最终目标不断改善、追求完善。在丰田的生产中要求以 100%的合格率从前工序流到后工序，而绝不允许任何中间环切有不合格的产品流 入后道工序。11价值链管理概述1对精益生产的简单阐述对精益生产的简单阐述u MIT的精益思精益思想：在你的企想：在你的企业中消除浪费业中消除浪费及创造财富及创造财富一书，介绍了将大规模生产的工厂转换成精益组织的概念，提出了5个需要考虑的指导原则按产品区分价值确定每个产品的价
10、值链追求完美B价值链动态管理AC顾客拉动价值DE12价值链管理概述1对精益生产的简单阐述对精益生产的简单阐述u 精益生产企业的特征。可以从5个方面归纳：工厂组织 产品设计 供货环节 顾客 企业管理u 精益生产的主要特征为：对外以顾客为“上帝”对内以“人”为中心在组织机构上以“精简”为手段在工作方法上采用“团队工作(TW)”和“并行设计(CD)”在供货方式上采用“准时生产（JIT）”方式在最终目标方面为“零缺陷(ZD)”13价值链管理过程价值链管理过程214价值链管理过程2问题问题u 我们应该从哪里起步？u 我们在实施精益化生产过程中处于什么位置？u 为什么今年我们看起来并没有比去年取得更多进步
11、？u 我们已经绘制出价值链图形，为什么我们没有能够充分利用这些图形做更多的事情？u 6个月前开始工作的那个精益化团队究竟发生了什么情况？u 我们一直在做一些突击式的改进提高工作，可是我们为什么没有看到任何重大进展？u 主管是不是在信任上产生了困惑？u 我们真正理解在干的事情的方法和目的吗？我们在精益化过程中，往往会遇到如下的问题15价值链管理过程2应用价值链应用价值链u当对价值链管理过程进行详细分析并实际应用时，会找到这些问题以及许多其它问题的答案u许多组织实施了这一过程，但是很少有几个组织积极进去或者化些实践去完成这一完整的管理过程u只有极少数的组织建立起了具有可持续性特点的精益生产系统。价
12、值链管理价值链管理是指通过系统化地获取和分析数据来制定计划，并与精益化的创新精神相联系的一个过程16价值链管理过程2价值链的价值链的8个步骤个步骤u承担精益化任务u选择价值链u学习有关精益化的知识u描绘目前的状态u确定精益化的计量标准u描绘未来的状态u设计持续改善计划u实施持续改善计划价值链管理价值链管理不仅是不仅是一种管理工具，一种管理工具，也是一种被验证了的也是一种被验证了的规划和革新的过程，规划和革新的过程，这一过程能够使你的公司这一过程能够使你的公司实现精益化生产实现精益化生产17价值链管理过程2价值链管理的第一种工具价值链管理的第一种工具u演示图版是价值链管理过程中使用的一种强大工具
13、u上面记载了与实施精益化有关的全部关键信息u工作团队可以在演示图板上登记数据，并绘制价值链的图示过程u记录了团队已经做了什么，以及计划要做什么的有关信息u是一份可以与他人共享的文件。描述描述u演示图版在丰田公司得到了普遍的应用u有助于使人们看清并理解公司的“宏伟蓝图”，最终汇集称公司的总体战略u是使价值链管理成为一条非常有效的通向经营生产的重要手段u在一个真正实现了的经营生产方式的企业中，物资和信息都能自由流动u目视管理能够确保每个人都知道组织的目标u也容易得到那些使人们尽可能有效工作所需要的全部信息作用作用演示图版演示图版18价值链管理过程2价值链管理的第二种工具价值链管理的第二种工具u除了
14、演示图版外，还可以用一整套的文件图表u可以有效对革新活动进行报告和规划u包括团队章程、会计信息记录表、状态报告单、终结报告等u应用很普遍描述描述u通过规范化表述，可以：将任务规范化减少失误、遗漏和随意性减少文书量显示正规、激励士气作用作用文件图表文件图表19价值链管理过程2为什么要运营价值链管理为什么要运营价值链管理u绘制流程图已经成为生产变革方面的一种时尚u不能孤立地进行绘图，如果不能很好地理解LP的原则，那么这种孤立绘图与以前的各种改进工作，效果没什么两样u人们都知道LP的好处，但是缺难以真正理解要实现这样的状态需要付出哪些努力？20价值链管理过程2为什么要运营价值链管理为什么要运营价值链
15、管理u在实际应用中，一些关键的精益化要素通常被忽略u一个真正精益化的企业不能停留在表面，必须学会使用精益化的工具和方法u学会将这些方法整合u还要将战略计划与日常工作紧密联系起来u还能有效传播知识u这是一个完整的过程：一共8个个步骤步骤u精益化生产过程启动取决于4个重要行为作出真心承诺完全理解客户需求准确描绘目前状态沟通、沟通、沟通4 4个重要行为个重要行为21价值链管理过程2为什么要运营价值链管理为什么要运营价值链管理完整价值链管理的完整价值链管理的8 8个步骤个步骤3 34 42 2第二步第二步 选择价值链第四步第四步 描绘目前的状态第三步第三步 学习精益化的有关知识1 1第一步第一步 承担
16、精益化的任务5 5第五步第五步 确定精益化的计量标准6 6第六步第六步 描绘未来的状态7 7第七步第七步 设计持续改善计划8 8第八步第八步 实施持续改善计划22价值链管理过程2为什么要运营价值链管理为什么要运营价值链管理4 4个重要行为个重要行为-企业实施精益化对于有效制定计划、实施计划以及保持良好状企业实施精益化对于有效制定计划、实施计划以及保持良好状态的资源分配是非常重要的吗？响亮的回答：态的资源分配是非常重要的吗？响亮的回答：“是是”！-没有公司各个不同层次的承诺，就不可能取得精益化的效果没有公司各个不同层次的承诺，就不可能取得精益化的效果-只委派一个人复杂精益化的准备工作，并对工作车
17、间进行改进，只委派一个人复杂精益化的准备工作，并对工作车间进行改进，或者仅仅绘制价值链图形，远远不够或者仅仅绘制价值链图形，远远不够-通过改进的愿望，带动全部其它活动通过改进的愿望，带动全部其它活动-人们信仰的事情越多，对将来的事情就越有信心人们信仰的事情越多，对将来的事情就越有信心-没有任何单一的工具，方法或者过程能够帮助实现精益化，没有任何单一的工具，方法或者过程能够帮助实现精益化，-精益化首先来自实现精益化的愿望精益化首先来自实现精益化的愿望-各层次，尤其是高层，当价值链管理的全过程改革中，对精益各层次，尤其是高层，当价值链管理的全过程改革中，对精益化改革作出承诺、保持承诺非常重要化改革
18、作出承诺、保持承诺非常重要-第一步、第八步尤其重要第一步、第八步尤其重要1 1作出真心承诺23价值链管理过程2为什么要运营价值链管理为什么要运营价值链管理4 4个重要行为个重要行为-客户需求方面的变化不是逃避真正实施精益化的原因，而是借客户需求方面的变化不是逃避真正实施精益化的原因，而是借口口-必须理解客户的需求，并综合到你的精益化过程中去必须理解客户的需求，并综合到你的精益化过程中去-客户需求管理在第一步：选择目标价值链，第三步：描绘目前客户需求管理在第一步：选择目标价值链，第三步：描绘目前状态，第六步：描绘未来状态时，分析客户需求尤为重要状态，第六步：描绘未来状态时，分析客户需求尤为重要2
19、 2完全理解客户需求不实施价值链管理的理由不实施价值链管理的理由“我们的客户需求太复杂了，无法利用我们的客户需求太复杂了，无法利用LPLP模式，这模式模式，这模式只适合汽车行业只适合汽车行业”“我们在运营价值链概念的过程中会遇到太多特殊要求我们在运营价值链概念的过程中会遇到太多特殊要求”“我们的客户订单没有任何两份时相同的我们的客户订单没有任何两份时相同的”“我们的产品生产线有我们的产品生产线有60006000多种变化多种变化”“”24价值链管理过程2为什么要运营价值链管理为什么要运营价值链管理4 4个重要行为个重要行为-实施精益化之前，你必须充分了解目前在生产周期时间、过实施精益化之前，你必
20、须充分了解目前在生产周期时间、过程沟通、人们的工作标准、机器程沟通、人们的工作标准、机器/设备的能力等方面的情况设备的能力等方面的情况-只有了解目前情况，才能设计一种未来情况，并制定出生产只有了解目前情况，才能设计一种未来情况，并制定出生产计划计划-描绘目前状态的图形是对某一特定时点的瞬间写照描绘目前状态的图形是对某一特定时点的瞬间写照-绘制时，要求团队成员一整天的参与绘制时，要求团队成员一整天的参与-很多人都想尽快跳到设计未来状况，低估这一过程意义，很多人都想尽快跳到设计未来状况，低估这一过程意义，错！错！-如果不能准确描绘目前状态，将来实施时会很痛苦如果不能准确描绘目前状态，将来实施时会很
21、痛苦3 3准确描绘目前状态25价值链管理过程2为什么要运营价值链管理为什么要运营价值链管理4 4个重要行为个重要行为-形成一种形成一种“无人责备无人责备”的工作环境的重要性的工作环境的重要性-这种环境可以将恐惧情绪从工作车间驱逐出去这种环境可以将恐惧情绪从工作车间驱逐出去-现实中，很多企业在这方面远远没有达到这个程度现实中，很多企业在这方面远远没有达到这个程度-你的企业做到了吗你的企业做到了吗？因此，？因此，-努力地以尊重的态度对待每一个人，要做好这方面工作，有效努力地以尊重的态度对待每一个人，要做好这方面工作，有效沟通必不可少沟通必不可少-告诉人们：你正在做的事情，以及这样做的原因告诉人们：
22、你正在做的事情，以及这样做的原因-确认他们是否理解你所做的事情确认他们是否理解你所做的事情-与别人沟通的越多，会越得到他们的信任，并获得热心支持与别人沟通的越多，会越得到他们的信任，并获得热心支持-目视管理固然重要，但是面对面的沟通同样也很重要，有助于目视管理固然重要，但是面对面的沟通同样也很重要，有助于形成融洽的人际关系，使人们愿意实际利用这些可视化工具形成融洽的人际关系，使人们愿意实际利用这些可视化工具-沟通非常有助于形成一种适合于精益化的企业环境沟通非常有助于形成一种适合于精益化的企业环境4 4沟通沟通沟通沟通沟通沟通26价值链管理过程2为什么要运营价值链管理为什么要运营价值链管理价值链
23、管理包括和不包括的内容价值链管理包括和不包括的内容J将人、精益化工具、计量标准和报告要求联系在一起，以实现企业精益化生产目标J能使精益化状态持续下去J使每个人都能理解并不断地加深他对精益化概念的理解J形成一套实际的精益化方案并实施拟定的计划J需要有一个精益化协同，以使正规过程平稳运行L只组建一些持续改善团队，然后坐等成果L只绘出价值链图形来反映物资和信息的流动L只组建一些自我指导工作小组，然后做等成果L任命一些革新协调人或“精益化协调人”，让他们负责革新活动包括包括不包括不包括27价值链管理过程2为什么要运营价值链管理为什么要运营价值链管理价值链管理除了告诉人们怎样更有效地做好工作的方法，更重
24、要的是赋予人们一定权利的系统化方法人们可以利用权利制定计划，以便确定怎样以及何时能使客户的需求更容易得到满足的革新活动价值链管理并不是要让人们更快更努力地去工作，而是要理顺一个系统，以便使物资能够在生产过程中按客户要求的节奏有序地流动价值链管理包括在价值链之内所存在的全部职能性和作业性关系，强调的是企业对精益化变革过程的影响，鼓励一体化管理的合作关系，并明确阐述了精益化对不同组成部门的具体涵义必须必须牢记牢记28在精益化生产过程中在精益化生产过程中要求工人达到的工作速度和强度物流在生产过程中流动的速度价值链管理过程2为什么要运营价值链管理为什么要运营价值链管理29价值链管理过程2为什么要运营价
25、值链管理为什么要运营价值链管理价值链管理特点价值链管理特点u孤立孤立：只是孤立地运用诸如价值链图形、超级市场、均衡生产、U性生产单元以及做了一点改进的生产车间这些工具，不一定能使物流发生显著的持久性变化u组织组织：那些能使人们成为革新文化的一部分组织：必须成为未来状态设计和总体规划过程的一部分。因为组织一定能会比其它要素更有可能带来世界级水平的精益化状态更为接近的结果u价值链：价值链：“价值链管理有助于确保在实现精益化的过程中首先而且着重考虑人的因素从客户客户的角度定义价值识别价值链价值链消除有害的7种浪费现象浪费现象使工作流动流动起来拉动拉动，而非工作推动追求尽善尽美尽善尽美价值链管理过程中
26、的重要的精益化原则30价值链管理步骤价值链管理步骤第一步：第一步：承担精益化的任务承担精益化的任务331价值链管理步骤第一步：程度精益化的任务3高层人员承担的任务高层人员承担的任务世界级企业水平世界级企业水平u高层人员的眼界对许多人来说，实施精益化看起来只是另外一个任务管理人员向他提出了实施精益化的任务，并说明它怎样与其它项目有所不同以及为什么会不同但是整个组织所承担的精益化任务，却反映了高层管理人员所承担的任务，以及他们的视野所及视野所及！u具有世界级先进水平的组织应达到：按照降低成本的要求运转生产最高质量产品：零缺陷产品满足质量、成本、发货方面的需求从客户的价值链种消除全部的浪费现象达到世
27、界级衔接水平是一个达到世界级衔接水平是一个永无止境的旅程，没有终点永无止境的旅程，没有终点32是管理层推动还是工人拉动是管理层推动还是工人拉动是拉动！是拉动！u管理层推动系统：是指管理层对雇员发出指令，以命令“推动”革新活动u很多传统的企业的变化策略u工人拉动：受到激励的雇员，将自己的价值与企业价值结合，将自己的努力方向与企业的发展目标结合起来，自觉地为改善价值链而拉动资源和培训u这是现代企业希望实现精益化更值得采取的方法！价值链管理步骤第一步：程度精益化的任务3NOYES案例案例：GE公司工程师Miles的价值管理活动展开过程33接球接球u精益化公司与按照传统方式管理的制造公司的最根本区别就
28、是他的信息可以沿着许多方向自由流动u信息流动重要性：帮助对管理层说明实现精益化所要真正承担的责任u精妙之处：当信息既能自下而上又能自上而下流动时，这种责任感越强烈u接球接球的过程使这种情况变得可能价值链管理步骤第一步：承担精益化的任务3信息流动信息流动u很简单u无论双方中的哪一方开始着手实施一项计划，这一方的有关人员都要明确地说明这项计划的目的、目标和相关想法、事宜u然后“传球传球”u在价值链管理活动中，一旦经理人员组建起一个核心实施团队，并确立要加以改进的某一区域，“接球接球”的过程就开始了。u首先建立团队章程，传给经理人员，这种过程不断持续，直到章程被批准u然后开始其它一系列的“传球传球”
29、、“接接球球”接球过程接球过程34接球接球提出计划并列出重大事件价值链管理步骤第一步：承担精益化的任务3工人工人确定他们自己的计划及重要性实践给出建设性的反馈意见提交信息自上而下自上而下提出计划并列出重大事件经理经理给出建设性的反馈意见提交信息明确公司的战略目标自下而上自下而上接球有助于双方沟通35接球接球u确保管理层接收核心实施团队的想法u确保应该提供信息的每个人都履行了职责u为工人开始从事革新活动建立起值得信赖的、可靠的框架结构价值链管理步骤第一步：承担精益化的任务3接球过程是工人拉动革新系统的核心接球过程是工人拉动革新系统的核心 36重要的管理活动重要的管理活动u为有效降低或者消除浪费，
30、应确保雇员精益化活动的一开始就得到企业最高管理层以及其他层级的支持u在开始任务之前，以及在这些业务活动展开的过程中，最高管理层都要清楚地阐明实施精益化的需要价值链管理步骤第一步：承担精益化的任务3管理层的活动管理层的活动u会议会议：每周、每旬、半个月、或者每季举行一次会议，向员工通告有关新的客户需求、原材料供需、价格、新的资本支出等需求方面的信息u在可能的情况下，说明目前竞争产品的大家情况以及边际利润率u展示客户的来信展示客户的来信，肯定意见/否定意见都可以展示u建立关联性的精益化实施团队建立关联性的精益化实施团队，以表明革新是每个人都关注的事情，而绝非仅仅是生产部门的事u敞开大门敞开大门：当
31、大家都了解信息后，管理层还要通过某种方式敞开大门，允许企业中的其他人能够全力以赴贡献力量为做到这一点，管理层可开展如下的活动为做到这一点，管理层可开展如下的活动37重要的管理活动重要的管理活动u领导团队为完成某个精益化任务目标而开展价值链管理决策、协调、指挥的负责人，是管理者承担责任的具体体现价值链管理步骤第一步：承担精益化的任务3确定价值链活动领军人物确定价值链活动领军人物领军人物领军人物u高层管理者的首要任务：挑选价值链管理的领军人物u可候选的人：生产经理、产品经理、过程经理、其他符合的人u可以不是LP专家，但是一定是管理专家u慎重，他深知自己的使命，具有战略眼光领军领军人物人物确定确定3
32、8重要的管理活动重要的管理活动u对产品所有权的辨别u承担精益生产任务的能力u在职能和部门之间作出调整的权利u对资源作出处理的权力和能力价值链管理步骤第一步：承担精益化的任务3领军人物的必备品质和职能领军人物的必备品质和职能品质品质u接受使命u帮助挑选核心实施团队成员，并向他们介绍价值链管理的过程u监控实施团队在应用8个步骤方面的进展情况u出现障碍时，挺身而出，及时排除u经常深入基层，检查进展，倾听意见u对未来状态图和持续改善计划进行评估职能职能39重要的管理活动重要的管理活动u非常重要：为价值链管理活动组建一支核心实施团队u310名为宜u包括工程师、财务师、管理师、人力资源师、连续性革新促进者
33、，有经验的操作员等u对实施的过程拥有控制权u接受领军人物的领导u思维开阔、活跃的创新团体u高度合作价值链管理步骤第一步：承担精益化的任务3组建核心实施团队组建核心实施团队核心核心实施实施团队团队u提出价值链管理的计划并绘制价值链图形u在组织内部和各级部门之间传递信息u确保参与活动的人员接受培训u实施价值链管理的全过程职能职能40重要的管理活动重要的管理活动u为什么要组建职能交叉的团队？保持劳动力的灵活性，精益化实施过程中，可能要对任务重新界定，对工作重新进行分类，甚至还要在不同的领域重新调度人员人力资源管理者人力资源管理者可以进行分析在确定采用的计量标准方面，财务人员财务人员可以帮助当精益化涉
34、及到生产专业性时，过程工程师过程工程师的作用.，专业的交叉，思维的交叉，分工的交叉，信息的交叉价值链管理步骤第一步：承担精益化的任务3团队的职能交叉团队的职能交叉41重要的管理活动重要的管理活动u大部分组织往往会竖起一些无形的“壁垒”，将各项职能和各个部门分隔开来u这使得信息沟通和团队之间合作变得极为困难u高层管理者要努力打破这种壁垒，这项工作如何做？经理人员必须深入基层，考察现场生产过程，了解各项业务活动管理人员必须深入到现场“零部件生产区域”，能比让机器操作员或自动线上的装配人员走进“办公区域”取得更好的效果操作人员在干什么？他们正忙于为客户创造价值，基于生产计划的安排将部件、产品送出企业
35、的大门管理人员、车间主任、团队负责人等其他领导也必须深入基层，主动第说出工人关注的事价值链管理步骤第一步：承担精益化的任务3领导向基层渗透领导向基层渗透42重要的管理活动重要的管理活动u领导应重视对持续改善价值链的全部建议的评价u在分析了目前的状态，并描绘出未来的状态之后，核心实施团队应在第7步中向管理层提交一些持续改进建议u管理人员必须以极为尊重和认真的态度进行评价u该团队已经化了相当长的时间，尽了极大的努力，克服了困难，才提出这些想法价值链管理步骤第一步：承担精益化的任务3领导的评价领导的评价l感谢团队的辛勤劳动l对提出计划机器理由说明表示理解l确保团队成员对于计划意见一致l了解是否每个与
36、价值链有关的人员都领会建议l尽力提供额外的资源支持l再次感谢评价时的关注点评价时的关注点43重要的管理活动重要的管理活动u为什么组建这支团队？u团队的成员如何挑选出来的？u应用精益化的原则和工具的必要性u选定重点关注的原因，例如u该团队和该计划对于公司的战略和目标具有怎样的支持作用？价值链管理步骤第一步：承担精益化的任务3开始实施价值链管理的计划开始实施价值链管理的计划第第一次一次会议会议u确保让团队的每个成员都能理解他们的全部目标u最初关注的领域u知道为了实现这些目标，团队可以在必要时增减人员目的目的u回顾价值链管理的过程及其意义u预期该项计划要持续的时间u期望的沟通方式u为完成目标对资源进
37、行的分配u团队成员提出的问题会议其它要强调的内容会议其它要强调的内容44重要的管理活动重要的管理活动u企业的专家：那些装配线上的工人，他们熟知工作中所遇到的每个隐藏的细节问题u并且知道怎样改进u管理人员必须设计出一种良好的组织结构，鼓励沟通u支持他们的革新想法u这也是价值链管理过程和演示图版提倡做的事情u“固定资产”：必须把雇员看成是人力“固定资产”u不会随时间折旧，还会因经验、培训积累而增加价值链管理步骤第一步：承担精益化的任务3对你的人员进行投资对你的人员进行投资人力资产人力资产技技能能时间J愿意接受变化愿意接受变化J积极的态度积极的态度J接受培训接受培训J产品方面知识产品方面知识J生产知
38、识生产知识J看板知识看板知识J精益化能力精益化能力J识别浪费现象识别浪费现象J重新设计生产重新设计生产单元的能力单元的能力45重要的管理活动重要的管理活动u重点关注生产过程u是改进价值链全部工作的一个重要组成部分u还要关注行政过程：才能全面满足客户在成本、支和发货方面的各项需求价值链管理步骤第一步：承担精益化的任务3重点关注重点关注对一个典型的价值链之内的全部过程的看法这个价值链必须加以改进才能缩短订货提前期并满足客户的需求案例一个典型的制造业企业的价值链过程一个典型的制造业企业的价值链过程46重要的管理活动重要的管理活动u向精益化状态的转换可能要遭遇短期痛苦短期痛苦，例如：未来减少调试时间，
39、额外地安装一些机器设备加班加点地重新对生产线进行测试，并开展培训为适应小批量的生产要使用较小的送货卡车购入一些初始的缓冲存货并建立安全存货邀请外部专家指导，以加快进程与标竿企业相比，学习经验经理/车间主任的耗费时间深刻理解价值链的有关知识对生产设施进行重新调整价值链管理步骤第一步：承担精益化的任务3短期痛苦与长期利益短期痛苦与长期利益短期痛苦短期痛苦47重要的管理活动重要的管理活动u向精益化状态的转换在长期上，会有很多利益，例如：价值链管理步骤第一步：承担精益化的任务3短期痛苦与长期利益短期痛苦与长期利益长期利益长期利益J 在产品：储备时间从几周降到几天J 缺陷率，从3西格玛降到6西格玛J 增
40、值比率：从以前的20上升到500J 总体设备有效性：提高40J 加工路线：从1000米缩短到20米J 工厂的地面空间，少占用60J 工作：更安全、更容易、更舒服J 人员：潜在的创新能动性大大激发J 认识：提高J 合作意向：更加强烈J 信息反馈：更加敏捷J 改正错误：行动不断加快J 学习：进程加快，效果提升J 过程：可靠性增加48重视目前状态绘制对目前状态绘制的不重视痛苦程度时间-“先栽树，后乘凉”对描绘目前状态同样适用-痛苦曲线告诉我们：准确描绘目前状态的确痛苦，但会减少日后的痛苦，而不重视目前状态的了解，将在后期倍受痛苦折磨为什么要运营价值链管理为什么要运营价值链管理价值链管理步骤第一步：承
41、担精益化的任务349重要的管理活动重要的管理活动u实施精益化是一个简单的概念，但是对于实施过程具有挑战意义，对于维持过程具有更大挑战意义u企业不会随意或者自然地向精益化状态转变u需要一些训练有素且富有热忱的领军人物u也要求有勤劳的管理人员来承担任务u还要制定详细的计划制定详细的计划价值链管理步骤第一步：承担精益化的任务3任务核对清单任务核对清单如何反映出管理人员承担了精益化任务？如何反映出管理人员承担了精益化任务？F建立建立/保持明确目标保持明确目标F委托人员开展精益化任务委托人员开展精益化任务F为培训分配时间和资源为培训分配时间和资源F确保团队拥有必要的知识确保团队拥有必要的知识F不断与团队
42、沟通并监控不断与团队沟通并监控F排除干扰和阻碍排除干扰和阻碍F及时分配资金及时分配资金F对成功给予及时的鼓励对成功给予及时的鼓励F在时间上保持灵活性在时间上保持灵活性F确保全员参与确保全员参与F积极参与价值链全过程积极参与价值链全过程50F反复推迟召开第一次会议F不出席第一次会议F不与团队成员沟通信息F不分配资源进行培训F不与标竿企业做比较F对团队的意义有成见，认为不过是老套套F不给于额外的奖励F对团队开展的事缺乏兴趣重要的管理活动重要的管理活动u当管理人员有下列行为时，可知他没有有效地承担精益化任务价值链管理步骤第一步：承担精益化的任务3失职失职价值链管理价值链管理必会夭折必会夭折51重要的
43、管理活动重要的管理活动u盛恒公司价值链管理步骤第一步：承担精益化的任务3价值链管理的一个完整案例价值链管理的一个完整案例案例背景案例背景u案例说明：在价值链管理的8个步骤中，结合一个公司：盛恒公司的案例分析，来说明价值链管理过程是如何实施的。u盛恒公司是应用价值链管理过程8步骤的一个真实公司，有成功的价值链管理可以借鉴u盛恒公司是第一层次汽车配件供应商，为是第一层次汽车配件供应商，为6 6家主要的客户生产家主要的客户生产4#4#、5#5#、6#6#、8 8#、10#10#冷凝管。一段时期以来盛恒公司一直在通过持续改善活动进行革新，冷凝管。一段时期以来盛恒公司一直在通过持续改善活动进行革新，近来
44、，该公司用近来，该公司用2 2台双轴台双轴NCNC代替了代替了3 3台台螺旋机，前者已经被证明可靠性没有预台台螺旋机，前者已经被证明可靠性没有预期的那样好。期的那样好。u盛恒公司的一个主要客户：考德联合公司，与其供应基地进行了合并，考德盛恒公司的一个主要客户：考德联合公司，与其供应基地进行了合并，考德公司一直在审查和分析其供应商既能满足质量和发货方面的需求同时，又能降公司一直在审查和分析其供应商既能满足质量和发货方面的需求同时，又能降低成本的能力低成本的能力u20072007年，盛恒公司与考德联合公司的长期协议即将到期，考德联合公司愿意年，盛恒公司与考德联合公司的长期协议即将到期，考德联合公司
45、愿意与盛恒公司保持业务联系，但是提出如下要求：与盛恒公司保持业务联系，但是提出如下要求：背背景景第一步第一步52重要的管理活动重要的管理活动u盛恒公司价值链管理步骤第一步：承担精益化的任务3价值链管理的一个完整案例价值链管理的一个完整案例案例背景案例背景u背景提出如下要求：提出如下要求：在未来的在未来的7年中，每年降低成本年中，每年降低成本5及时发货率达到或者超过及时发货率达到或者超过98订货周期从订货周期从6周缩短到周缩短到2周以内。周以内。工厂经理打算立即签署新的长期协议，因为他不愿意失去业务工厂经理打算立即签署新的长期协议，因为他不愿意失去业务他也有信心的认为：他领导的人员能够运用基于价
46、值链管理的精益化生产他也有信心的认为：他领导的人员能够运用基于价值链管理的精益化生产工具和方法来实现客户提出的业绩目标工具和方法来实现客户提出的业绩目标课堂研讨课堂研讨1.这个经理将这个经理将怎么办？怎么办？53重要的管理活动重要的管理活动组建价值链管理团队价值链管理步骤第一步：承担精益化的任务3价值链管理的一个完整案例价值链管理的一个完整案例案例分析案例分析1u盛恒公司的工厂经理组建了一个团队，包括：工厂经理：工厂经理：价值链活动的领军人物价值链活动的领军人物生产经理：生产经理：团队负责人团队负责人设备监管员：设备监管员：核心团队成员核心团队成员计划员：计划员：核心团队成员核心团队成员接受过
47、几个主要方面操作培训的操作员：接受过几个主要方面操作培训的操作员：核心团队成员核心团队成员产品工程师：产品工程师：核心团队成员核心团队成员内部内部LP生产专家：生产专家：核心团队成员核心团队成员/促进者促进者召开第一次会议u工厂经理在会上的阐述内容，包括：解释：解释：他对成员解释说，应用他对成员解释说，应用LP操作的结果是能保持操作的结果是能保持更大的边际利润更大的边际利润信息沟通信息沟通：他告诉团队成员，已经签订了长期协议：他告诉团队成员，已经签订了长期协议工厂面临的困难工厂面临的困难：没有退路：没有退路要做的事：要做的事：进行某些必要的调整，以承兑工厂诺言进行某些必要的调整，以承兑工厂诺言
48、54重要的管理活动重要的管理活动u召开第一次会议价值链管理步骤第一步：承担精益化的任务3价值链管理的一个完整案例价值链管理的一个完整案例案例分析案例分析1u工厂经理在会上的阐述内容，包括：其它的说明：其它的说明：p价值链：价值链：对价值链管理及其重要性做了解释，并提出团队活动大致安排对价值链管理及其重要性做了解释，并提出团队活动大致安排p团队成员选择：团队成员选择：说明选择团队成员的依据，并告诉大家，每个成员对于价说明选择团队成员的依据，并告诉大家，每个成员对于价值链管理的成功，对能保障满足最近签订的长期协议要求都是至关重要的值链管理的成功，对能保障满足最近签订的长期协议要求都是至关重要的p评
49、估：评估：一旦团队成员完成一项持续改善计划，他会以极大的兴趣进行评估一旦团队成员完成一项持续改善计划，他会以极大的兴趣进行评估p询问：询问：是否还有说明问题，作为领军人物，他还能为他的团队做些什么。是否还有说明问题，作为领军人物，他还能为他的团队做些什么。p保证保证：作出保证，要监督团队的工作进展，经常深入基层，并重点说明团：作出保证，要监督团队的工作进展，经常深入基层，并重点说明团队成员关心的问题，提出了期望得到的业务报告的形式，并概要地说明了团队成员关心的问题，提出了期望得到的业务报告的形式，并概要地说明了团队如何在第二步中对重点关注的方面做好改进队如何在第二步中对重点关注的方面做好改进5
50、5Package重要的管理活动重要的管理活动u第一次会议后的行动价值链管理步骤第一步：承担精益化的任务3价值链管理的一个完整案例价值链管理的一个完整案例案例分析案例分析1u团队在第一次会议之后马上采取了行动，第一个行动是制定一份团队章程u其中包括了已经在会议上讨论过的全部信息u该团队开始绘制一块演示图版u每个团队成员的名字都被写在图版顶部相应的栏目中起始日期：10/1/2007价值链2领军人物：罗伯1 团队：汤姆 丽塔 珠迪 特莱西 鲍勃 胡安1客户/供应商演示图版摘要56价值链管理步骤价值链管理步骤第二步：第二步：选择价值链选择价值链457什么是价值链什么是价值链价值链管理步骤第二步：选择价
