1、第一节第一节 6 6西格玛管理法西格玛管理法概述概述一、一、6 6西格玛管理法定义西格玛管理法定义 六西格玛管理是一项以顾客为中心、以数据为基础，以追求几乎完美无暇为目标的管理理念。其核心是通过一套以统计科学为依据的数据分析，测量问题，分析原因，改进优化和控制效果，使企业在运作能力方面达到最佳境界。二、二、6 6西格玛管理法的起源西格玛管理法的起源 6 6西格玛管理的思想来源于西格玛管理的思想来源于“零缺点计划零缺点计划”理论和实践。理论和实践。19621962年，美国为了提高导弹的年，美国为了提高导弹的可靠性和降低成本，实施了一种可靠性和降低成本，实施了一种“零缺点计零缺点计划划”，核心内容
2、是使每一个工作人员努力在，核心内容是使每一个工作人员努力在工作中第一次就把事情做好，从而实现产品工作中第一次就把事情做好，从而实现产品的过程的零缺点的目标的过程的零缺点的目标 后来由摩托罗拉公司于后来由摩托罗拉公司于8080年代提出了一套具体年代提出了一套具体方法方法-6-6西格玛管理。从西格玛管理。从7070年代到年代到8080年代，摩年代，摩托罗拉在同日本的竞争中失掉了收音机和电视机托罗拉在同日本的竞争中失掉了收音机和电视机的市场的市场,后来又失掉了后来又失掉了BPBP机和半导体市场，机和半导体市场，19851985年年公司濒临倒闭。公司濒临倒闭。从20世纪80年代末90年代初开始，在其C
3、EO的领导下，摩托罗拉开始了6西格玛质量之路，摩托罗拉的产品残次品率大幅度降低，从4提高到5.5,节约了22亿美元。通用电气从1995年下半年开始推广6质量行动，对200个项目进行了改造，同时开展了大规模的培训，1996年完成了3000个项目，平均每个项目耗时7个月，培训了分别侧重于6计划各个方面的30，000名员工，第一年投入经费2亿美元，质量提高所节约的费用已达1.7亿美元。，1998年通用电气继续扩大它的6行动，投资4.5亿美元，用于通用电气上千位员工的培训，结果1998年通用电气从6中的受益惊人地超过了15亿美元。三、三、6 6西格玛管理法与西格玛管理法与 全面质量管理全面质量管理(T
4、QM(TQM或或TQC)TQC)及质量管理体系及质量管理体系(ISO)(ISO)之间的区别之间的区别 第二节第二节 6 6西格玛管理法西格玛管理法简介简介誰的成績好呢?谁较有潜力呢?你会选谁当选手呢?您的产品您的产品/服务质量服务质量/供货商若有问供货商若有问题题,您希望是甲状况还是乙状况呢您希望是甲状况还是乙状况呢?乙选手甲选手6 OverviewXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX一、西格玛的含义 为标准差是用来描述样本中的元素分布的离散程度的（变异性）。在质量管理领域，就成为了度量质量特性波动大小的统计单位。值越大，说明产品服务的波动越严重
5、，值越小，则说明产品服务的过程能力很稳定，不合格，有缺陷的产品少，质量水平高。例如：两家公司是某商务领域的竞争对手，同时向顾客承诺按定单准时交付产品，质量目标是4-8天。A公司2002年一季度20批产品交付时间记录如下表 NO.NO.1 12 23 34 45 56 67 78 89 910101111121213131414151516161717181819192020时时间间（天）（天）6 66 65 55 54 43 32 27 77 79 912126 66 67 78 89 96 65 54 43 3B公司2002年一季度20批产品交付时间记录如表 NO.NO.1 12 23 34
6、 45 56 67 78 89 910101111121213131414151516161717181819192020时间时间（天）（天）5 55 56 66 64 46 67 78 87 77 74 45 55 56 66 66 67 78 88 84 4平均产品交付时间都为6天，虽然平均产品交付时间相同，但A公司的服务有较大波动。A公司有30%的定单是不合格的（早于4天或迟于8天交付）。AB公司一季度产品交付时间波动图02468101214135791113151719天数A公司B公司A 公 司 的 计 算：=x=203456987661297723455666=6 天 =s=201)
7、63()66()66(222=2.36 天 B 公 司 的 计 算：=x=2048876665547787646655=6 天 =s=201)64()65()65(222=1.23 天 变异数变异数是敌人是敌人 平均值平均值 是陷阱是陷阱 二、西格玛水平的含义 在传统的质量管理中，人们往往使用3来描述工序过程能力，即认为满足3 水平就可以了，此时，距离平均值3 范围内的产品，占整个产品的99.73%，缺陷率为0.27%，即27 000DPMO。即千分之三缺陷。（DPMO表示每百万个机会中的平均缺陷数（百万机会缺陷数）。）33.132Tcpv 这个数据似乎已经很理想了，而事实上试想一下：如果一个
8、医院每做1000个手术，就可能有3个失误。航班每起飞1000次，就可能有3次事故。将是多么可怕。当客户买到一个不良品时当客户买到一个不良品时,对他对他而言而言不良率为不良率为100%,100%,同时他同时他(她她)会告知其它亲友会告知其它亲友 如果生产过程由一系列步骤组成，那么这个过称的总合格率是每一步骤的合格率的乘积。例如，一个简单的由2个步骤组成的过程，步骤一的合格率为80%，步骤二的合格率为90%，那么总的合格率就是0.8X0.9=0.72=72%。需要注意的是，由一系列步骤组成的过程的总合格率会小于步骤合格率中出最小值。在一个由10个步骤组成的过程中，如果每个步骤都达到了3 质量水平即
9、99.73%的合格率，过程结束的质量水平却是惊人的:100万个产品中将有966074个不合格品！工程下規工程上規Target几乎完美接近完美大多数狀況“西格玛”水平值对照表合格率合格率%DPMO DPMO SigmaSigma水平值水平值30.8530.856915006915001 169.1569.153085003085002 293.3293.3266800668003 399.3899.38620062004 499.97799.9772302305 599.9996699.999663.43.46 61001000 07 7 6 6西格玛管理西格玛管理是使用统计技术来了解、测量和减
10、少工作过程的变差以达到改善服务/产品的质量、绩效和成本.是通过减少波动、不断创新、使质量缺陷达到或逼近百万分之三点四的质量水平，以实现顾客满意和最大收益的系统科学。三、三、6 6西格玛管理法的改进模式西格玛管理法的改进模式基本的改进模式基本的改进模式DMAICDMAIC 在PDCA循环的基础上，6SIGMA管理法形成个性化的改进模式DMAIC。D：界定（define）、M：测量（measure）、A：分析（analyze）、I：改进（improve）和C：控制（control）。具体的内容是：DefineDefine：定义关键：定义关键的环节。的环节。Ex.Ex.制程制程的瓶颈的瓶颈Measu
11、re:Measure:找出关键环节的所找出关键环节的所有可能缺陷。有可能缺陷。Ex.Ex.物料品质不物料品质不稳稳。Analysis:Analysis:了解缺陷造了解缺陷造成的主要原因。成的主要原因。Ex.Ex.物物料供货商品管不良料供货商品管不良。ImproveImprove：修正错误：修正错误,找出最正确的找出最正确的流程。流程。Ex.Ex.更换供货商。更换供货商。Ex.Ex.更换更换供货商。供货商。ControlControl：确保改善持：确保改善持续维持。续维持。Ex.Ex.利用统计利用统计流程控制流程控制。DMAICDMAIC阶段定义工具/方法定义定义DefineDefine1、确定
12、改进活动的目标2、高层次目标可以是组织的战略目标，如高的投资回报率和市场份额3、在作业层目标可以是增加某个制造部门的产出4、在项目这一级，项目可以是降低缺陷率和增加产出率1、头脑风暴2、柏拉图3、质量功能展开4、流程图5、质量成本6、因果图测量测量MeasureMeasure1、测量现有过程或体系，确定目前的状况和水准2、制定合理的、可靠的衡量标准，以监督过程的进度1、过程能力分析2、测量系统分析3、过程流程图分析Analyze1、分析过程或体系以确定应用哪些方法来消除目前业绩与目标之间的差异2、应用统计技术来分析问题1、头脑风暴2、多变量图3、假设检验4、箱图5、直方图6、排列图7、多变量相
13、关分析8、回归分析9、运行图10、方差分析改进Improve1、改进过程或体系。运用新方法、新观点、新理论、，勇于创新，大胆开拓。2、应用项目管理、目标管理等工具，用统计方法来确认这些改进1、质量功能展开2、试验设计正交试验控制Control控制过程或体系。通过修订激励机制、方针、目标告示使改进后的体系或过程制度化。避免问题的再发生。1、控制图2、统计过程控制（SPC）3、过程能力指数4、故障模式分析5、标准操作程序6、过程文件控制7、风险分析四 MINITAB 统计软件vMINITAB 统计软件为质量改善和概率应用提供准确和易用的工具。MINITAB 为质量改善、教育和研究应用领域提供统计软
14、件和服务。是一个很好的质量管理和质量设计的工具软件，更是持续质量改进的良好工具软件。vMINITAB 总部位于State College，PA，USA（美国），在英国和法国设有办事处，在世界各地拥有分销商。vMINITAB MINITAB 包括包括:基础和高级统计 回归和方差分析 时间序列 演示质量的图表 模拟和分布 灵活的数据导入、导出和操纵 SPC(Statistical Process Control-统计过程控制)DOE(Design of Experiments-试验设计)可靠性分析 多变量分析 样本量和幂计算 强大的宏语言v在MINITAB里进行数据分析时，需要使用各种窗口和工具。
15、下面是MINITAB环境下各部分的简介。会话窗口数据窗口状态条图形窗口快捷菜单历史窗口信息窗口工具条第三节第三节 6 6西格玛管理西格玛管理常用的方法常用的方法一、排列图 又叫巴雷特图。是分析和寻找影响质量主要因素的一种工具。作图步骤：v收集数据v进行分类，按项目频数由小到大，列出数据表。v计算各类问题占总问题的百分比。v计算各问题的累计百分比 例如：某公司中继线插头的焊接不合格数如表所示：100.002.53123其他G97.472.46120芯线未露F95.013.2156绝缘不良E91.814.13201插头内有焊锡D87.687.84382插头焊化C79.8410.7521插头假焊B6
16、9.1469.143367插头槽径大A累计百分比百分比%频数项目序号v作排列图。横坐标按项目数等分，并列出项目名或代号。纵坐标左为频数刻度，右为相应的百分数刻度。最后，按数据表中的累计百分数，画出图中的折线。A B C D E F G4870389629221948 974 0100806040200频数/件累计百分比%336752138220115612012369.1778.8487.6891.8195.0197.47v确定ABC类问题：对应于080折线下的问题为A类问题，需考虑解决的主要问题。对应于8090折线下的问题为B类问题，属次要问题。对应于90100折线下的问题为C类问题，为一般
17、问题。二、因果图 又叫鱼刺图或石川图。是寻找造成质量问题原因的一种简明有效地方法。基本格式为：某个质量问题人机料法环中原因大原因小原因更小原因作图步骤：v确定要分析的问题v将分析意见按类记录在箭线上v检查有无遗漏v用 把特别重要的原因标识出来v记上必要事项例：某厂为寻找曲轴车加工主轴颈出现刀痕质量问题原因时，作出的因果图：轴颈有刀痕机床操作者材料工艺方法没及时换刀工艺纪律不严技能差缺乏培训油压不稳定漏油油中有气泡冷却液浓度差材料差切速过快转速高对刀无标准三、散布图 又叫相关图。通过分析两种数据之间的关系，来分析和控制影响产品质量的相关因素的一种方法。作图步骤：v将需要研究是否关系的两组数据收集
18、30组以上，并一一对应地填入数据表。v画出纵坐标与横坐标，标上适当地刻度。v将数据有用坐标点在图上标出来。10206.710116.510408.010227.510236.610387.010257.010368.110156.510135.510348.210357.910408.010246.710256.810206.310206.310287.610165.610106.010275.810307.210297.210397.410147.410418.010307.710308.510268.010466.1切割长度 mm皮带速度cm/秒切割长度 mm皮带速度cm/秒切割长度 mm
19、皮带速度cm/秒10501040103010201010 5.0 6.0 7.0 8.0 9.0 强 正 相关弱 正 相 关强 负 相关弱 负 相关不 相 关非 线 性 相 关r值两变量间的关系，判断r=1完全正相关1r0正相关（越接近于1，越强：越接近于0，越弱）r=0不相关0r-1负相关 （越接近于-1，越强；越接近于0，越弱）r=-1完全负相关散布图与相关系数r表不同的散布图有不同的相关系数，r满足：1r1。相关系数的计算公式是：v v式中 表示n个x数据的平均值；v 表示n个y数据的平均值；v 表示x的离差平方之和，即v 表示y的离差平方之和，即v 表示x的离差与y的离差的乘积之和，v
20、即yyxxxyLLLyyxxyyxxr22)()()(xyxxL2)(xx2)(yyyyLxyL2)()(yyxx四、直方图法1、直方图的基本原理与作图 直方图又叫质量分布图。是通过对生产过程中产品质量分布情况的描绘与分析，来判断生产过程保证产品质量的能力的一种常用方法。基本原理是依据产品质量在正常情况下，呈正态分布。作图步骤：(1)从生产现场搜集一定量的数据(一般取100左右);确定一定量数据的分布范围(即极差R)R=Xmax-Xmin;(2)将这个数据的分布范围划分为若干组(一般取k=10组),并计算出初步组距(h);h=R/K=Xmax-Xmin/K 修正初步组距值(一般可把初步组距值修
21、正成测量单位的整倍数,并取奇数.(4)計算各組的組中點各組的組中點=下組距+組距/2实例 某电缆厂有两台生产设备,最近,经常有不符合规格值(135210g)异常产品发生,今就A,B两台设备分别测定50批产品,请解析并回答下列回题:u作全距数据的直方图.u作A,B两台设备之层别图u叙述由直方图所得的情报收集数据如下:作次数分配表(2)全体数据之直方图作A设备之层别直方图2 21 14 47 7151513137 71 10 02 24 46 68 8101012121414161618182020122.5122.5 130.5130.5 138.5138.5 146.5146.5 154.51
22、54.5 162.5162.5 170.5170.5 178.5178.5 186.5186.5 194.5194.5 202.5202.5 210.5210.5?作B设备之层别直方图(3)結论对称型左偏向型型右偏向型型双峰型孤岛型锯齿型平顶型2、直方图的观察分析1）对图形形状的观察分析2)对照公差标准进行分析用直方图与公差进行对比，看直方图是否在公差要求之内。通过比较，可以掌握工序加工质量的情况。常见的有以下五种情况，如图5-8。图中B为实际尺寸的分布范围，T是公差的范围。（a）B在T中间，两边均有适当余量。平均值与公差中心重合，是一种理想状态。TB（a）（b）B虽在T范围内，平均什偏离公差
23、中心，有超过可能，应设法使平均值的偏离量减少。（c）B和T的分布范围好一致，平均值处于公差中心，但由于分布较分散，仍存在着两边都可能出现废品的潜在危险，应设法缩小实际分布的范围。TB（b）（c）TB（d）B超过T的范围，两边已出现废品，应设法缩小分布范围。若公差限定不合理，则可重新审定公差。（e）B大大地小于T，分布过于集中，应注意检查和考虑加工的经济性。TB（d）TB（e）1、工序能力及其计算v 工序能力是指工序在一定生产技术条件下所具有的加工精度，即工序处于稳定状态下所具有的实际加工能力。v 工序能力指数是指导该工序的加工精度能满足公差要求程度的大小。数值上，工序能力指数是技术要求或产品公
24、差（T）与工序能力（P）的比值。即工 6Tcp五、工序能力 由于生产处于稳定状态时，影响工序能力的偶然因素（随机因素）的综合作用结果近似地服从正态分布，因此，可采用正态分布的特征参数标准（）作为工序能力的定量单位，一般用“6”表示。若取8 或10，尽管精度高，但要求的设备精度、操作水平高，相应的制造成本也会大大增加。v工序能力指数计算1）分布中心与公差中心重合的情况 当分布中心与公差中心重合时，可直接利用Cp值的定义进行计算。由于母体标准差（）一般很难找到，通常用样本的标准差（s）代替，因此，22iiiiiifuffufhs所以：此上式是在要求尺寸分布与公差中心重合的前提下得到的。当尺寸分布与
25、公差中心有偏离时，如图所示，应对 Cp进行修正，修正办法是乘一个修下值K。STTTTTcLULUp666KK修正值；M公差范围中心值X实际尺寸分布范 围的中心值；分布中心与公差中心 的绝对偏移量。修正后的工序能力指数：X（1-Cp）62/1STTxMKcpk工序能力指数的判断见表例：某工序加工的零件尺寸要求为20mm0.023mm,现经随机抽样，测得样本平均值X=19.997mm,标准偏差S0.007,求Cpk。95.013.01095.1)1(095.1007.06046.0613.0046.0003.0003.0997.1920202977.19023.202KSTKmmmmMmmmmLU
26、CCCXTTMppkp解：2、过程性能指数（Pp 长期过程能力指数）过程性能指数Pp与过程能力指数Cp的区别；v不要求过程稳定v标准差的计算方法不同短期标准差st=R/d2长期标准差Lt=S（样本标准差）Pp=T/6Lt六、工序质量控制图1、基本原理1）在一个工序上按照某一产品规格加工出来的一批产品，其质量（特性值）不会完全相同。产品之间总是或多或少存在着质量上的差别。造成质量特性值波动的原因是由于材料、方法、设备、测量、操作者和环境这6个因素的变异。2）制造过程诸因素处于控制状态和失控状态下，其质量特性值波动的原因、波动的大小和统计分布是不相同的。3）以控制状态下的质量特性值变化的统计分布为
27、基础，确定控制界限。4）当测得的质量特性值超过控制界限，说明制造过程失去控制，有系统原因存在。这时就应该找到原因恢复正常。并采取措施消除系统原因，使制造过程。控制图基本上分为两大类：计量值（尺寸、重量等可以测量的连续性数值）控制图和计数值（如不合格品数、缺陷数等离散值）控制图。2、控制图的作法这里仅讨论（X -R）图的作法，其它控制图的作法大同小异。X-R图是建立在正态分布基础上的。它由 X 控制图和R控制图组成，前者用来观察分布平均值的变化，后者用来观察分布分散情况的变化。作图步骤为：1）、收集数据。应注意必须在相应条件下随机取样，样本大小通常取45个，数据最好在100个以上。2）、计算各组
28、平均值和总平均值，其中（i=1,2,n）(j=1,2,3,m)整体平均值小组平均值XmXnxxxximiiniii113）、计算各小组极差和极差平均值。其中，小组极差=组内最大值一组内最小值；极差平均值4）、计算中心线和控制界限 式中：A2 是 由样本大小n确定 的系数，可由下表查 得。mRRmjij1RXLCLRXUCLXCLXAA22图表5-6 控制图用系数表3D4D2A使用。的横坐标线当作可将实质上不存在。此时，值为非负的，因而，为负值，而时，当由表查处确定的控制图系数，可由、式中：图的控制界限为：LCLRLCLRnnRLCLRUCLRCLRDDDDD06334345）、绘制控制图并加以
29、修正 画出有初始控制界限的的控制图，并将样本统计量x和R逐一描点在图上，然后，用折线连接起来。对超出控制界限的样本点要进行分析，若是系统原因引起的要加以剔除。然后利用剩余的样本统计量重新修正控制界限。3、控制图的使用和改进经过修正的控制图投入使用后通常要继续改进，以保证和提高控制质量的能力和水平。如此继续下去，可以清楚看到控制图的不断改进。这时，如果认为基本目的达到，就不必再做控制图的每月修正，只做定期抽样检验判断工序状态的保持情况就可以了例：某厂制作1879个线圈，其阻抗值的质量要求为（152).今从其制造过程中，按时间顺序随机抽取n=5的20组样本，测得其阻抗值如表所示。是画出X -R控制
30、图。解：1）搜集数据从工序中每日定时搜集100数据，记入表中。Xn系数系数033.152006.1520.1412.15)312.1559.145.143.15)2Xxi计算总体平均值：计算小组平均值：53.13605.255.0033.15536.16605.255.0033.15033.15)5605.2209.32.29.2)4LCLUCLCLXR图：计算控制界限：计算总体极差：为负值，无意义。图LCLRUCLRCLRD510.5605.2115.2605.246）画出控制界限中心线常用实线（）表示；分析用控制图的控制界限常用（）表示；管理用控制图的控制界限常用（）表示；7)打点0 2
31、4 6 8 10 12 14 16 18 20样本号17.016.015.014.013.06.04.02.0CL=15.033UCL=16.536LCL=13.530CL=2.0UCL=5.51XR四、控制图的分析与判断四、控制图的分析与判断用控制图识别生产过程的状态，主要是根据样本数据形成的样本点位置以及变化趋势进行分析和判断。1 1、受控状态、受控状态 如图所示，如果控制图上所有的点都在控制界限以内，而且排列正常，说明生产过程处于统计控制状态。这时生产过程只有偶然性因素影响，在控制图上的正常表现为：（1）所有样本点都在控制界限之内；（2）样本点均匀分布，位于中线两侧的样本点约各占1/2；
32、（3）靠近中心线的样本点约占2/3；（4）靠近控制界限的样本点极少。UCLCLLCLtUCLxCLLCLt控制受控状态示意图2、失控状态生产过程处于失控状态的明显特征是有一部分样本点超出控制界限。除此之处，如果没有样本点出界，但样本点排列和分布异常，也说明生产过程状态失控。典型失控状态有以下几种情况：（1）有多个样本点连续出现在中心线一侧；连续7点或7点以上出现在中心线一侧，如图所示；连续11点至少有10点出现在中心线一侧，如图所示；连续14点至少有12点出现在中心线一侧。（2）连续7点上升或下降UCLCLLCLt xxUCLCLLCLtXX0.0214123223UCLCLLCL0.0013
33、53连续3点中有2点落在警戒区内；连续点中有3点落在警戒区内；连续10点中有4点落在警戒区内。（3）有较多的边界点(4)样本点的周期性变化如图所示，控制图上的样本点呈现周期的分布状态，说明和平过程中有周期因素影响，使生产过程失控，所以应该及时查明原因，予以消除。x（6）样本点分布的水平位置渐变图失控状态分布中心渐变如图所示，从第个样本点开始，分布的水平位置突然变化，应查明系统性原因，采取纠正措施，使其恢复受控状态。t（5）样本点分布的水平突变（7）样本点的离散度变大如图所示，控制图中的样本点呈现较大的离散性，即标准差变大。说明有系统性原因影响。例如，原材料规格不统一，样本来自不同总体等因素，查
34、明情况后要及时采取措施加以消除。xt失控状态离散度变大第四节第四节 管理法管理法在涡轮盘生产质在涡轮盘生产质量控制中的量控制中的应用案例应用案例 涡轮盘是发动机重要的热端部件之一。西航公司专门建了GE盘件生产线，GE公司根据疲劳裂纹萌生理论提出的盘件夹杂的尺寸容限应小于50m，超声检测精度也应达到50m左右。然而由于各种条件限制，实际盘件研制和检测均未能达到这一目标。经计算该零件径向尺寸的DPMO为30864，为2西格玛水平。因此GE公司要求通过6管理法来对涡轮盘生产质量进行控制，不断改进，提高产品质量。高度尺寸高度尺寸Highness3 1.0 6-30.82mm6项目组及团队成员分工 XA
35、E Proprietary Information(版权所有)Rev:D-4-DMAICTTeam Members 团队成员核心成员职位(职责)各阶段的分工DAMIC胡会芹项目负责人吴航义科 长资源职位资源内容杨耀华BBBB任志杰BB胡 琛检验员常双四财务室主任王茂明专业室主任赵亮对涡轮盘制造质量全过程进行分析涡轮盘制造全过程的质量改进对DPMO高的关键特性进行分析涡轮盘制造过程的控制对涡轮盘关键设备能力的分析列出问题确定变量对问题进行诊断收集数据做分析图分析数据MPC程序问题的数量 分析 改进 控制 分析:(1)涡轮盘工艺流程分析涡轮盘工艺流程分析(2)测量系统分析测量系统分析(3)工序能力
36、分析工序能力分析(4)对加工涡轮盘的关键设备维修能力的分析对加工涡轮盘的关键设备维修能力的分析(1)、用 Run Chart(运行图)展示数据随时间的波动情况工序能力的评估就是用所收集的涡轮盘轴向上的输出尺寸的历史数据，应用运行图非常直观的展示出数据随时间的波动情况，使我们对过程能力（长期过程能力和短期过程能力）有一个初步的认识。收集了33个盘的轴向尺寸的历史数据做出Run Chart图：1 02 03 03 0.9 03 0.9 53 1.0 03 1.0 5O b s e rva tio nheightN u m b e r o f r u n s a b o u t m e d ia n
37、:Ex p e c te d n u m b e r o f r u n s:L o n g e s t r u n a b o u t m e d ia n:A p p r o x P-V a lu e f o r C lu s te r in g:A p p r o x P-V a lu e f o r M ix tu r e s:N u m b e r o f r u n s u p o r d o w n:Ex p e c te d n u m b e r o f r u n s:L o n g e s t r u n u p o r d o w n:A p p r o x P-V a
38、 lu e f o r Tr e n d s:A p p r o x P-V a lu e f o r O s c illa tio n:1 6.0 0 0 01 4.9 3 3 3 6.0 0 0 0 0.6 6 5 6 0.3 3 4 41 9.0 0 0 01 9.6 6 6 7 2.0 0 0 0 0.3 8 2 9 0.6 1 7 1R u n C h a rt fo r h e ig h t(2)、对运行图上的所有点进行长期能力分析：由图中Minitable 已经算出Ppk=0.62 则长期工序能ZltZlt=3xPpk=1.86标准偏差Std.dev.=0.03230.9030.
39、9531.0031.0531.10LSLUSLProcess Capability Analysis for highnessUSLTargetLSLMeanSample NStDev(ST)StDev(LT)CpCPUCPLCpkCpmPpPPUPPLPpkPPM USLPPM TotalPPM USLPPM TotalPPM USLPPM Total31.06 *30.8231.00300.03179260.03211571.260.631.890.63 *1.250.621.870.62 0.00 0.00 0.00 0.0129564.6429564.65 0.0130864.0930
40、864.10Process DataPotential(ST)CapabilityOverall(LT)CapabilityObserved PerformanceExpected ST PerformanceExpected LT PerformanceSTLT由图5可看出现在工序能力，其Z值为1.86,我们在长期能力的基础上从图4中选取连续的8点好的数据（即过程稳定的数据）作为工序的短期能力，如图6所示，由Minitable算出：Ppk=0.82则短期工序能力Zst=3xPpk=2.46标准偏差Std.dev.=0.022 31.07531.05031.02531.00030.97530.
41、950USLLSLProcess Capability Analysis for C5PPM TotalPPM USLPPM USLPPM USLPPM USLPPM USLPPM USLPPM LSLPpkPPLPPUPpCpmCpkCPLCPUCpStDev(LT)StDev(ST)Sample NMeanLSLTargetUSL 412.41 392.16 20.251046.79 970.77 76.02 0.00 0.00 0.001.271.551.271.411.171.171.431.171.300.03215940.03484963030.95230.82030.94031.
42、060Expected LT PerformanceExpected ST PerformanceObserved PerformanceOverall(LT)CapabilityPotential(ST)CapabilityProcess DataSTLT涡轮盘制造过程的控制涡轮盘制造过程的控制:确定控制信号，明确哪里需要控制，因此制造程序须有SPC和特殊检验要求。为帮助预测生产中特殊因素，对意外因素应有一个反应计划，所以建议对过程控制计划的主要要素进行定期审查，以确保过程的精确度，并建立一种可应用的错误防范的方法阻止缺陷的产生。对生产过程审查的内容应包括：1）关键特性变更过程控制报告卡和S
43、PC卡（2）过程图制造和检验程序（3）预防维护计划（4）测量系统、量仪和工装控制v设备控制v用控制图对设备维修质量进行控制，即将维修质量转换成数据的形式绘制出控制图0Subgroup1234567895678910Individual ValueX=7.1673.0SL=9.3940123Moving RangeR=0.83753.0SL=2.736I and MR Chart for 改 进 控 制第五节第五节 实施6管理法介绍 一、实施一、实施66管理法的程序管理法的程序6项目项目一般分三个阶段：第一阶段，战略计划与项目选择；第二阶段，6项目培训与实践、闭环式的项目过程管理；第三阶段，标准
44、化分享与交流。二、正确地选择二、正确地选择66项目项目 在实施6管理法的过程中，项目选择是最关键的，而且也是最常见的容易错误处理的活动。实际上这可以概括为一个简单的等式：精心选择的改进项目精心选择的改进项目 +精心设计的改进精心设计的改进项目项目 =更快更好的回报。更快更好的回报。三、建立全员参与的推行队伍三、建立全员参与的推行队伍 6管理必将打破现状。因为岗位职责需要重新确定，公司日常活动会发生根本改变，而这些变化会造成实实在在、永久的变革。不能将6作为副业来管理，相反它是一个制定了新规则、确定了新目标，以取得更好成绩的全员参与的运动；并且无论每个人在组织中的地位如何，他们都是参与者。因此要
45、建立全员参与的推行队伍，6运作的组织结构如图所示：执行领导执行领导黑带大师黑带大师财务人员财务人员黑带黑带黑带黑带黑带黑带绿带绿带绿带绿带绿带绿带绿带绿带绿带绿带绿带绿带1、倡导者（Champions）选择项目和黑带资源，将项目的重点和公司的业务需求紧密联系在一起，打破各职能部门的界限，以推动6，使之渗透到公司的文化中去。2、黑带师（Master Black Belts）提供工具和培训教材，对黑带和项目进行指导，负责 培训和协调各职能部门的6活动。3、黑带（全职）（Black Belts）专职改进专家，选择项目成员，制定和管理项目计划，有效使用6工具进行改进，督导数据收集和分析，向高层管理者汇
46、报项目进展与发表成果等。4、绿带（兼职）（Green Belts）运用6工具在当前工作岗位上开展项目，领导项目的计划和具体执行，在黑带和团队的帮助下完成项目。以上人员形成无边界团队提高6的能力。四、6西格玛管理培训 采用标准化课程，目前，在我国比较流行的是绿带课程和黑带课程。“绿带课程”针对工程技术人员和部门经理或主管而开设，除了介绍6西格玛管理的基本知识外，还包括质量改进方法，质量统计分析和控制的基础知识，以及作为一名工程师，经理或主管在实施6西格玛管理中的作用。“黑带课程”针对企业中实施6西格玛管理的骨干而开设，参加者为公司最高层管理者和工程技术，企业管理，市场营销等方面的核心人员或选拔出
47、来准备委以重任的优秀年轻骨干。通过该课程学习的人员，将成为名副其实的“黑带”，能独立带领一个团队实施项目，并实现预期的目标。根据实施6西格玛管理成功企业的经验，只有当企业的主要工程师，主要业务经理和主要业务骨干都培养成为“黑带”时，企业的6西格玛管理才开始步入正轨。五、突破式的改进方式五、突破式的改进方式DFSSDFSS（Design for Six Design for Six SigmaSigma）当组织已经通过当组织已经通过DMAICDMAIC模式，使过程能力提高模式，使过程能力提高到一定程度后，继续使用到一定程度后，继续使用DMAICDMAIC模式的效果就会打模式的效果就会打大折扣，运
48、用大折扣，运用DMAICDMAIC执行六西格玛项目，品质水准执行六西格玛项目，品质水准可由可由33、44逐步改进，但会在逐步改进，但会在55处停滞不前，处停滞不前，无法再加以突破。需要用突破式的改进方式。无法再加以突破。需要用突破式的改进方式。DFSSDFSS其模式为其模式为DMADVDMADVD D：定义阶段（：定义阶段（definedefine）、）、M M：测量阶段（测量阶段（measuremeasure）、）、A A：分析阶段（：分析阶段（analyzeanalyze）、）、D D：设计阶段（：设计阶段（designdesign）、）、V V：验证阶段：验证阶段（vetifyvetif
49、y）。）。DMAIC与DFSS之间的差异如下：（1）DMAIC将重心放在如何使生产和企业流程更有效率，藉以消除错误、不良并节省成本；DFSS之切入点在源头，是从开发产品或重新设计流程本身着手，在一开始就把流程或产品设计好，如此一来瑕疵、抱怨、变异均会因前期周全考虑客户的需求 而能全面降低，与六西格玛水平更趋接近。2）DMAIC的手法以基础统计的工具为主干，必须要有历史资料或数值作为逻辑性推演的依据。在DFSS 概念下，由于新产品或流程尚未被创造出来，并没有历史资料与数据，所以必须脱离传统的统计，从访谈、科学模型、调查来找出问题的症结或归纳出结论。（3）DMAIC着重 救火，亦即发现问题并加以修
50、补、改进，扮演的是救火员的角色；而DFSS就是防火的完美机制：它通常是藉由组织专案团队作为开端，然后再评估顾客需求，接着进行机能分析、概念发展，再逐步展开详细的产品或流程设计及相关的控管计划：在上述步骤中，所有可能发生的问题或破绽都被预先考虑进去，所以具有最佳的防护效果，失火（指的是不良或瑕疵）的机会自然大大降低。六六 精益精益6 6西格玛管理西格玛管理1、6西格玛和精益生产的异同点相同之处主要有：（1）需要高层管理者的支持和授权才能保证成功；（2）属于持续改进的管理方法；（3）强调降低成本，提高效率，减少浪费；（4）采用团队的方式实施改善；（5）具有显著的财务改善效果；（6）关注顾客的价值和
