1、 基层主管的七大管理技能如何当好基层主管管理技巧一基层主管的角色认知基层主管的角色认知基层主管及其特征基层主管的角色基层主管的责任基层主管应具备的能力基层主管的五大功能一、基层主管及其特征基层主管顾客同事员工上级 基层主管“主管”是一个含义比较广泛的概念。所谓基层主管是指企业中处于督导层的管理者。因此主管也可叫“督导者”（Supervisor),即对企业员工负责督导责任的人。基层主管主管是一线的管理人员，是一般员工和中高层管理者之间的桥梁，他们直接影响员工的表现，引导员工完成企业或部门的目标。基层主管的特殊身份，决定了基层主管必须面对多方面挑战：上级管理者、统计及其它层主管、员工和客户。这四个
2、方面是基层主管的服务对象，是基层主管的日常工作的重点内容。高督导能力高督导能力工作教导工作教导（Job Job Instruction)Instruction)不知道不知道不会做不会做不熟悉不熟悉工作安全工作安全（Job Safety)Job Safety)安全作业管理安全作业管理 危险危险安全意识淡薄安全意识淡薄 不遵守安全规定不遵守安全规定工作效率工作效率（Job Efficency)Job Efficency)工作时间效率工作时间效率效率低下效率低下疲于奔命疲于奔命救火队员救火队员工作关系工作关系（Job Relations)Job Relations)现场人际关系现场人际关系不能敞开心
3、扉不能敞开心扉不够融洽不够融洽颇有苦恼颇有苦恼工作改善工作改善（Job Methods)Job Methods)作业方法或成果作业方法或成果不好不好不容易不容易讨厌讨厌工作职责工作职责（Job Description)Job Description)对督导能力对督导能力认识不清认识不清角色错位角色错位不适应变化不适应变化何谓督导能力1.督导的定义 所谓督导，通俗的讲，就是监督、指导。作为基层一线管理者，在企业中被称为组长、主管、柜长等，肩负着主要的督导责任，咱们处于企业的最基层，扮演兵头将尾的角色，是企业完成整体目标和工作绩效的最小单元的领导者。目前，企业绝大多数督导者都是“半路出家”者，他们
4、多是由基层一线的优秀员工和技术骨干转变而来。一线员工具有以下特征：业务技术熟练工作积极主动人际关系和谐有一定的沟通能力 就可能被提拔为督导人员。2.2.督导的地位督导的地位（1 1）负有督导职责的一线主管在企业管理层中的地位）负有督导职责的一线主管在企业管理层中的地位 在企业的组织体系中，管理人员大致可以划分为三个层次：最最重重要要（2 2）负有督导职责的一线主管在企业体系中的位置）负有督导职责的一线主管在企业体系中的位置 负有督导职责的人员是生产第一线工作的参与者，又是最基层的管理组织者。在管理层和员工共同组成的整个企业系统中，一线主管处于一个身份重叠而地位关键的特殊地位“兵头将尾”，是承上
5、启下的桥梁，是领导与员工之间交流的纽带。面对部下时，我们要站在经营者的立场上，用领导的口吻说话。面对经营者时，我们要站在部下的立场上，用部下的口吻说话。面对上司时，我们又要同时兼具部下和上级参谋的双重角色，同时用两种口吻来说话。总之，负有督导职责的管理人员的地位可以用16个字来概括：职位不高，决策不少，职位不高，决策不少，“麻雀麻雀”虽小，责任不小。虽小，责任不小。（3 3）督导的作用）督导的作用 班组管理是基层生产管理组织，是企业组织管理生产经营活动的基本单位。班组工作好坏直接关系着经营的成败。班组与企业的关系，就像细胞与人体的关系。只有人体的所有细胞全部都健康，人的身体才有可能健康。相应的
6、，只有班组充满了勃勃生机，企业才会有旺盛的活力，才能在激烈的市场竞争中长久地立于不败之地。班组是企业的“细胞”班组管理是企业管理的基础。作为肩负督导职能的班组管理者，就是企业中最基层的负责人，承担着完成班组生产任务而必须做好各项管理工作。督导的作用主要体现在主管的日常管理中，充分发挥组员的主观能动性，充分利用各方面的信息，合理的组织人力、物力、使班组生产均衡有效地进行，最终做到按质、按量、如期、安全的完成上级布置下达的各项计划指标。4.4.督导的使命督导的使命 使命是最根本的任务！督导的使命就是要求生产现场人员有序的、有效地进行创造利润的生使命是最根本的任务！督导的使命就是要求生产现场人员有序
7、的、有效地进行创造利润的生产活动，通常包括六个方面：产活动，通常包括六个方面：品质 成本 技术 安全 弹性提高产品的品质提高产品的品质质量关系到市场和客户，细节决定成败专业的知识把产品的品质讲出来。质量关系到市场和客户，细节决定成败专业的知识把产品的品质讲出来。提高生产效率和速度提高生产效率和速度在同样的条件下，通过不断创新，挖掘生产潜力，改进操作和管理手段，生在同样的条件下，通过不断创新，挖掘生产潜力，改进操作和管理手段，生产跟多更好的高质量产品。产跟多更好的高质量产品。降低和控制成本降低和控制成本（包括原材料的节约、能源的节（包括原材料的节约、能源的节约和人力资源成本的降低）约和人力资源成
8、本的降低）现金科技技术的实际应用现金科技技术的实际应用科学技术只有在实际应用的情况下，才能转换为生产力。通过员工的提案改科学技术只有在实际应用的情况下，才能转换为生产力。通过员工的提案改善、流程重组、技术革新、新技术新设备的运用等，可以大大提高生产力和善、流程重组、技术革新、新技术新设备的运用等，可以大大提高生产力和劳动效率劳动效率安全防范避免大事故安全防范避免大事故有了安全不一定有了一切，但是没有安全肯定就没有一有了安全不一定有了一切，但是没有安全肯定就没有一切。切。适当的多元化，弹性和柔韧性生产适当的多元化，弹性和柔韧性生产市场的竞争和客户需求多样化，会使出现时间段、价格低、市场的竞争和客
9、户需求多样化，会使出现时间段、价格低、高要求及客户的定制产品越来越多，这就要求我们在控制节高要求及客户的定制产品越来越多，这就要求我们在控制节奏，推货量上更具弹性和柔性以满足客户需求。奏，推货量上更具弹性和柔性以满足客户需求。基层主管的特征 一个人可能由于不同的原因被提升为基层主管，如有较高的学历、较老的资历、出色的技术水平、良好的人际关系、优异的业绩或者是得到某位领导的赏识，但升任主管的原因并不能保证你成为一个优秀的主管，甚至不能保证你能胜任基层主管的职务和工作。成功的基层主管必须具备一定的特征:具有积极的心态具有积极的心态 具有积极的心态，才能有积极的人生，才能使你的部门充满活力。小故事小
10、故事“国王的梦国王的梦”小资料：培养积极心态的小资料：培养积极心态的1313条守则条守则举止向你想成为的人。心怀必胜的信心，有积极的想法。用美好的感觉、信心和目标去影响你的员工。使员工感觉到他是重要的，是被需要的。要心存感激。要学会称赞员工。要用新的观念来武装自己。要学会为微笑。要用新的观念武装自己。要心胸宽广，学会放弃鸡毛蒜皮的小事。要培养奉献精神。永远不要消极的认为某件事是不可能的。要培养乐观向上的精神。经常使用自动提示语，对自己进行积极的暗示。对自己进行正确的定位对自己进行正确的定位 基层主管是管理者而不是官员。管理者是引导别人去做事情，而官员是凭权威让人不得不做事。因此，基层主管要对自
11、己进行正确的定位:把自己看成一个管理者，而不要把自己是一位“官员”。我是主管，是引导别人我是主管，是引导别人把事情做好！把事情做好！我是官员，是凭借我是官员，是凭借权威里发号施令的权威里发号施令的！勇于承担自己的责任勇于承担自己的责任 部门的绩效不好，你的员工出了问题，首先是基层主管的责任，我们必须对自己所在部门的绩效负责，对我们的员工负责，对上级领导负责，对顾客负责。具备一定的能力具备一定的能力 基层主管要胜任自己的工作，必须具备一定的能力。一般而言，基层主管应具备三方面能力：处理有关人的问题的技能；概念方面的技能；专业方面的技能；我无所不能！我无所不能！练习 回答下面的问题，帮助你明确什么
12、是有效的基层管理:1.你认为是那些方面的原因使员工喜欢他的主管？2.你认为那些方面的原因是员工不喜欢他的主管？3.作为一名基层主管，你希望你的下属如何看待你？4.你认为哪些技能可以帮你成为一名成功的主管？你已经具备了哪些技能？5.你认为什么样的管理者才是出色的管理者？二、基层主管的角色一般管理者的角色一般管理者的角色 角色是指人们对某一职位所期望的一系列行为。早在20世纪60年代末期，加拿大著名管理学家明茨伯格就通过对有关管理人员的研究，提出管理者在企业中扮演的角色往往不是单一的，一般大管理者角色可以分为三类：人际关系角色、信息角色和决策角色。人际关系角色人际关系角色 管理者需要扮演领导者、联
13、络人和形象人物的角色。管理者对内领导和激励部署，甄选、训练部署，给部署分配任务，并给予部署应有的奖惩。对外则代表公司或部门，执行社交、法律及典礼仪式等任务，如欢迎来访客户、主持部署的婚礼等。联络人则是指管理者与各部门之间沟通和协调，建立和维持良好的人际关系网络。信息角色信息角色 管理者的信息角色又可以分为三类：监听者、传播者、发言人。对外在相当程度上进行资料收集的工作，也可能作为代表机构的发言人，对内则可发挥上层和下属传递信息的作用。决策的角色决策的角色 管理者的决策角色包括创业者、问题处理者、资源分配者和判断者四个方面。管理者负担着发动创新及改革的任务，引入新的观念、新方法、新设备等；管理者
14、要处理重要的或非例行性的问题，如紧急事故或危机处理；管理者决定部门内部的财务或非财务资源（如人力、资金、时间和设备等）如何进行分配，以实现组织目标；管理者还要负责与其他组织或个人举行重要的及非日常性的谈判。基层主管的自我认知基层主管上司同事员工同事 基层主管是企业中的“兵头将尾”，他是员工的上级，是中高层管理者的下属，同时也是同级管理者的同事。因此基层管理者在组织中扮演着另外的三种角色：作为下属的基层主管、作为上司的基层主管和作为同事的基层主管。作为下属的基层主管作为下属的基层主管一个人的时间、精力都是有限的，如果他要做的事情太多，就会忙不过来，这时他就需要找一个“替身”或者叫做代理人，这样，
15、就会产生了一个下属。显然，作为下属，我们只是上一层管理者的“替身”由于他忙不过来，由我们代他完成相应的任务。因此，作为下属的基层管理者要明确自己的“身份”小资料：作为下属的基层主管的职业准则小资料：作为下属的基层主管的职业准则我的职权来自上司的任命。我是上司的代表，我的言行是一种职务行为。我要坚决服从并严格执行上级决定。我必须在我的职权范围内行事。基层主管是上司的替身，他必须服从并执行上司的决定，必须在自基层主管是上司的替身，他必须服从并执行上司的决定，必须在自己的职权范围内做事情。但现实中许多管理者却发生严重的角色错位：己的职权范围内做事情。但现实中许多管理者却发生严重的角色错位：扮演了不该
16、自己扮演的角色。扮演了不该自己扮演的角色。小资料：基层主管的角色错位错位一：把自己看成民意代表。当公司利益与员工利益发生冲突时，以民意代表的身份出现，与上司交涉。错位二：错位二：把自己看成“领主”。认为在自己的一亩三分地上，一切必须自己说了算，自己部门的利益不能受到分毫损耗。错位三：错位三：向上错位。把自己的事情还没办好，却热情的替古人担忧，提上司操心。错位四：把自己看成自然人。不把自己看作上司的替身，把自己看成是一个自然人，我行我素。作为上司的基层主管作为上司的基层主管 作为上司的基层主管主要扮演者三种角色：管理者、领导者、教练员。基层主管首先是一名管理者，作为管理者，我们的主要职责是引导员
17、工实现我们的目标。因此，基层管理者的首要工作就是如何让下属去工作。作为领导者，基层管理人员必须发挥你的职位影响力和个人影响力，把下属凝聚在一起，把本部门建设成为一个高绩效的团队。小资料：影响力 个人影响力：是指通过个人魅力，使员工自愿去做某事。职位影响力：是指通过职位权力，使员工不得不做某事。作为教练员，基层主管有责任对下属进行培育和教导，使他们能够在工作中提升自己，使他们能够学会高效率地工作。要记住，员工工作能力的70%是在你的训练下获得的。给你一把金钥匙！给你一把金钥匙！感激涕零，谢谢头！感激涕零，谢谢头！TWI课程结构示意图TWI课程结构第一阶段掌握事实第二阶段慎思解决第三阶段采取措施第
18、四阶段确认结果JR工作关系第一阶段掌握事实第二阶段慎思解决第三阶段采取措施第四阶段确认结果第一阶段思考可能导 致事故的原因第二阶段慎思决定第三阶段实施对策第四阶段检查结果JS工作安全JE工作效率第一阶段学习准备第二阶段传授工作第三阶段演练操作第四阶段考核成效JI工作教导第一阶段工作分解第二阶段做自身检讨第三阶段展开新方法第四阶段实施新方法第一阶段适应新环境第二阶段责任认知第三阶段角色定位第四阶段技能要求作为同事的基层主管作为同事的基层主管 在当今激烈的市场竞争中，大部分人都知道，客户是我们的衣食父母，因此我们要主动地了解客户的需在当今激烈的市场竞争中，大部分人都知道，客户是我们的衣食父母，因此
19、我们要主动地了解客户的需要，及时周到地为客户提供优质的服务，想方设法让客户满意。可是我们是否知道，在企业内部，其他部门、其他管理要，及时周到地为客户提供优质的服务，想方设法让客户满意。可是我们是否知道，在企业内部，其他部门、其他管理人员也是我们的人员也是我们的“衣食父母衣食父母”？试想一下，如果我们没有其他部门和人员的需求，我们这个部门还有存在的必要吗？我？试想一下，如果我们没有其他部门和人员的需求，我们这个部门还有存在的必要吗？我们这个主管还有存在的必要吗？们这个主管还有存在的必要吗？为什么在现实中我们不把同事看成是客户？因为：为什么在现实中我们不把同事看成是客户？因为：我们没有把同事看成我
20、们的衣食父母。我们没有把同事看成我们的衣食父母。我们总是把自己定位成我们总是把自己定位成“管管”与与“被管被管”的角色，没有把自己定位成为别人的角色，没有把自己定位成为别人“服务服务”的角色。的角色。总认为自己的职责价值最大，别人为我服务是理所当然的。总认为自己的职责价值最大，别人为我服务是理所当然的。把同事看成客户，就是要从以自己的职责和权限为中心安排工作，转变为以内部客户的需求为中心安把同事看成客户，就是要从以自己的职责和权限为中心安排工作，转变为以内部客户的需求为中心安排工作，让内部客户满意。许多成功的企业，不管是否明确提出把同事看成客户的观点但在工作中确实就是这样实施的。排工作，让内部
21、客户满意。许多成功的企业，不管是否明确提出把同事看成客户的观点但在工作中确实就是这样实施的。最经典的例子就是海尔的市场链。最经典的例子就是海尔的市场链。案例案例海尔的市场链海尔的市场链问题：问题：1 1、将同事看成客户的最终目的是什么？、将同事看成客户的最终目的是什么？2 2、了解海尔的市场链后，你有何感想？、了解海尔的市场链后，你有何感想？我才是最重要的！我才是最重要的！三、基层主管的责任三、基层主管的责任 基层管理者每天都承受着沉重的压力，需要处理繁琐的工作，所有的一切，都是为了履基层管理者每天都承受着沉重的压力，需要处理繁琐的工作，所有的一切，都是为了履行自己的职责。作为基层管理者，究竟
22、需要承担哪些指职责呢？不同的企业、不同的部门基行自己的职责。作为基层管理者，究竟需要承担哪些指职责呢？不同的企业、不同的部门基层管理者所肩负的职责不同，但一般而言都离不开以下六个方面：层管理者所肩负的职责不同，但一般而言都离不开以下六个方面：1.1.对公司的职责对公司的职责公司的目标经过层层分解，会变成部门的目标，基层管理者作为部门公司的目标经过层层分解，会变成部门的目标，基层管理者作为部门 的的负负 责人，要对完成目标负责。完成部门目标，就是对公司的贡献。责人，要对完成目标负责。完成部门目标，就是对公司的贡献。2.2.对部门的职责对部门的职责基层管理者是对部门绩效负责的人。当目标确定后，基层
23、管理者主要任务基层管理者是对部门绩效负责的人。当目标确定后，基层管理者主要任务就是承上启下，带领员工完成目标。就是承上启下，带领员工完成目标。3.3.对员工的职责对员工的职责需要为员工提供工作指导和训练，使他们免受不公正待遇，确保他们工作需要为员工提供工作指导和训练，使他们免受不公正待遇，确保他们工作环境安全、舒适、清洁、给他们提供发展自我、提升自我的机会。环境安全、舒适、清洁、给他们提供发展自我、提升自我的机会。4.4.对其他部门的职责对其他部门的职责企业内各个部门之间是相互依赖、通力合作的。一个部门企业内各个部门之间是相互依赖、通力合作的。一个部门的行为要和其的行为要和其 他部门协调一致。
24、当为了组织的整体利益不得不牺牲本部门的他部门协调一致。当为了组织的整体利益不得不牺牲本部门的某些利益时，应从全局出发。某些利益时，应从全局出发。5.5.对客户的职责对客户的职责提供给客户（既包括内部顾客也包括外部顾客）更好的产品或提供给客户（既包括内部顾客也包括外部顾客）更好的产品或服务，是企业中每个部门存在的理由，基层管理者的存在就是为了让这一点做的服务，是企业中每个部门存在的理由，基层管理者的存在就是为了让这一点做的更好。更好。6.6.对社会的职责对社会的职责任何部门都有责任维护生态环境、社会道德和法律法规。基层任何部门都有责任维护生态环境、社会道德和法律法规。基层管理者有责任去发现、减少
25、或阻止你的部门中出现破坏这些方面的行为。当我们管理者有责任去发现、减少或阻止你的部门中出现破坏这些方面的行为。当我们进到自己的责任，我们会得到相应的回报。进到自己的责任，我们会得到相应的回报。小故事小故事士为知己者死士为知己者死启示：启示：将军如此爱护部下，部下焉有不以死相报的道理吗？古人云“士为知己者死”，当我们尽到对公司、顾客、员工等的责任，我们将得到相应的回报。基层主管的职责 对于基层主管来说，最重要的职责是什么？下面对基层主管进行调查后得到的比较普遍的20条职责项目。请你选择你认为重要的10项，并进行排序。如果你对某一项很自信，认为自己在这方面做的很好，请画“”号；如果你觉得某一项还有
26、待改进，请画“”号。附表：基层主管职责项目表 练习练习基层主管的职责基层主管的职责重要性排名重要性排名自信水平（或）自信水平（或）改进措施改进措施公正的处理问题执行公司的政策分配任务培训员工控制质量和成本表彰员工维持一个安全的工作哟区域决策有效沟通有效地解决问题创造性的思考及时完成任务收集员工的建议建立团队精神对部门绩效负责指导和激励员工保证工作质量确立标准和目标评价绩效提供适当的设备和工具其他四、基层管理者应具备的能力四、基层管理者应具备的能力一般管理者应具备的能力 概念性技能是指管理者能全面长远地思考企业的整体运动力，包括进行计划、确定目标、确立重点、决策、组织以及把某一项特定行动和更一般
27、的行为模式予以联系的技能。人际关系技能是指与他人共处，且促进整个团体能够通力合作的技能。技术性机能管理者在作业上或业务上所具备的知识和经验。高层主管中层主管基层主管技术性技能 人际关系技能 概念性技能基层主管应具备的能力基层主管应具备的能力u理解上级的指令、分解工作任务的能力 在上司指令时要有应答。听到的同时要做相应的记录。接受指令后要复述上司所讲的重点（如本部门的目标、问题的关键点）。听到有疑点和模糊不清的内容时，马上问上司。75%75%25%25%75%75%25%25%75%75%重合重合下级认为自己因该做的工作上级认为下属因该做的工作下属很关注，上级认为并下属很关注，上级认为并不重要。
28、不重要。上级期望下属很关注，而下属没有上级期望下属很关注，而下属没有意识到它的重要性。意识到它的重要性。部门内的许多不满和摩擦都部门内的许多不满和摩擦都是来源于工作安排问题。基层主是来源于工作安排问题。基层主管必须具有正确的分配工作任务管必须具有正确的分配工作任务能力，一般而言，有效地工作安能力，一般而言，有效地工作安排注意以下原则：排注意以下原则：公平公平明白明白联系联系远虑远虑弹性弹性 发掘和解决问题的能力发掘和解决问题的能力 通常情况下，我们判断一个基层主管是否优秀或合格，首先看他解决问题的能力。遇到问题，不能只等上司来解决。有些主管很敬业事必躬亲，从管理的角度来看，这是错误的。应当充分
29、调动员工的积极性，共同解决问题；在自己的职权范围的问题，应将问题整理后报告上司，请求上司给予支援。应当注意，解决问题只是救火，货已经烧起来了，救火仅仅是弥补、扑灭，损失已经造成。解决问题的组好办法是在问题还没有发生时，就有问题意识，事先做好预防问题发生的准备工作、让问题根本不会发生。但管理中存在太多的不确定性、太多的意外情况，一旦问题发生，基层主管必须及时采取有效措施解决问题。因此基层主管必须具有发掘问题和解决问题的能力。指导他人活动的能力 要记住员工的工作效率低下、工作方法不科学、责任心不强、缺乏工作的热情和积极性、缺乏创新精神和创新能力，这些都不是员工的错，而是基层主管的错，是基层主管没有
30、对他们进行有效的指导和培训。专业的技术能力良好的沟通协调能力 小故事小故事与蜗牛散步与蜗牛散步 小故事小故事小朋友的画小朋友的画五、基层管理的五大功能五、基层管理的五大功能计划 什么是计划？简单的说，计划就是确定目标、并规定实现目标的路线、途径和方法的管理活动。一、确定目标；二、规划如何实现目标；小故事小故事目标要明确（打猎）目标要明确（打猎）计划是管理的首要职能。如果没有计划管理工作会引发许多问题：计划是管理的首要职能。如果没有计划管理工作会引发许多问题：不是人在推动工作而是工作推着人走，工作很被动，一天到晚不知道自家在忙什么；没有目标，没有步骤，工作不分主次，往往捡了芝麻漏了西瓜；墨守陈规
31、，琐事缠身，无法发展新的业务；工作混乱，人、财、物不能有机的结合，无法高效率的实现目标；计划的基本内容（计划的基本内容（5W2H5W2H）何故（何故（WhyWhy）？制定计划的原因、目的以及目标。）？制定计划的原因、目的以及目标。何事（何事（What)?What)?为实现目标应该做些什么事情？那些事情最重要？为实现目标应该做些什么事情？那些事情最重要？何处（何处（WhereWhere）？在那里？有那个部门去做？）？在那里？有那个部门去做？何时（何时（When)When)？何时开始做？何时完成？总共分几个阶段？每个阶段要完成那些事情？达到？何时开始做？何时完成？总共分几个阶段？每个阶段要完成那些
32、事情？达到什么目标？什么目标？何人（）？确定谁来承担主要责任？谁来进行指导？谁来协调？哪些人可以作为后何人（）？确定谁来承担主要责任？谁来进行指导？谁来协调？哪些人可以作为后部人选？部人选？如何做（如何做（How toHow to）？采用什么方法？使用何种设备和工具？按照什么程序进？采用什么方法？使用何种设备和工具？按照什么程序进行？可能会遇到什么问题？行？可能会遇到什么问题？需要消耗多少资源（需要消耗多少资源（w w）？需要多少资源？需要多少资金？）？需要多少资源？需要多少资金？组织组织就是获取和安排进行工作所必要的资源。人力物力设备财力信息知识技巧为本部门进行人力安排；把自己的部门建设成为
33、一个高效的团队；妥善保管和配置本部门所需的资源；创造一种内部环境，使每个人都能高水平完成工作；明确每个职工的位置和作用，并使每个员工都明确这一点；改进工作的方法和程序；指导和训练缺乏岗位职责应有的缺乏岗位职责应有的技能和知识技能和知识个人问题个人问题/或影响工作或影响工作业绩的组织因素业绩的组织因素根本原因根本原因症状症状对策对策业绩或问题业绩或问题训练训练业绩或问题业绩或问题指导指导控制控制什么是控制？控制与计划是双胞胎。为了实现目标，通过将实际执行情况与标准之间进行比较来发现偏差，分析偏差产生的原因并纠正偏差的管理活动。有效地控制活动包括四部分内容：1.设立标准；2.衡量实际表现；3.发现并分析偏差；4.纠正偏差；起点起点标准标准目标目标实际表现实际表现纠正偏差的行为发现并分析偏差有效地控制需要注意问题有效地控制需要注意问题要有正确的信息；适时；可操作；经济；协调协调是管理人员为顺利执行岗位工作，对某一特定问题与相关的人员沟通，彼此交换意见，借此保持双方的和谐与均衡。
