1、 历史上有成就的人一定要天份过人？以企业经营理论闻名的管理大师杜拉克，深入剖析个人管理的观念、方法，他认为，能做好自我管理，资质平庸的人也能有所成就。历史上有伟大成就的人，例如拿破仑、达文西与莫扎特，向来善於自我管理，也因此名垂千古。然而伟人毕竟是少数，不凡的才干与成就，非一般人能望其项背。但在今天，无论平庸与否，人人皆须学习自我的管理、自我的培育。我们必须找到能让自己贡献一己之长的位置。在长达五十年的工作生命中，我们必须时时保持心思的敏锐与积极，也就是说，知道如何改变工作，以及要在何时改变。前 言 一般人以为自己清楚长处何在。他们通常都错了，因为一般人比较清楚自己的弱点。自古以來，人类一向不
2、需知道自己的长处在哪里。一个人的地位与职业，出生时便已决定：农夫之子长大还是农夫、工匠之女长大嫁作工匠之妻。但在今天，人类有了选择，因此我们必须知己所长，才能知所归属。发现长处的唯一方法，是利用回馈分析法（feedback analysis）每当做出重大决策或采取重要行动时，事先写下你所预期的结果。九至十二个月以後，再以实际成果与当初的预期相互比较。自己运用这个方法，每次都会有意外的收获。发现长处（A）这个简单的方法能在短时间之内（大约两三年），显示出你的长处何在，也能显示出，由於你所做或未做的哪些事情，使你的长处无法充分发挥。它会显示你的弱点何在，也会显示你在哪些地方毫无表现的实力可言。发现
3、长处（B）运用回馈分析法，有几项行动上的启示。第一，专注於你的长处，让长处带来成果。第二，加强你的长处，根据回馈分析来改善能力或获得新能力。第三，找出任何由於知识上的傲慢而造成的严重无知，然後设法克服。许多学有专精的人，对於其他领域的知识往往嗤之以鼻。例如，第一流的工程师常以人际事务的门外汉自居，并且沾沾自喜。相对地，人力资源工作者则经常以不懂基础会计学或量化统计法而自傲。事实上，为了某种无知而窃喜，是一种自欺。为了充分发挥长处，你应该设法去获得必要的能力与知识。发现长处（C）另外一个重点，是要改正不良习惯：任何会妨碍绩效表现的习惯做法。这个习惯可以透过回馈分析法来发现。例如，企划人员可能发现
4、，他的伟大企划所以会失败，是由於没有落实执行。许多绝顶聪明的人都以为，光靠想法就能移山填海，事实上，移山要靠推土机，而想法要用来指导推土机工作。企划人员必须了解，企划完成并不表示工作大功告成，他必须去找别人来实行、向别人解释计划，还要视情况做调整，最後再决定计划何时告一段落。发现长处（D）这种将预期与结果相互比较的做法，还有另一个好处，就是显示出哪些是你不该做的事。在许多领域上，我们往往毫无才干或能力，就连勉强达到及格边缘的机会都很少，所以应该避免这些领域上的工作与任务。发现长处（E）对於无能为力的领域，就不必再徒耗心力，试图改进。须知，从无能为力进步到中庸程度所需耗费的精力，远远超过从一流表
5、现进步至卓越境界所需的功夫。如同长处一样，每个人都有各自的表现方法。这是个性的问题。一个人的个性早在他开始工作之前，便已形成。因而一个人在工作上如何表现，早已既定。表现的方法可以略加调整，但是不太可能彻底改变。如何表现（A）要判断一个人如何表现，通常取决於几种常见的个性特质。首先，要知道自己究竟属于阅读者，还是倾听者。很少人知道，人在个性特质上有阅读者与倾听者的分别，晓得自己属于哪一种的人更少。这种无知，常会带来严重的後果。如何表现（B）举例而言。二次大战期间，艾森豪菲尔担任欧洲联军总司令时，一直是媒体宠儿。他的记者会以独特的风格著称：艾森豪菲尔对於记者所问的问题，永远展现掌握全局的威力。无论
6、是情况的描述，或者政策的解释，他都能够用两三句漂亮优雅的回答交代。可是十年之後，当初那些崇拜不已的记者对於艾森豪菲尔总统，却只剩下满腹怨言：他的回答总是不得要领，而且常在不相干的主题上喋喋不休。记者经常嘲笑艾森豪菲尔，说他用破碎而不合文法的回答，屠杀了英语。如何表现（C）艾森豪菲尔显然不明白，他是阅读者而非倾听者。当他做联军总司令时，幕僚会在记者会前半个小时，把记者的所有问题以书面写好，交给他过目，所以他能够掌握全局。但是艾森豪之前的两任美国总统罗斯福与杜鲁门，都是倾听者。这两人深知自己的倾听者特性，所以喜欢现场自由发挥的记者会。艾森豪菲尔当选总统之後，或许认为应该萧规曹随，结果，他根本听不懂
7、记者在问什么。阅读者很难成为优秀的倾听者，反之亦然。勉强的结果，往往会步上艾森豪菲尔的命运，无法有所表现。如何表现（D）想要了解自己如何表现，第二个重点是要掌握自己的学习方法。许多一流作家的在学习成绩都很差，上学对他们而言，有如苦刑折磨。他们与其他学生的差别在於，作家通常无法藉由倾听与阅读来学习。他们要从写作中学习，偏偏学校不允许，成绩自然不好。世界各地的学校基本上都假设，学习只有一种方法，而每个人都要用同样的方法学习。对於以不同方法学习的人来说，被迫接受这种统一教学，无异是煎熬。如何学习（A）学习的方法很多。有的人像英国首相邱吉尔一样，用写作来学习。有的人以大量抄写来学习，例如贝多芬，他留下
8、了大量的笔记，可是他说自己作曲时从来不看这些手稿。曾有人问他目的何在，他回答：如果不立即写下灵感，我马上就会忘记。一旦把它写在笔记本里面，我再也不会忘记，也永远不必再看一遍。如何学习（B）有些人利用实际操作来学习，还有的人则是以自言自语的方式来学习。我认识的一位企业负责人，就是这种用说话来学习的人。他每个礼拜固定召集所有高级主管到他的办公室，对著他们讲上两三个钟头的话。通常他会拿政策性的议题开讲，每个议题都要以三种不同的角度来讨论。他很少询问其他人的意见，只需要有听众听他讲话，这是他学习的方式。用讲话来学习，其实并非罕见，优秀的法庭辩护律师与医疗诊断专家都用这种方法来学习。如何学习（C）掌握自
9、知之明的所有要点当中，了解自己如何学习，可算是最简单的一点。例如，每次问人：你如何学习？对方多半已经知道答案。但是再问：你有没有根据自己的学习方式来学习？很少人的回答是肯定的。根据自己擅长的学习方式来学习，正是一个人日後有所表现的关键，不能这样学习的人，注定成绩平庸。如何学习（D）光是自问我如何表现？我如何学习？还不够。为了有效管理自我，接下来还要再自问的是：我适合与人共事，还是一个人单打独斗？如果你与别人共事顺利，那么你必须再问：在什么关系下共事？有些人最适合担任部属。二次大战美国陆军英雄巴顿将军，便是一例。巴顿当时是美国陆军团长，但是当他被拔擢成为独立指挥官时，美军总司令马歇尔将军（堪称美
10、国历史上最知人善用者）曾有这样的观察：巴顿是美国陆军有史以来最好的部属，但他却会成为最差的指挥官。有些人适合担任团队成员，有些人适合单打独斗。有些人具有担任教练与辅导者的天生才能，有些人则根本无法辅导他人。如何学习（E）另一个同样重要的问题：我究竟是以决策者，或是顾问者的角色，产生多少绩效？许多人担任顾问的角色得心应手，却无法承受做决策的负担与压力。相对地，也有许多人需要顾问来协助他们思考，然後才能做出决策，勇敢自信地付诸行动。这也解释了为什么组织中，排行第二的人一旦接管第一的位置，往往走上失败的命运。第一的位置需要的角色是决策者。强势决策者习惯挑选亲信担任第二顺位职务，这个人扮演顾问的角色很
11、杰出，但是做老大就不行了。尽管他很清楚要做什么决策，他就是无法承担实际决定的责任。做顾问而不要强做决策者（A）其他必须自问的重要问题还包括：我适合大机构还是小组织？我面临压力时表现依旧良好，还是我需要结构分明而稳定的环境？只有极少数人能够处身於任何一种环境，优游自得。切莫忘记：不要试图改变你自己，因为成功的机会很小。相反地，你应该努力改善你的表现方式。还有，也不要去尝试自己无法表现，或者只能勉强表现的工作。做顾问而不要强做决策者（B）为了要管理自己，你终究要自问：我的价值观是什么？组织的价值系统如果与个人系统不相容，这个人注定遭遇挫折与失败。以一个成功的人力资源主管为例。她在原來公司被兼并之後
12、，转任新公司，工作之一就是物色重要职位的人选。她向来主张，公司应该先从内部拔擢，确定没有适合人选後，再向外界招聘。但是新公司坚持先由外界找起，以便带来新血。两方产生了基本性的不相容：无关政策，而是价值。价值系统的相容（A）对於组织与员工的关系、组织栽培员工的责任，以及员工对企业的贡献等问题，两方看法歧异。经过几年的挫折打机，她终于辞职离去。同样的问题，也可能发生在一家药厂。医药研发的方向，究竟要选择持续渐进的小型改良，还是偶然、昂贵而高风险的产品突破，基本上并不是经济问题，而是两种价值系统之间的冲突：一方认为药厂的贡献在於帮助医生行医，另一方则以从事科学发现作为贡献的重点。价值系统的相容（B）
13、企业经营应该追求短期成效，或是长期发展，同样是价值观的问题。财务分析师一向认为两者可以兼顾。是否如此，成功的企业家最清楚。当然，企业必须创造短期成效。但在任何涉及短期成效与长期发展之间的冲突上，企业必须决定它的优先顺序。价值系统的相容（C）组织与人一样，都有价值观。为了在组织中效力，个人价值观必须与组织价值观相容：不必完全一样，却必须近似至足以共存。还有一点，一个人的长期与他的表现方法之间，鲜少出现冲突，但是，一个人的长处与他的价值观之间，有时却会出现冲突：一个人最擅长的事情，可能不见容於他的价值系统。如此一来，他的工作也许便不值得投入毕生精力。价值系统的相容（D）只有极少人早早就知道自己的归
14、属。数学家、音乐家与厨师也许早在四、五岁的时候，就知道自己的未来事业是什么；医生也许在十几岁就决定要做医生。但是大多人往往已经二十好几，却还不晓得自己应该何去何从。这个年纪的人，至少先要能够回答以下三个问题：我的长处是什么？我如何表现？我的价值观是什么？然後才能决定他们的归属。定位自己（A）再不然，他们至少也要能够决定，自己不该归属的工作领域是什么。比方，知道自己无法在大型组织之内表现的人，或者是知道自己并非决策者的人，就不应该再考虑这些选择。成功的事业，不是靠规划得来的。当一个人充分了解自己的长处、工作方法和价值观，做好准备来掌握机会时，事业自然开始发展。知道何去何从的人，即使资质平庸，也能
15、够脱胎换骨，有杰出表现。定位自己（B）自古以来，大多数的人从不自问：我应该贡献什么？自然会有人告诉他们要做什么贡献。甚至到了一九五與六年代，通称为组织人的知识工作者，仍旧仰赖公司的人事部门，来规划他们的事业生涯。直到六年代末期，年轻男女开始自问：我想要做什么？当时的声音是做自己的事。但是，这个解答有如组织人的旧习一样充满错误：只做自己的事就可以既有贡献，又能自我实现的成功人士，大概没几个。应该贡献什么（A）你必须学习问自己一个新问题：我的贡献应该是什么？回答这个问题，要看三个重点：第一，现况的需求是什么？第二，衡量我的长处、工作方法与价值观之後，我如何能够为这些需求做出最大的贡献？第三，必须获
16、得什么效果，才能真正发挥影想力？应该贡献什么（B）以一位新上任的医院院长实际经历为例。这是一家素久负盛名的大型医院，但是三十年来來，声誉渐走下坡。新院长於是决定，他的贡献是要在两年之内，让医院在某项重要领域上，建立起卓越的标准。他选定院内庞大散漫的急诊室为目标，规定每个送进来的病人必须在六十秒之内，受到合格护士的照顾。十二个月内，这家医院的急诊室就成为全美国各医院的模范生，医院也在两年之内脱胎换骨，成功转型。应该贡献什么（C）从上个例子可以看出，前瞻的时间不可能拉得太远。合理而详细的计划，为期通常不会超过一年半的时间。因此，接下来要再问：我要从哪里开始、如何在未来一年半之内，获得发挥影想力的成
17、效？应该贡献什么（D）你的回答必须考虑几个因素：第一，成效必须是难以简单达成的，也就是拉高企图（stretching）。另方面，成效也必须是能力可及的，设定遥不可及的目标，并非拉高企图，而是凸显愚蠢。第二，成效应该有其意义，能够发挥影想力。第三，成效应该是明显可见，而且可以衡量的。综合以上考虑，就能发展出行动的计划来：做什么、从何做起、如何开始，以及目标与期限。应该贡献什么（E）除了少数伟大的艺术家、科学家与运动家，鲜有人以独自工作的方式获得成效。无论组织成员或自由工作者，大多数人都与他人共事。因此，管理自己的必要条件之一，就是要为你的关系负责。关系的责任，可从两个部份来看。为关系负责（A）第
18、一部份，先要认识，他人都是与你一样的个体，所以你必须了解共事者的长处、表现方式与价值观。听起来很容易，然而认真听进去的人却很少。举个常见的例子，某人在第一个职位上习惯写报告，因为当时上司是个阅读者，换成倾听者型的上司以後，此人继续写报告，报告不受青昧，上司渐渐觉得这个人愚笨无能又懒惰，注定此人失败厄运。假如这个人认真研究新上司，分析新上司的表现方式，这样的悲剧本可避免。为关系负责（B）你的上司既不是组织的职衔，也不是所谓的功能。他们也是人，同样有权利按照最适合他们的方式工作。凡与他们共事的人，应该观察和了解他们的工作方法，然後调整自己来让上司更有效地工作。这正是管理上司的秘诀所在。同样的方法，
19、也可以应用在所有的工作同事上。为关系负责（C）第二部份，是要负起沟通的责任。跟所有的顾问一样，每回我为组织担任顾问，最先听到的问题都是个性上的冲突。这些冲突所以发生，都是因为不了解别人在做什么、如何工作、专注於什么贡献、期待什么成效。而不了解的原因，则是由於大家从来不闻不问。为关系负责（D）中世纪时期，住在同一个地区的人从事同一种行业，种植同样的农作物，从来不需过问别人在做些什么。今天，大部份的人都与他人共同工作，分担不同职务与责任。例如，有一个出身业务的行销副总裁，他熟悉销售工作，但是对於定价、广告、包装等从来没做过的工作，他可能一窍不通。所以负责这些工作的人，必须让这位副总裁了解他们的工作
20、内容、工作理由、工作方法，以及预期目标。管理自己的下半生（A）副总裁对这些高级知识专员的工作不了解，错并不在他，而在这些人本身，因为他们没有做到教育副总裁的责任。相对地，这位副总裁的责任，就是要让所有的共事者了解他对行销的看法：他的目标、他的工作方法、他对自己与对其他人的期待表现。知识工作者应该向每一位共事者，包括部属、上司、同僚或组员在内，提出像这样的询问。今天的组织，建立的基础不再是权力，而是信赖。人与人之间的互信不必表示互相的喜爱，而是代表互相的了解。因此，为关系负责，绝对有其必要。管理自己的下半生（B）当工作代表着人力的劳动时，一个人根本无须担心他的下半生，继续劳动便是。幸运撑过四十年
21、工厂或铁路劳苦岁月的人，便可以无所事事度过余生。然而在今天，大部份的工作都是知识工作，知识工作者做了四十年的工作以後，并不会真的毕业，却会心生厌烦。管理自己的下半生（C）企业主管频传中年危机，原因多半都是厌烦。多数主管活到了四十五岁，早已攀上事业生涯的高峰。二十年来的反覆磨练，让他们在工作上驾轻就熟，但是同样的工作已不能再让他们学习、贡献、获得挑战或满足，而眼前却还有二十几年的老路要走。所以，重视自我管理的人，会逐渐走上开创第二事业之路。管理自己的下半生（D）发展第二事业的方法有三种。第一种是实际去开创一个新事业。最简单的做法就是跳槽。例如，大型企业某个事业部的财务人员离职去担任中型企业的财务
22、经理。也有愈来愈多人选择转换跑道，例如企业主管转任政府公职，或者，做了二十年的中层经理放弃原有事业去念法律，成为小镇律师。管理自己的下半生（E）第二种规划下半生的方法，是发展平行的工作。有许多经营原来事业相当成功的人，以全职、兼职或顾问等方式，继续留在本行，同时另外兼任一份平行的工作，通常是为某个非营利性机构，每周工作若干小时。例如，负责教会管理工作，或者担任本地女童军协会会长。他们也可能经营某个受虐妇女收容中心，或在图书馆担任童书管理员，担任学校董事等等。管理自己的下半生（F）第三种方法，就是所谓的社会创业（social ntrepreneurs）。这些人人同样把原本事业经营得非常成功，也热
23、爱现有工作，但是工作不再带来挑战，所以他们虽然继续从事原有工作，投入的时间却愈来愈少。另一方面，他们再创事业，例如某人，他一手创立的电视公司，多年来经营得非常成功，後来他创立了一个同样很成功的非营利性机构，如今他又要另外成立一个机构，专门指导社会创业家，如何在经营原有事业之外，同时管理自己的非营利性组织。管理自己的下半生（G）能够管理自己下半生的人，也许仍然只有少数。大多数的人可能还是选择届满退休，度过余年。但是，正是这些能将工作生涯，转变为自己与社会改善契机的少数人，将成为未来的领导者与模范。想要管理下半生，有一个先决条件：你必须早在开创新事业之前，就已经投入其中一段时日。我所认识的社会创业
24、家，都是在原有事有业尚未发展至高点之前，就已开始为心中选定的第二事业而工作。管理自己的下半生（H）及早发展第二种人生兴趣，还有另外一个理由。重大挫折，人生难免：能干的工程师在四十五岁时，错失晋级机会；能干的大学教授在四十二岁时，发现自己争取不到知名学府的聘书。工作挫折之外，可能还有家庭悲剧：婚姻破裂、痛失子女等。在这些时刻，第二种人生兴趣，便可能发挥意想不到的作用。比方，工作上受挫的工程师，也许会在教会司库的工作上找到成功。家庭破碎的人，也许会从外界活动中，发现社区就是一个大家庭。管理自己的下半生（I）知识社会是一个崇尚成功的社会。但是，期待人人都成功，根本不可能。对大多数人来说，能够避免失败
25、，已属不易。有人成功，必然就有人失败。也因此，重要的是让每个人都能找到一方可以有所贡献、发挥影想力的人生领域，做一个了不起的人。换句话说，开创人生的第二领域，不论是开创第二事业、平行事业或者社会事业，都可为自己提供一个担任领导者、受人尊敬、创造成功的机会。管理自己的下半生（J）自我管理的挑战与答案，看起来浅显易懂，事实上，自我管理要靠个人做出空前的努力。每个知识工作者在管理自己时，思考与行动必须就像是企业的最高主管。更进一步来看，从听从指派的劳动工人转变为自我管理的知识工作者，对於社会结构也带来了严重挑战。以往的社会，认为有两件事是理所当然：组织比员工长寿、多数员工不敢有所异动 今天的情况正好相反。知识工作者比组织更为长寿，而且他们是流动的一群。自我管理，因此即将为人类社会掀起另一场革命。自我管理的革命
