1、第第1讲讲 供应链管理引论供应链管理引论第第2讲讲 供应链系统设计供应链系统设计第第3讲讲 供应链管理下的生产计划供应链管理下的生产计划第第4讲讲 供应链管理下的库存管理供应链管理下的库存管理 第一节第一节 供应链管理的产生供应链管理的产生 第二节第二节 供应链基本概念供应链基本概念 第三节第三节 供应链管理概述供应链管理概述 第四节第四节 实施供应链管理的意义实施供应链管理的意义一、一、21世纪的企业竞争环境世纪的企业竞争环境 消费需求的变化消费需求的变化个性化及时化平民化便利化 资源获取的难度，竞争加剧资源获取的难度，竞争加剧 制造全球化与贸易自由化制造全球化与贸易自由化 市场环境的变化市
2、场环境的变化 信息社会、网络时代的到来信息社会、网络时代的到来 社会利益的压力，如环保要求社会利益的压力，如环保要求C CustomerustomerC CompetitionompetitionC Changehange3C二、传统企业运作模式二、传统企业运作模式 1.传统运作管理的主要模式传统运作管理的主要模式流水线流水线管理简化管理简化优点：优点：低成本高产量简化管理提高质量缺点：缺点：非柔性高资本风险不关注顾客工人不满意掩盖成本的增加机械化机械化并行单元并行单元泰勒泰勒标准化标准化高产量高产量低单位成本低单位成本低水平的工作技巧低水平的工作技巧高水平的管理能力高水平的管理能力以规模化需
3、求和区域性的卖方市场为决策背景以规模化需求和区域性的卖方市场为决策背景少品种、大批量生产，刚性、专用流水线少品种、大批量生产，刚性、专用流水线多级递阶控制的组织结构，管理跨度小、层次多多级递阶控制的组织结构，管理跨度小、层次多集权式，以追求稳定和控制为主集权式，以追求稳定和控制为主以规模求效益以规模求效益静态、开环、相对封闭的刚性系统静态、开环、相对封闭的刚性系统以企业为中心以企业为中心企业间是纯粹的竞争关系企业间是纯粹的竞争关系 2.传统管理模式所具有的主要特征传统管理模式所具有的主要特征 在这种思想指导下，企业为了最大限度地掌握市场分额，必然要牢牢控制用于生产和经营的各种资源。在企业的运作
4、模式上，采用了“”的策略，一个企业囊括了几乎所有零部件的加工、装配活动。不仅如此，还把分销、甚至零售环节的业务也纳入自己的业务范围之内，最后形成了无所不包的超级组织。这就是人们说的：“大而全大而全”、“小而全小而全”的的“”管理模管理模式式 (Vertical Integration)纵向集成纵向集成(Vertical Integration)模式模式 如果产品生产阶段很多的话，企业从产品的最底层或靠近底层的阶段开始直接生产；或者，当产品是由独立的多种零部件构成时，企业从事相当大一部分零部件的直接生产。生产集成化程度涉及两个方面的选择生产集成化程度涉及两个方面的选择 构成产品的全部生产过程是都
5、集中在企业内部，还是将其中一部分委托给其它企业;本企业直接从事零部件生产占全部零部件的比重。这决定着对制造这决定着对制造(服务服务)资源的整合程度资源的整合程度 增加企业投资负担 承担丧失市场时机的风险 迫使企业从事不擅长的业务活动 在每个业务领域都直接面临众多竞争对手 增大企业的行业风险 电子商务集约化对节省交易费用的潜力不能发挥出来 电子商务在中国，理想状态下应节省76.59%的交易费用，但实际情况，中国电子商务只能节省11.61%的交易费。管理思想与组织模式的转变管理思想与组织模式的转变 3.传统传统“纵向一体化纵向一体化”管理模式的主要弊端管理模式的主要弊端三、竞争因素的变化导致管理模
6、式的转变三、竞争因素的变化导致管理模式的转变 竞争因素的变化竞争因素的变化居民消费水平低高基于成本的竞争基于成本的竞争 基于质量的竞争基于质量的竞争 基于柔性的竞争基于柔性的竞争 基于时间的竞争基于时间的竞争 基于服务的竞争基于服务的竞争 基于环保的竞争基于环保的竞争 质量质量 品种品种 环保环保 信誉信誉 交货期交货期 价格价格 竞争方式的变化趋势 竞争因素与消费水平的关系竞争因素与消费水平的关系供不应求卖方市场供过应求买方市场第一次转折第二次转折理性需求买方市场消费水平高低信誉价格质量品种时间环保竞争因素 典型的生产方式典型的生产方式价格价格基于成本的竞争基于成本的竞争大量生产大量生产质量
7、质量基于质量的竞争基于质量的竞争精细生产精细生产品种品种基于柔性的竞争基于柔性的竞争集成制造集成制造时间时间基于时间的竞争基于时间的竞争敏捷制造敏捷制造信誉信誉基于服务的竞争基于服务的竞争大量定制大量定制环保环保基于环保的竞争基于环保的竞争绿色制造绿色制造观察大量生产减少浪费精细生产 全面质量管理-关注用户关注用户 -授权给员授权给员 -采用一些方法以达到零缺陷采用一些方法以达到零缺陷 -全面预防维护以减少设备错误全面预防维护以减少设备错误-减少准备时间减少准备时间,达到批量为达到批量为1 -采用准时生产和看板管理实现零库存采用准时生产和看板管理实现零库存-流水线型的工厂结构流水线型的工厂结构
8、 -与供应商建立良好的关系与供应商建立良好的关系日本的贡献日本的贡献不断改进(Kaizen)精细生产(Toyota)全面质量管理 从20世纪80年代中后期开始，在企业管理中形成了一种“”的管理热潮。许多企业将原有的非核心出去，自己集中资源发展，通过共同的市场利益和业务结成占据竞争中的主动地位。从“纵向一体化”向“”转化 Vertical Integration Horizontal Integration 从“大而全、小而全”向“”转化 从“封闭式”向“”的设计、开发与生产转化 管理模式的转变管理模式的转变四、四、扩展企业扩展企业 扩展企业的定义 扩展企业可以定义为一个概念性的组织单元或系统，
9、它包括采购公司和供应商(一个或多个)，他们通过紧密合作来实现最大化的利润分配。扩展企业的理论模型-传统制造模式下的扩展企业模型-扩展企业的X模型 工艺路线设计装配设计产品和工艺设计制制 造造MRP、MRPIIJIT、OPT生产计划与控制CADCAM市场营销与销售供应商用 户 传统制造模式下的扩展企业模型传统制造模式下的扩展企业模型供应链管理合作设计产品模式用户驱动的设计用户订单执行与控制 扩展企业的扩展企业的X模型模型数据库成品入库计划执行供应商分销商订货控制成本估算主生产计划物料管理能力需求计划能力调整任务投放产品构思 设计工艺计划NC编程制造商Internet、EDI M R P II J
10、 I T C A D C A P P生产控制工况数据收集库存控制生产数量、时间及成本检查NC、CNC、DNC机床和机器人控制传送控制装配控制设备维修质量保证OPT TM TM入库或送工作地到货检验送货计划生产计划订货单出库销售合同销售计划运输售后服务 扩展企业的目标目标-缩短物料加工、信息处理、产品开发、信息基础设施建设周期缩短物料加工、信息处理、产品开发、信息基础设施建设周期-提高对产品上市时间的要求，开展基于时间的竞争提高对产品上市时间的要求，开展基于时间的竞争-采用更广泛的产品周期的概念采用更广泛的产品周期的概念-形成更为有效的组织和系统形成更为有效的组织和系统 扩展企业的特征-核心企业
11、集中体现核心竞争力的商业活动，对非核心业务通过核心企业集中体现核心竞争力的商业活动，对非核心业务通过外包给外部产品供应商和服务提供商。外包给外部产品供应商和服务提供商。-扩展企业的核心企业与供应商和客户建立一种长期、互相信赖扩展企业的核心企业与供应商和客户建立一种长期、互相信赖的关系，把它们当作合作伙伴而不是竞争对手。的关系，把它们当作合作伙伴而不是竞争对手。-为了实现供应商为了实现供应商-客户在商业和技术信息上的集成，扩展企业客户在商业和技术信息上的集成，扩展企业采用先进的通信技术和运输手段支持跨组织的商业活动。采用先进的通信技术和运输手段支持跨组织的商业活动。供应链管理思想的出现供应链管理
12、思想的出现 供应链管理把供应链中所有节点企业看作一个供应链管理涵盖整个物流的职能领域过程，从供应商到最终用户的采购、制造、分销、零售等。供应链管理强调和依赖战略管理“供应”是整个供应链中节点企业之间事实上的一个概念(任两节点之间都是供应与需求关系)，供应战略影响、决定了整个供应链的成本和市场占有份额。供应链管理最关键的是需要采用的思想和方法，而不仅仅是节点企业、技术方法等资源简单的连接。供应链管理具有更高的目标，通过和去达到高水平的服务，而不是仅仅完成一定的市场目标。五、供应链管理模式的产生与发展五、供应链管理模式的产生与发展供应链快速反应快速反应供应具有柔性顾客化定制生产与最终需求同步生产控
13、制供应链流程合作伙伴间的能力是集成的全面应用电子商务并行的产品开发 企业运作管理模式的变革企业运作管理模式的变革供应链管理产生供应链管理产生20世纪80年代20世纪90年代2000年制造资源计划(MRPII)推动式系统推动式系统根据需求订购物料减少安全库存和周转库存依赖于相关订货计划和可靠的预测通过变动对供应商需求实现柔性精细生产和精细供应消除浪费消除浪费库存,在制品占用最小成本在供应链上透明多技能员工减少工件排队调整转换时间很短多品种小批量生产每一个阶段连续改进准时生产制(JIT)拉动式系统拉动式系统来自最终用户的固定需求量生产能力与需求匹配固定的生产协作单位柔性的制造系统经济生产批量很小供
14、应商提前期很短 供应链管理思想产生的必然性供应链管理思想产生的必然性 市场需求与竞争环境变化企业机会成本增加实行业务外包企业间交易成本增加企业间合作与联盟供应链组织与管理供应链组织的产生原理巨大压力无限动力 供应链(Supply Chain)是,通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商、直到最终用户连成一个。*注：注：国内有人将Supply Chain翻译为“供需链”，国外也有人使用Supply/Demand Chain一、供应链的概念一、供应链的概念 供应链结构示意图供应链结构示意图供应
15、商 制造商 仓储和配送中心 客户 供应链示例供应链示例(IBM欧洲公司欧洲公司)制造制造制造制造制造制造制造订货计划企业计划生产计划MRP集中采购生产计划直接销售地方分销中心销售渠道用户订单市场调查与分析预测供应商信息库存在制品二、供应链的结构模型二、供应链的结构模型供应链系统的分层结构案例：案例：HP打印机供应链打印机供应链 HP公司成立于公司成立于1939年，年，1988年打印机进入市场，销售部门年打印机进入市场，销售部门分布在分布在110个国家，总产品超过个国家，总产品超过22000类；类；Deskjet打印机是打印机是HP的主要产品之一，过去由位于的主要产品之一，过去由位于5个不同个不
16、同地点的分支机构负责该打印机的生产、装配和运输，生产地点的分支机构负责该打印机的生产、装配和运输，生产周期为周期为6个月；个月；为保证顾客订单为保证顾客订单98%的即时满足率，各成品配送中心要保的即时满足率，各成品配送中心要保持持7周的库存量；周的库存量；采用订货型采用订货型(Make-to-Order)生产组织方式，制造中心采用生产组织方式，制造中心采用JIT方式，目标是满足分销中心的安全库存；方式，目标是满足分销中心的安全库存；其它不确定性因素，如供应商的交货质量、内部业务流程其它不确定性因素，如供应商的交货质量、内部业务流程等。等。总机装配(通用打印机)（FAT）集成电路制造印刷电路板组
17、装与测试（PCAT）消费者消费者 分销中心(亚洲代理商)亚洲经销商欧洲经销商消费者美洲经销商 分销中心(欧洲代理商)供应商打印机箱制造供应商供应商案例：案例：HP打印机供应链打印机供应链在温哥华完成效果：服务水平为98%，各成品配送中心保持5周的库存量，节省3000万美元三、供应链的类型三、供应链的类型 稳定的供应链和动态的供应链稳定的供应链和动态的供应链 稳定的供应链：基于相对稳定、单一的市场需求稳定的供应链：基于相对稳定、单一的市场需求 动态的供应链：基于相对频繁变化、复杂需求动态的供应链：基于相对频繁变化、复杂需求 平衡的供应链和倾斜的供应链平衡的供应链和倾斜的供应链 供应链容量与用户需
18、求的关系供应链容量与用户需求的关系 有效性供应链和反应性供应链有效性供应链和反应性供应链 有效性供应链体现物理功能、低成本有效性供应链体现物理功能、低成本 反应性供应链体现市场功能、快速响应用户需求反应性供应链体现市场功能、快速响应用户需求内容内容有效性供应链有效性供应链反应性供应链反应性供应链产品特征产品技术和市场需求相对平稳产品技术和市场需求变化很大基本目标以最低的成本供应可预测的需求对不可预测的需求做出快速反应,使缺货、降价、库存尽可能低产品设计绩效最大化而成本最小化模块化设计，尽可能延迟产品差异提前期不增加成本的前提下缩短提前期大量投资缩短提前期制造策略保持较高设备利用率配置缓冲库存，
19、柔性制造库存策略合理的最小库存规划零部件和成品的缓冲库存供应商选择以成本和质量为核心以速度、柔性和质量为核心四、供应链的特征四、供应链的特征 复杂性复杂性 节点企业多节点企业多 类型不一类型不一 多国企业多国企业 跨度问题跨度问题 动态性动态性 节点企业变动节点企业变动企业战略市场需求 面向用户需求面向用户需求 用户拉动用户拉动 交叉性交叉性 众多供应链交叉结构众多供应链交叉结构 供应链管理供应链管理是借助信息技术(IT)和管理技术，将供应链上业务伙伴的业务流程相互集成，从而有效地管理从原材料采购、产品制造、分销，到交付给最终用户的全过程，在提高客户满意度的同时，降低整个系统的成本、提高各企业
20、的效益。供应链管理不是供应商管理的别称，而是一种新的管理策略，它把不同企业集成起来以增加整个供应链的效率，注重企业之间的合作。一、供应链管理的概念一、供应链管理的概念 (Supply Chain Management)供应链管理可以被看成是由两部分组成的：供应链管理可以被看成是由两部分组成的：对供应方运作的管理对供应方运作的管理 对需求方运作的管理对需求方运作的管理 物料管理物料管理 是一个比供应链管理更狭义的术语是一个比供应链管理更狭义的术语 物料管理指对物料和信息在直接供应链中的流程的管理，物料管理指对物料和信息在直接供应链中的流程的管理，采购管理库存管理运作计划与控制分销管理等。Monc
21、zka,Trent和Handfiel(1998)供应链管理(SCM)要求传统上分离的职能物料汇报到一个负责的经理人员协调整个物流过程，并且还要求与横贯整个流程各个层次上的供应商形成伙伴关系。SCM是这样一个概念，“它的主要目标是以系统的观点，对多个职能和多层供应商进行整合和管理外购、业务流程和物料控制。La Londe和Masters(1994)供应链战略包括：“供应链上的两个或更多企业进入一个长期协定，信任和承诺发展成伙伴关系，需求和销售信息共享的物流活动的整合，提升对物流过程运动轨迹控制的潜力。”Stevens(1989)“管理供应链的目标是使来自供应商的物流与满足客户需求协同运作，以协调
22、高客户服务水平和低库存、低成本的相互冲突的目标。Houlihan(1988)供应链管理和传统物料制造控制的区别：1)供应链被看成是一个统一的过程。链上的各个环节不能分割成诸如制造、采购、分销、销售等职能部门。2)供应链管理强调战略决策。“供应”是链上每一个职能的共同目标并具有特别的战略意义，因为它影响整个链的成本及市场份额。3)供应链管理强调以不同的观点看待库存，将其看成新的平衡机制。4)一种新系统方法整合而不是接口连接。Cooper et al(1997)供应链管理是“一种管理从供应商到最终客户的整个渠道的总体流程的集成哲学。”Mentzeret al(2001)供应链管理是对传统的企业内部
23、各业务部门间及企业之间的职能从整个供应链进行系统的、战略性的协调，目的是提高供应链及每个企业的长期绩效。集成化供应链管理同步化、集成化生产计划计划基于Internet/Intranet的全球信息信息网络（信息共享）各种技术支持回流回流供应供应生产作业物流物流需求需求二、供应链管理涉及的内容二、供应链管理涉及的内容核心企业供应链中的成员企业n231211n213n121n2n12n13n层的客户顾客/最终客户n3n层的供应商最初的供应商核心企业第一层用户第二层用户3n层的顾客/最终用户第二层的供应商第一层的供应商3最初的供应商n1n采购与供应管理分销管理物料管理后勤供应供应链管理供应链业务流程信
24、息流制造商产品流客户关系管理客户服务管理需求管理订单配送制造流程管理采购产品开发与商品化反向物流(回流)物流财务生产采购营销R&D第二层供应商第一层供应商用户消费者/最终用户来源：Douglas M.Lambert,Martha Cooper and Janus D.Pagh,“Supply Chain Management:Implementation Issues and Research Opportunities”,The International Journal of Logistics Management 9,No.2,1998供应链管理流程结构 供应链管理的理念供应链管理的理
25、念 强调核心竞争力 资源外用(Outsourcing)合作性竞争(Win-Win)以顾客满意度为目标的服务化管理 物流、信息流、资金流、工作流、增值流的集成 借助信息技术实现管理目标 延迟策略(Postponement)更加关注物流企业的参与 缩短物流周期与缩短制造周期同等重要三、供应链管理的特点三、供应链管理的特点 供应链与传统的供应系统的区别供应链与传统的供应系统的区别：传统的供应系统(Logistics(Logistics后勤体系后勤体系)是“从采购到销售”，供应链是“”。供应链管理的概念是一个观念上的创新，需要人们摒弃供应链管理的概念是一个观念上的创新，需要人们摒弃以往妄自尊大的观念。
26、以往妄自尊大的观念。供应链对企业资源管理的影响是一种资源配置的创新。供应链对企业资源管理的影响是一种资源配置的创新。供应链应是集成系统。供应链应是集成系统。虽然整车装配性企业发展缓慢，出现衰退，但是汽车零部件制造企业却发展迅速，尤其是那些制造高功能零件和中间材料的企业。日本学者借助足球比赛中的“中场”一词，把处于最终装配企业和基础材料工业之间的中间部分，称为“”争夺争夺“中场中场”的战斗越来越激烈的战斗越来越激烈 供应链管理导致零部件制造业发展迅速，供应链管理导致零部件制造业发展迅速，“中场产业中场产业”正在崛起正在崛起 库存成本高：库存成本高：以食品杂货业为例，不必要的库存卷走了300亿美元
27、;物流周期长：物流周期长：以麦片粥为例，从工厂到超级市场，途经一连串各有库房的批发商、分销商、集运人，居然要走104天。物流周期占交货期比例大物流周期占交货期比例大：在英国举办的98供应链管理专题会议上，一位与会者提到，在他的欧洲日杂公司，从渔场码头得到原材料，经过加工、配送到产品的最终销售需要150天时间，而产品加工只需要45分钟。最常见的现象：订货量在供应链上被逐级放大订货量在供应链上被逐级放大 物流支出大：物流支出大：1998年，美国公司在包装、处理、卸车分类、再装车、运输商品方面花费6700亿美元(占GDP的10.5%);一、实施供应链管理的必要性一、实施供应链管理的必要性二、订货量在
28、供应链上被逐级放大二、订货量在供应链上被逐级放大(Bullwhip)供应商批量制造商批量分销商订货零售商订货数量时间消费者需求Bullwhip效应产生的原因效应产生的原因需求预测修正需求预测修正：用下一级定单量来预测需求；提前期越长,订货量越大订货批量决策订货批量决策：订货量呈集中的大单价格波动价格波动：促销使零售商在低价时大量订购，加剧牛鞭效应短缺博弈短缺博弈：零售商倾向在缺货期扩大订货量(定单膨胀)啤酒游戏(Beer Game)的模拟结果三、物流与企业竞争力三、物流与企业竞争力 物流成本占总成本的物流成本占总成本的40%,生产成本只有生产成本只有10%物流时间为物流时间为90%,而制造时间
29、仅为而制造时间仅为10%资金周转率仅为资金周转率仅为1.2成本成本时间时间资料来源资料来源:国务院发展研究中心，国务院发展研究中心，1999供应商供应商顾客顾客采购采购生产经营生产经营分销分销物流物流,信息流信息流返回物流返回物流,信息流信息流企业企业物流服务市场物流服务市场物流服务市场物流服务市场-物流成本的分解物流成本的分解大部分企业只能大部分企业只能管理物流运作成本！管理物流运作成本！物流运作成本物流运作成本物流相关成本物流相关成本反向物流成本反向物流成本存货保有成本存货保有成本运输成本仓库运作成本管理费用IT系统成本库存风险成本资本占用成本库存服务成本调价损失 决定产品最终竞争力的冰山
30、现象决定产品最终竞争力的冰山现象四、我国的物流成本四、我国的物流成本 物流时间是加工和制造时间的物流时间是加工和制造时间的9倍倍效率低效率低 加工和制造是总时间的加工和制造是总时间的10%物流时间是总时间的物流时间是总时间的90%物流成本是直接劳动成本的物流成本是直接劳动成本的4倍倍成本高成本高 直接劳动成本是总成本的直接劳动成本是总成本的10%物流成本是总成本的物流成本是总成本的40%全社会物流费用占全社会物流费用占GDP的的20%2000年年全社会物流费用全社会物流费用17880.8亿，亿，GDP为为89404亿亿 2001年年全社会物流费用全社会物流费用19187 亿，亿，GDP为为95
31、933亿亿如果物流费用降为15%,我们每年可节约4796.7亿 我国库存占我国库存占GDP的比例大的比例大库存大库存大 2000年我国库存为年我国库存为4万亿元占我国万亿元占我国GDP的的50%物流对资金周转率的影响物流对资金周转率的影响周转慢周转慢 资金周转率资金周转率=年销售额年销售额/库存成本库存成本库存成本越大,资金周转率越小 1999年我国资金周转率为年我国资金周转率为1.2次次 海尔为海尔为15次次3万亿资金就相当如45万亿元 日本制造业为日本制造业为15-18次次 美国流通业为美国流通业为20-30次次 降低成本降低成本 库存下降10-15%减少削价处理的损失40-50%提高资源
32、利用率10-20%改善客户服务水平改善客户服务水平 改进交付可靠性99-99.9%缩短交付时间10-20%加快资金周转加快资金周转 比一般企业的资金周转时间缩短40-60%增加市场占有率增加市场占有率 成为受欢迎的业务伙伴成为受欢迎的业务伙伴五、实施供应链管理的效益五、实施供应链管理的效益 供应链管理目的在于供应链管理目的在于 提高服务水平提高服务水平 降低总成本降低总成本 供应链管理为什么难做供应链管理为什么难做 供应链的成员目标相冲突供应链的成员目标相冲突 供应链是一个动态的系统供应链是一个动态的系统顾客需求变化供应商能力变化供应链成员关系变化 为什么要搞供应链管理为什么要搞供应链管理 提
33、高企业竞争力提高企业竞争力要成本优势要价值优势 供应链上的油水比那都大供应链上的油水比那都大物流成本为总成本的40%物流时间为总时间的90%供应链是利润的“新”源泉 供应链上优势不容易复制供应链上优势不容易复制形成核心能力的好地方 供应链管理倡导的理念供应链管理倡导的理念 从从“纵向一体化纵向一体化”转向转向“横向一体化横向一体化”管理管理 从职能管理转向过程管理从职能管理转向过程管理 从产品管理转向顾客管理从产品管理转向顾客管理 从企业间交易性管理转向关系性管理从企业间交易性管理转向关系性管理 从物质管理转向信息管理从物质管理转向信息管理 从零和竞争转向多赢竞争从零和竞争转向多赢竞争 从实有
34、资源管理转向虚拟资源管理从实有资源管理转向虚拟资源管理 从简单的多元化经营转向核心竞争力管理从简单的多元化经营转向核心竞争力管理 直链模式直链模式链状模型I链状模型II 供应链的方向供应链的方向 供应链的级供应链的级自然界供应商制造商用户分销商ABCDEEDCBA 网链模式网链模式 入点入点(源源)和出点和出点(汇汇)子网子网B1.B1BnC1C2CkD1D2Dm.A6 集成绩效评价集成绩效评价顾顾客客供供应应商商 采购采购 生产生产 包装包装 订单处理订单处理A2 有效物流有效物流物料需求物料需求ERPMPS销售预测销售预测A3 需求驱动的生产计划需求驱动的生产计划A1顾客化延迟A5供应商伙
35、伴关系A4 精细生产技术能力技术能力：B1集成化信息系统 B2 先进技术 B3 产品设计系统组织能力组织能力：C1集成供应链管理 C2 团队工作 C3 敏捷组织结构流程运作能力流程运作能力 库存管理库存管理 分销管理分销管理 供应链运作结构模型供应链运作结构模型流程运作能力A1 客户化延迟制造商能够加强理解客户需求，主动为客户提供解决方案，增加供应链的服务价值，同时大量定制生产对于供应链的敏捷性和响应性也提出了更高的要求A2 有效物流以最小的成本实现最大的客户价值，满足或超越顾客需求，恰当提供客户所需服务A3 需求驱动的生产计划生产进度、供应商管理以及销售、运作计划中，做到整个系统的产品数量和
36、混合投放的准确性A4 JIT/精细生产制造资源的有效产出，同时保证较高的柔性和质量(设备可靠、低库存、时间变动小)A5 供应商伙伴关系集成核心的供应商和制造商的供应链行为以实现价值和成本的最优化A6 集成绩效评价确保组织的商业目标转化为特定运作及财务目标，评价和分析供应链绩效对顾客和供应商的利益增值性信息技术B1 集成信息系统在同一个信息平台上提高商业数据的质量和时效性及共享度，以提高供应链计划、执行的绩效，达到供应链决策的高度整合与一致。B2 先进技术改进工作流效率，以及保证管理供应链的新的方式、技术B3 产品设计系统改进产品设计的思路，将设计系统建立于整个供应链的管理范畴之中，兼顾客户的需
37、求响应和供应商的参与需求。组织能力C1 集成供应链管理企业内部供应链管理战略，企业外部供应链的管理战略C2 团队工作强调通过团队模式进行问题的有效解决机制，增加共同高效工作的能力C3 敏捷组织结构跨功能、流程的广义的生产组织结构，用以支持业务流程 集成化供应链管理模式集成化供应链管理模式业务重组面向对象过程控制集成化计划顾客化需求调整适应性协调性评价价值增值性创造性团队同步性评价满意度评价信息共享顾客化策略集成化供应链管理集成化供应链管理策略策略回路回路性能评价回路一、了解供应链以前存在的问题及改进方向一、了解供应链以前存在的问题及改进方向没引进供应链管理机制供应商厂家过紧的交货期 所有商品库
38、存过量苦于压价厂 家自认为了解顾客 错认为生产出来就能卖出技术先行型产品开发降低成本的限度批发及物流复杂的流通渠道剩余商品的库存保管 业内地位较低受零售业限制 零售商压低商品价格错认为便宜就能卖出 追求硬件 引进供应链管理的机制供应商信息厂 家批发,流通零售,顾客顾客全全面面管缩理短库时存间共顾享客信满息意 服 务合刺作激开新发的产需品求业低务成流本程运重行构不能掌握顾客真正需求不停生产滞销产品以顾客需求为基础的全面最佳从客户着眼用客户的眼睛看创造新的利益平等的合伙关系二、实施供应链管理需要解决的问题二、实施供应链管理需要解决的问题 供应链企业间的合作与信任程度较低供应链企业间的合作与信任程度
39、较低 缺乏对用户服务的明确定义缺乏对用户服务的明确定义 信息系统效率低信息系统效率低 库存控制策略过于简单库存控制策略过于简单 配套企业订单完成缺乏协调配套企业订单完成缺乏协调 运输渠道分析不够运输渠道分析不够 库存成本评价不正确库存成本评价不正确 组织间的障碍组织间的障碍 产品产品/流程设计不完整流程设计不完整 没有度量供应链的绩效的标准没有度量供应链的绩效的标准 供应链不完整供应链不完整三、供应链设计的指导思想三、供应链设计的指导思想根据不同群体的需求划分顾客，以使供应链适应市场面需求并保证利润。按市场面进行物流网络的顾客化改造，满足不同顾客群需求及确保赢利。根据市场动态使整个供应链需求计
40、划成为一体，保证资源的最优配置。产品差异化尽量靠近用户，并通过供应链实现快速响应。对供应资源实施战略管理，减少物流与服务的成本。实施整个供应链系统的技术开发战略，以支持多层决策，清楚掌握供应链的产品流、服务流、信息流。采取供应链绩效测量方法，度量满足最终用户需求的效率与效益。采购采购采购数量不要多变灵活的运输时间品种简单大批量采购 制造制造产品寿命周期长高质量高生产率低生产成本 仓储仓储 低库存 减少运输成本 快速补货的能力 用户用户 非常短的订货周期 有很多库存 有很多品种 低价格四、供应链系统的目标冲突四、供应链系统的目标冲突五、供应链管理设计的三个层次五、供应链管理设计的三个层次 供应链
41、管理的战略计划供应链管理的战略计划合作伙伴的选择供应链/物流网络的设计每一个节点企业的工作设计 供应链管理的战术计划供应链管理的战术计划库存策略配送渠道运输和转运方案的选择 供应链管理运作优化供应链管理运作优化订单及作业计划同步生产、准时物流(Just-in-Time)车辆送货路线六、供应链设计的原则六、供应链设计的原则自顶向下的设计和自底向上相结合的设计原则自顶向下的设计和自底向上相结合的设计原则-自顶向下：从全局到局部分解与协调原则-自底向上：从局部到整体集成优化原则简洁性原则：简洁性原则：合作伙伴少而精，精细供应链集优原则：集优原则：互补性原则，强-强联合实现资源外用协调性原则：协调性原
42、则：有序协调实现整体功能，建立战略合作伙伴关系动态性原则：动态性原则：不确定性因素影响，动态重组创新性原则：创新性原则：从顾客需求出发进行流程重组;改进完善,彻底变革战略性原则：战略性原则：整体性减少不确定因素的影响，谋求长远性发展一、供应链系统构建的策略一、供应链系统构建的策略 在原有上游供应商和下游分销商中进行筛选在原有上游供应商和下游分销商中进行筛选 寻找核心企业，建立战略联盟寻找核心企业，建立战略联盟 收缩战线，通过业务外包建立供应链系统，本企业只抓收缩战线，通过业务外包建立供应链系统，本企业只抓关键性的核心能力关键性的核心能力 利用集团公司的内部联系构建供应链利用集团公司的内部联系构
43、建供应链 借助电子商务、借助电子商务、IT寻找合适的合作伙伴，建立供应链寻找合适的合作伙伴，建立供应链 以产品结构为媒介构建供应链以产品结构为媒介构建供应链 通过实施新的物流管理技术通过实施新的物流管理技术(如如VMI、TPL)构建供应链构建供应链 通过价值链分析通过价值链分析(Value Chain Analysis)构建供应链构建供应链 供应链上游供应链上游(供应商供应商)设计举例设计举例 某企业生产的机器上有一种零件需要从供应链上的其它企业购进，年需求量为10000件。有三个供应商可以提供该种零件，它们的价格不同，三个供应商提供的零件的质量也有所不同。另外，这三个供应商的交货提前期、提前
44、期的安全期及要求的采购批量均不同。如果零件出现缺陷，需要进一步处理才能使用。每个有缺陷的零件处理成本为6元，主要是用于返工的费用。为了比较评价结果，共分为三个级别评价供应成本和排序：为了比较评价结果，共分为三个级别评价供应成本和排序：第一级：仅按零件价格排序;第二级：按价格+质量水平排序;第三级：按价格+质量水平+交货时间排序。供应商价格(元/件)合格品率提前期L(周)提前期的安全期Ls(周)采购批量(件)A9.5088%622500B10.0097%835000C10.5099%11200 按价格和质量成本的绩效排序按价格和质量成本的绩效排序 按价格按价格+质量水平质量水平+交货时间排序交货
45、时间排序每周零件需求数量的标准差 =80安全库存 (a=95%，Za=1.64)订货批量库存(批量的一半)、预防缺陷库存零件的库存费用按库存价值的25%计算供应商供应商 缺陷率缺陷率 缺陷量缺陷量(件件/年年)缺陷处理成本缺陷处理成本(元元)质量成本质量成本(元元/件件)价格价格+质量成本质量成本(元元/件件)排名排名A12%1200.007200.000.729.50+0.72=10.222B3%300.001800.000.1810.00+0.18=10.181C1%10.00600.000.0610.50+0.06=10.563供应商安全库存安全库存价值(元)订货批量库存成本预防缺陷库存
46、成本(元)实际总库存价值(元)维持费用(元)单位零件成本(元/件)A371352511875184817248.004312.000.43B43543512500088130233.007558.000.76C18619481050302451.00612.000.06LsLZSS 根据价格、质量成本、交货期的综合评价结果为：根据价格、质量成本、交货期的综合评价结果为：在价格、质量、交货时间及订货批量方面，供应商在价格、质量、交货时间及订货批量方面，供应商C最有优最有优势，最后选择供应商势，最后选择供应商C为供应链上的合作伙伴。为供应链上的合作伙伴。供应商价格(元/件)质量成本(元/件)交货期
47、成本(元/件)总成本(元/件)排序A 9.500.720.4310.652B10.000.180.7610.943C10.500.060.0610.621新产品缺乏绩效消费者需求变化消费市场结构变化客户评价可能的目标市场企业强项和弱项企业目标和战略营销目标和战略目标市场评估绩效的测量与评价满足？绩效可改进？绩效报告改变供应链结构？供应链能改变？目标市场选择构造供应链目标和战略确定供应链结构方案与评价选择供应链结构构造物流战略方案产品价格促销渠道评价标准产生供应链成员方案供应链合作伙伴选择选择标准二二供供应应链链系系统统构构建建流流程程三、基于产品的供应链设计策略三、基于产品的供应链设计策略竞争
48、方式差异很大的产品类型竞争方式差异很大的产品类型功能性产品：长期生产的产品功能性产品：长期生产的产品创新性产品：满足特定需求生产的产品创新性产品：满足特定需求生产的产品有效性供应链和反应性供应链策略有效性供应链和反应性供应链策略功能性产品的边际贡献率低，缺货的边际利润损失不大，目标在于功能性产品的边际贡献率低，缺货的边际利润损失不大，目标在于，采取有效性供应链；，采取有效性供应链；创新性产品的边际贡献率高，缺货的边际利润损失大，目标在于创新性产品的边际贡献率高，缺货的边际利润损失大，目标在于，采取反应性供应链。，采取反应性供应链。需求特征需求特征功能性产品功能性产品创创新性产品新性产品 产品寿
49、命周期产品寿命周期 超过超过2年年 3个月个月-1年年 边际贡献边际贡献率率 5-20%20-60%产品多样性产品多样性 低低(每一目录每一目录10到到20个个)高高(每一目录上千每一目录上千)平均平均预测预测失失误率误率 10%40-100%平均缺货率平均缺货率 1-2%10-40%季末降价率季末降价率 0%10-25%按订单生产的提前期按订单生产的提前期 6个月个月-1年年 1天天-2周周 两种不同供应链策略两种不同供应链策略 可以预测 不可预测 变化很少 变化很多 品种少 品种多 价格稳定 价格先高后低 提前期短 提前期长 利润低 利润高功能性产品功能性产品 创新性产品创新性产品匹配匹配
50、不匹配不匹配市场需求运作资源反应性作业反应性作业 有效性作有效性作业业柔性供应商合理配置库存加工时间短快速反应低成本供应商库存最小化利用率高低成本四、供应链网络设计四、供应链网络设计 网络结构问题网络结构问题 确定产品从供货点到需求点流动的结构 包括决定使用什么设施、设施数量、设施位置、分派给各设施产品和客户、设施之间应使用什么运输服务、如何进行服务。空间设计问题空间设计问题决定各种设施(如工厂、仓库和零售点)的平面地理位置确定各种设施的数量、规模和位置在客户服务要求和成本(生产/采购成本、库存维持成本、设施成本和运输成本)之间寻求平衡。设计的时间问题设计的时间问题以满足客户服务目标而保持产品
