1、绩效管理培训绩效管理培训（中高层管理人员）（中高层管理人员）20162016年年1010月月1313日日绩效管理培训绩效管理培训第1页保密文件，版权所有培训内容培训内容第一部分第一部分 绩效管理与绩效考核绩效管理与绩效考核第二部分第二部分 考核方案框架介绍考核方案框架介绍第三部分第三部分 公司年度目标的分解方法公司年度目标的分解方法2022-10-24绩效管理培训绩效管理培训第2页保密文件，版权所有培训内容培训内容第一部分第一部分 绩效管理与绩效考核绩效管理与绩效考核一、绩效管理简介一、绩效管理简介二、关于绩效考核的若干重要问题二、关于绩效考核的若干重要问题2022-10-24绩效管理培训绩效
2、管理培训第3页保密文件，版权所有什么是绩效什么是绩效员工工作成果所代表的价值员工工作成果所代表的价值员工产出的各类产品与服务，对组织内部客户与外员工产出的各类产品与服务，对组织内部客户与外部客户的价值部客户的价值组织期望的结果组织期望的结果员工对组织的承诺员工对组织的承诺组织为实现目标，部门、员工各层面须产出的有效组织为实现目标，部门、员工各层面须产出的有效成果成果薪酬是组织对员工的承诺，员工实现绩效，完成对薪酬是组织对员工的承诺，员工实现绩效，完成对组织的承诺，才能实现承诺的对等组织的承诺，才能实现承诺的对等2022-10-24绩效管理培训绩效管理培训第4页保密文件，版权所有绩效管理是什么绩
3、效管理是什么如何理解如何理解“绩效管理绩效管理”同时关注过程和结果同时关注过程和结果引导员工行为引导员工行为管理依据管理依据在绩效管理过程中，管理者与被管理者保持持续在绩效管理过程中，管理者与被管理者保持持续不断的沟通，沟通的内容主要是绩效完成过程的不断的沟通，沟通的内容主要是绩效完成过程的监控和指导，以及必要的目标调整。监控和指导，以及必要的目标调整。首先公司的目标要传递并分解到部门，其次将部首先公司的目标要传递并分解到部门，其次将部门目标分解到个人，成为个人绩效计划，从而对门目标分解到个人，成为个人绩效计划，从而对个人的行为方向和内容做出了规定。个人的行为方向和内容做出了规定。对员工业绩和
4、工作效果进行评价，可以区分工作对员工业绩和工作效果进行评价，可以区分工作结果的优劣，得到有关个人能力的结论，进而为结果的优劣，得到有关个人能力的结论，进而为人事决策和个人发展等管理环节提供依据。人事决策和个人发展等管理环节提供依据。绩效管理的定义绩效管理的定义 为了达成组织的目标，企业管理者与员工之间的一项管理沟通活动，通过沟通形成组织目标所预期的利为了达成组织的目标，企业管理者与员工之间的一项管理沟通活动，通过沟通形成组织目标所预期的利益和产出，并推动团队和个人做出有利于目标达成的行为。益和产出，并推动团队和个人做出有利于目标达成的行为。2022-10-24绩效管理培训绩效管理培训第5页保密
5、文件，版权所有绩效管理有效地整合了个人目标和公司目标绩效管理有效地整合了个人目标和公司目标目标向下层层分解目标向下层层分解 个人业绩个人业绩公司业绩公司业绩部门业绩部门业绩部门目标部门目标公司公司目标目标个人目标个人目标业绩向上层层实现业绩向上层层实现 2022-10-24绩效管理培训绩效管理培训第6页保密文件，版权所有绩效管理是一个完整的循环绩效管理是一个完整的循环绩效绩效计划计划绩效绩效辅导辅导绩效绩效改进改进绩效绩效考核考核部部门门职职责责岗岗位位职职责责人事人事决策决策薪酬薪酬、晋升、晋升、淘汰淘汰发展发展培训、职业规划、岗培训、职业规划、岗位位轮换轮换绩效管理绩效管理循环图循环图20
6、22-10-24绩效管理培训绩效管理培训第7页保密文件，版权所有绩效管理循环中包括绩效管理循环中包括绩效计划、绩效实施、绩效考核和绩效反馈四个绩效计划、绩效实施、绩效考核和绩效反馈四个环节环节绩效计划绩效计划绩效实施绩效实施绩效考核绩效考核绩效反馈绩效反馈计划是为了完成公司的目标目标的层层分解计划是为了完成公司的目标目标的层层分解双方共同制定计划双方认可是重点双方共同制定计划双方认可是重点了解进展管理者对进度和质量等进行过程的监控了解进展管理者对进度和质量等进行过程的监控提供帮助或纠偏引导员工按照既定的标准完成绩效提供帮助或纠偏引导员工按照既定的标准完成绩效必要时调整计划以适应变化的环境和需求
7、必要时调整计划以适应变化的环境和需求回顾过去对考核成绩达成一致，总结成功和失败回顾过去对考核成绩达成一致，总结成功和失败展望未来共同制定改进计划和下考核期的绩效计划展望未来共同制定改进计划和下考核期的绩效计划根据计划评价绩效与预期的目标进行对比根据计划评价绩效与预期的目标进行对比2022-10-24绩效管理培训绩效管理培训第8页保密文件，版权所有实施绩效管理的意义实施绩效管理的意义促进公司的促进公司的“战略落地战略落地”，保障公司目标的有效实施，保障公司目标的有效实施企业需要将公司目标有效到分解到部门和员工，并使他们都积极为共同目标的实现而努力企业需要将公司目标有效到分解到部门和员工，并使他们
8、都积极为共同目标的实现而努力企业要监控目标达成过程中各个环节的目标实现情况，及时发现阻碍目标实现的问题，并予企业要监控目标达成过程中各个环节的目标实现情况，及时发现阻碍目标实现的问题，并予以解决以解决管理人员进行日常管理的有效工具管理人员进行日常管理的有效工具将组织目标和员工个人目标联系起来，提高员工在工作执行中的主动性和执行能力将组织目标和员工个人目标联系起来，提高员工在工作执行中的主动性和执行能力通过管理人员和员工的持续沟通，强化员工已有的正确行为和克服员工低效率的行为通过管理人员和员工的持续沟通，强化员工已有的正确行为和克服员工低效率的行为为晋升、工资、奖金分配、人事调整等人力资源管理活
9、动提供可靠的决策依据为晋升、工资、奖金分配、人事调整等人力资源管理活动提供可靠的决策依据2022-10-24绩效管理培训绩效管理培训第9页保密文件，版权所有绩效计划阶段绩效计划阶段管理者管理者将组织目标和员工个人目标联系将组织目标和员工个人目标联系起来，引导员工的行为朝着实现起来，引导员工的行为朝着实现组织战略目标的方向努力组织战略目标的方向努力员工员工明确了自己的工作目标和工作重明确了自己的工作目标和工作重点，并了解上级对其工作成果的点，并了解上级对其工作成果的期望期望双方达成一致的内容双方达成一致的内容员工在本次绩效期间内所要达到的工作目标是什么？员工在本次绩效期间内所要达到的工作目标是什
10、么？员工的各项工作目标的权重如何？员工的各项工作目标的权重如何？这些结果可以从哪些方面去衡量？评判的标准是什么样？这些结果可以从哪些方面去衡量？评判的标准是什么样？员工在完成工作时可以得到哪些资源？员工在完成工作时可以得到哪些资源？员工在达到目标的过程中可能遇到哪些困难和障碍？员工在达到目标的过程中可能遇到哪些困难和障碍？管理人员会为员工提供哪些支持和帮助？管理人员会为员工提供哪些支持和帮助？在绩效期内，管理者将如何跟进、监督、支持员工，或与员工进行沟通？在绩效期内，管理者将如何跟进、监督、支持员工，或与员工进行沟通？2022-10-24绩效管理培训绩效管理培训第10页保密文件，版权所有绩效实
11、施阶段绩效实施阶段 工作的进展情况怎么样？工作的进展情况怎么样？员工的绩效行为是否在管理者预员工的绩效行为是否在管理者预期的轨道上运行？期的轨道上运行？如何扭转员工偏离预期的绩效行如何扭转员工偏离预期的绩效行为？为？哪些方面的工作进行得好？哪些方面的工作进行得好？哪些方面遇到了困难或障碍？哪些方面遇到了困难或障碍？面对重大的变动，是否要对工作面对重大的变动，是否要对工作目标和衡量标准做出调整？目标和衡量标准做出调整？绩效过程中与员工沟通的内容绩效过程中与员工沟通的内容管理人员得知有关员工完成绩效的基本信息管理人员得知有关员工完成绩效的基本信息必要时管理者要对绩效计划进行调整必要时管理者要对绩效
12、计划进行调整员工得知管理者对自己的阶段性评价员工得知管理者对自己的阶段性评价绩效实施过程中进行沟通的必要性绩效实施过程中进行沟通的必要性2022-10-24绩效管理培训绩效管理培训第11页保密文件，版权所有绩效考核阶段绩效考核阶段对比结果与预设目标对比结果与预设目标衡量目标完成的程度衡量目标完成的程度发现成功的因素发现成功的因素/员工的成绩员工的成绩发现不足的地方发现不足的地方/员工不足员工不足绩效考核不是绩效考核不是绩效考核是绩效考核是2022-10-24绩效管理培训绩效管理培训第12页保密文件，版权所有绩效考核不等同于绩效管理，它只是绩效管理的一个环节绩效考核不等同于绩效管理，它只是绩效管
13、理的一个环节绩效考核重点在于考核，管理者的角色是绩效考核重点在于考核，管理者的角色是“裁判裁判”。而绩效管理却着眼于员工绩效的改善，。而绩效管理却着眼于员工绩效的改善，在绩效管理中，管理者的角色是在绩效管理中，管理者的角色是“教练教练”，它的主要目的是通过管理人员和员工持续的沟通，指，它的主要目的是通过管理人员和员工持续的沟通，指导、帮助或支持员工完成工作任务，这样的结果必然是实现员工个人绩效和组织整体绩效共同提导、帮助或支持员工完成工作任务，这样的结果必然是实现员工个人绩效和组织整体绩效共同提高的高的“双赢双赢”。事后的评估事后的评估 事先的沟通与承诺事先的沟通与承诺 只出现在特定的时期只出
14、现在特定的时期 伴随管理活动全过程伴随管理活动全过程 侧重于判断和评估侧重于判断和评估 侧重于沟通与绩效提高侧重于沟通与绩效提高 管理过程的局部环节和手段管理过程的局部环节和手段 一个完整的管理过程一个完整的管理过程绩效考核绩效考核绩效管理绩效管理绩效管理和绩绩效管理和绩效效考核的区别：考核的区别：2022-10-24绩效管理培训绩效管理培训第13页保密文件，版权所有绩效反馈的目的绩效反馈的目的绩效反馈绩效反馈的目的的目的对员工绩效结果达成一致对员工绩效结果达成一致指出成绩和优点指出成绩和优点分析有待改进的地方分析有待改进的地方制定绩效改进计划制定绩效改进计划协商下一绩效周期的目标与标准协商下
15、一绩效周期的目标与标准2022-10-24绩效管理培训绩效管理培训第14页保密文件，版权所有绩效管理是一个完整的系统，绩效计划、绩效实施、绩效考核和绩效反馈四个环绩效管理是一个完整的系统，绩效计划、绩效实施、绩效考核和绩效反馈四个环节缺一不可、往复循环节缺一不可、往复循环管理者和员工的共同投入和参与是进行绩效管理的基础。管理者和员工的共同投入和参与是进行绩效管理的基础。沟通是绩效管理的核心，管理者和员工必须在绩效管理过程中保持持续、有效的沟通是绩效管理的核心，管理者和员工必须在绩效管理过程中保持持续、有效的沟通。沟通。绩效管理不是琐碎乏味的绩效管理不是琐碎乏味的“文字工作文字工作”，是每个管理
16、者必须掌握日常管理工具。，是每个管理者必须掌握日常管理工具。绩效管理有效地将公司的战略目标和员工的个人目标结合起来，实现企业和员工绩效管理有效地将公司的战略目标和员工的个人目标结合起来，实现企业和员工个人发展的个人发展的“双赢双赢”。绩效管理的着眼点是绩效管理的着眼点是“绩效绩效”，每个管理者不仅仅是员工绩效表现的，每个管理者不仅仅是员工绩效表现的“评价者评价者”，更都应该成为员工绩效提高的更都应该成为员工绩效提高的有效有效“推动者推动者”。绩效考核要遵循先建体系，然后逐步细化的原则。绩效考核要遵循先建体系，然后逐步细化的原则。绩效管理成功实施的七个表现绩效管理成功实施的七个表现2022-10
17、-24绩效管理培训绩效管理培训第15页保密文件，版权所有培训内容培训内容第一部分第一部分 绩效管理与绩效考核绩效管理与绩效考核一、绩效管理简介一、绩效管理简介二、关于绩效考核的若干重要问题二、关于绩效考核的若干重要问题2022-10-24绩效管理培训绩效管理培训第16页保密文件，版权所有绩效考核是绩效管理的重要环节，绩效考核体系一般包括以下内容绩效考核是绩效管理的重要环节，绩效考核体系一般包括以下内容考核对象考核对象考核关系考核关系考核周期考核周期考核指标的确定考核指标的确定考核指标的量化考核指标的量化考核流程考核流程考核与薪酬的关系考核与薪酬的关系考核的对象是任职人，即对任职人在考核期的表现
18、进行评判考核的对象是任职人，即对任职人在考核期的表现进行评判根据企业的规模、管理能力、管理幅度、业务特点等因素确定考核关系根据企业的规模、管理能力、管理幅度、业务特点等因素确定考核关系从考核成本的角度、人员层级的不同、工作内容的特点等方面入手确定考核周期从考核成本的角度、人员层级的不同、工作内容的特点等方面入手确定考核周期要遵循少而精、结果导向、可衡量性、可控、一致这五个原则要遵循少而精、结果导向、可衡量性、可控、一致这五个原则对定性指标和定量指标分别进行相应的量化，使得指标具有可考核性对定性指标和定量指标分别进行相应的量化，使得指标具有可考核性考核的结果运用之一是用于薪酬，考核与薪酬挂钩能有
19、效传递公司的激励机制考核的结果运用之一是用于薪酬，考核与薪酬挂钩能有效传递公司的激励机制规定考核的关键过程，和各环节的负责人，以及在考核过程中扮演的角色规定考核的关键过程，和各环节的负责人，以及在考核过程中扮演的角色2022-10-24绩效管理培训绩效管理培训第17页保密文件，版权所有如何对各层次的员工都进行考核？如何对各层次的员工都进行考核？如何确定考核指标？如何确定考核指标？如何对指标进行量化？如何对指标进行量化？如何使得考核能起到应有的作用？如何使得考核能起到应有的作用？目前，在绩效考核方面存在的困惑可以归为四大问题目前，在绩效考核方面存在的困惑可以归为四大问题绩绩效效考考核核方方面面的
20、的困困惑惑谁考谁？谁考谁？考什么？考什么？怎么考？怎么考？考核结果怎么用？考核结果怎么用？2022-10-24绩效管理培训绩效管理培训第18页保密文件，版权所有问题一谁考谁？问题一谁考谁？业绩方面的考核内容业绩方面的考核内容考核是管理者向被管理者传递组织发展目标、衡量下属工作业绩的重要考核是管理者向被管理者传递组织发展目标、衡量下属工作业绩的重要手段，因此各级管理者是的考核者手段，因此各级管理者是的考核者谁来考谁来考业绩由下到上层层支撑的原理：业绩由下到上层层支撑的原理：下级员工的业绩向上支撑上级管理者的业绩下级员工的业绩向上支撑上级管理者的业绩因此，对于各层级的员工都要进行考核，所要区别的是
21、考核的内容和被考因此，对于各层级的员工都要进行考核，所要区别的是考核的内容和被考核人不同，即进行层层考核。核人不同，即进行层层考核。谁被考谁被考2022-10-24绩效管理培训绩效管理培训第19页保密文件，版权所有问题二考什么？问题二考什么？态度态度个人业绩个人业绩个人考核指标体系个人考核指标体系考核结果考核结果组织目标实现组织目标实现岗位调整岗位调整晋升晋升员工职业发展员工职业发展能力能力考核结果的反馈和沟通考核结果的反馈和沟通2022-10-24绩效管理培训绩效管理培训第20页保密文件，版权所有问题三怎么考？问题三怎么考？由谁来参与考核？由谁来参与考核？考核的决策者绩效管理委员会考核的决策
22、者绩效管理委员会考核的执行者各级管理者考核的执行者各级管理者考核的组织者企管部绩效管理专员考核的组织者企管部绩效管理专员多长时间考核一次？多长时间考核一次？根据考核内容（能力、态度、业绩）的不同来确定根据考核内容（能力、态度、业绩）的不同来确定根据被考核者的层级（高、中、基）和指标性质来确定根据被考核者的层级（高、中、基）和指标性质来确定考核指标如何去量化？考核指标如何去量化？财务指标易于量化财务指标易于量化非财务指标用量化的思路去进行考虑非财务指标用量化的思路去进行考虑怎怎 么么 考考？2022-10-24绩效管理培训绩效管理培训第21页保密文件，版权所有问题四考核结果怎么用？问题四考核结果
23、怎么用？发挥困难发挥困难（可造之才）（可造之才）适合提升适合提升（明日之星）（明日之星）职位不适职位不适（强弩之末）（强弩之末）潜力有限潜力有限（可用之才）（可用之才）业绩业绩员工职业发展员工职业发展反馈讨论反馈讨论确认能力缺口确认能力缺口部门部门/员工培训需求员工培训需求员工职业生涯规划员工职业生涯规划绩效考核结果绩效考核结果制定培训计划制定培训计划低低高高高高能力能力薪酬薪酬职位变动职位变动员工个人发展指结合员工岗位需要及个人发展意向，通过绩效沟通达成的促使员工自身素质提高的发展员工个人发展指结合员工岗位需要及个人发展意向，通过绩效沟通达成的促使员工自身素质提高的发展计划计划 2022-1
24、0-24绩效管理培训绩效管理培训第22页保密文件，版权所有培训内容培训内容第一部分第一部分 绩效管理与绩效考核绩效管理与绩效考核第二部分第二部分 考核方案框架介绍考核方案框架介绍第三部分公司年度目标的分解方法第三部分公司年度目标的分解方法2022-10-24绩效管理培训绩效管理培训第23页保密文件，版权所有考核方案设计的考核方案设计的“1 3 1”原则原则一个目的一个目的1.1.针对诊断中发现的相关问题，以提升公司绩效为目的，构建考核体系针对诊断中发现的相关问题，以提升公司绩效为目的，构建考核体系三个关键三个关键1.1.充分考虑员工的接受程度充分考虑员工的接受程度2.2.对管理人员来说，更多的
25、是通过接触系统的绩效管理理念，提升整体管理水平对管理人员来说，更多的是通过接触系统的绩效管理理念，提升整体管理水平3.3.对一般员工来说，更多的是通过参与管理，了解公司对自己的期望，提高自己的绩效水平对一般员工来说，更多的是通过参与管理，了解公司对自己的期望，提高自己的绩效水平2.2.充分考虑绩效管理的实施成本充分考虑绩效管理的实施成本3.3.时间成本时间成本4.4.人力成本人力成本3.3.充分考虑与整体管理系统的有效对接充分考虑与整体管理系统的有效对接4.4.与计划管理的衔接程度与计划管理的衔接程度5.5.与薪酬的衔接程度与薪酬的衔接程度一个原则一个原则1.1.有步骤有重点的推行全面考核有步
26、骤有重点的推行全面考核2022-10-24绩效管理培训绩效管理培训第24页保密文件，版权所有培训内容培训内容第一部分第一部分 绩效管理与绩效考核绩效管理与绩效考核第二部分第二部分 考核方案框架介绍一、绩效考核方案框架介绍一、绩效考核指标体系考核指标体系二、考核指标量化办法二、考核指标量化办法三、考核关系三、考核关系四、考核结果及其应用四、考核结果及其应用五、绩效管理机构五、绩效管理机构2022-10-24绩效管理培训绩效管理培训第25页保密文件，版权所有建议采用以下的绩效考核指标类型建议采用以下的绩效考核指标类型考考核核指指标标关键业绩指标（关键业绩指标（KPIKPI）态度指标态度指标定期衡量
27、部门经理及以上关键工作的完成情况；定期衡量部门经理及以上关键工作的完成情况；人员层级不同，人员层级不同，KPIKPI的来源不同。的来源不同。定期衡量员工完成本职工作的态度；定期衡量员工完成本职工作的态度；不同类型的人员，态度指标也不同。不同类型的人员，态度指标也不同。能力指标能力指标衡量员工完成本职工作具备的各项能力；衡量员工完成本职工作具备的各项能力；不同类型的人员，能力指标也不同。不同类型的人员，能力指标也不同。目标考核目标考核定期衡量部门经理以下（包括部门副经理）工作完成情况；定期衡量部门经理以下（包括部门副经理）工作完成情况；不同类型的人员，目标考核也不同。不同类型的人员，目标考核也不
28、同。2022-10-24绩效管理培训绩效管理培训第26页保密文件，版权所有对不同人员有着不同的考核指标、指标权重和考核周期对不同人员有着不同的考核指标、指标权重和考核周期人员类别人员类别考核方式考核方式指标来源指标来源考核周期考核周期考核权重考核权重高层高层KPIKPI年度工作目标年度工作目标岗位职责岗位职责年考年考8585能力考核能力考核年考年考1515中层中层KPIKPI部门的季度工作目标部门的季度工作目标岗位职责岗位职责季考季考80809090态度考核态度考核季考季考1010能力考核能力考核年考年考2020基层基层目标考核目标考核岗位职责岗位职责部门月度工作目标部门月度工作目标月考月考7
29、5758080态度考核态度考核月考月考2020能力考核能力考核年考年考25252022-10-24绩效管理培训绩效管理培训第27页保密文件，版权所有绩效考核指标的产生过程绩效考核指标的产生过程明确公司本年度明确公司本年度工作总体目标工作总体目标形成部门年形成部门年度工作目标度工作目标各部门形成各季各部门形成各季度的工作目标度的工作目标形成部门经理以下形成部门经理以下人员月计划目标人员月计划目标总监、主管副总总监、主管副总的年度工作目标的年度工作目标总监、主管副总总监、主管副总形成自己的形成自己的KPIKPI年度考核年度考核季度考核季度考核部门经理以下人部门经理以下人员的岗位职责员的岗位职责月度
30、考核月度考核形成部门经形成部门经理季度理季度KPIKPI2022-10-24绩效管理培训绩效管理培训第28页保密文件，版权所有建议对不同员工分别进行能力态度考核建议对不同员工分别进行能力态度考核序列序列能力指标能力指标高层管理序列高层管理序列领导能力、决策能力、沟通能力、战略规划能力、创新能力、应变能力领导能力、决策能力、沟通能力、战略规划能力、创新能力、应变能力中层管理序列中层管理序列领导能力、计划和执行能力、组织协调能力、沟通能力、分析判断能力、领导能力、计划和执行能力、组织协调能力、沟通能力、分析判断能力、应变能力应变能力基层员工序列基层员工序列专业能力、执行能力、分析判断能力、解决问题
31、能力、创新能力、沟通专业能力、执行能力、分析判断能力、解决问题能力、创新能力、沟通能力能力序列序列态度指标态度指标中层管理序列中层管理序列敬业、责任感、积极主动、坚持原则、团队合作敬业、责任感、积极主动、坚持原则、团队合作基层员工序列基层员工序列认真负责、积极主动、团队合作、诚信正直、客户服务意识认真负责、积极主动、团队合作、诚信正直、客户服务意识备注：备注：“客户服务意识客户服务意识”中的中的“客户客户”即包括外部客户也包括与工作流程相关的所有内部客户。即包括外部客户也包括与工作流程相关的所有内部客户。2022-10-24绩效管理培训绩效管理培训第29页保密文件，版权所有对每个考核人的直接下
32、级，月度考核的分数要执行强制分布，即通过对每个考核人的直接下级，月度考核的分数要执行强制分布，即通过分数在各分数段的合理分布，保证考核分数能更有效地区分优劣分数在各分数段的合理分布，保证考核分数能更有效地区分优劣考核分数考核分数9090分以上分以上80808989分分70707979分分60606969分分6060分以下分以下考核人的直接下考核人的直接下级的强制分布比级的强制分布比例例10%10%20%20%40%40%20%20%10%10%说明：说明：1 1、考核人的直接下级在、考核人的直接下级在5 5人及人及5 5人以上编制的，采用上述比例分配员工在各分数段的比例；人以上编制的，采用上述
33、比例分配员工在各分数段的比例；2 2、考核人的直接下级为、考核人的直接下级为4 4人编制的，应有人编制的，应有2 2人考核分数分布在人考核分数分布在70-7970-79分的分数段，有分的分数段，有1 1人分布在人分布在9090分以上或分以上或80-8980-89分的分数段，分的分数段，1 1人分布在人分布在60-6960-69分或分或6060分以下的分数段；分以下的分数段；3 3、考核人的直接下级为、考核人的直接下级为3 3人编制的，应有人编制的，应有1 1人考核分数分布在人考核分数分布在70-7970-79分的分数段，有分的分数段，有1 1人分布在人分布在9090分以上或分以上或80-898
34、0-89分的分数段，分的分数段，1 1人分布在人分布在60-6960-69分或分或6060分以下的分数段；分以下的分数段；4 4、考核人的直接下级为、考核人的直接下级为2 2人编制的，应有人编制的，应有1 1人考核分数分布在人考核分数分布在70-7970-79分的分数段，有分的分数段，有1 1人分布在人分布在8080分以上或分以上或7070分以分以下的任意分数段下的任意分数段2022-10-24绩效管理培训绩效管理培训第30页保密文件，版权所有培训内容培训内容第一部分第一部分 绩效管理与绩效考核绩效管理与绩效考核第二部分第二部分 考核方案框架介绍一、绩效考核方案框架介绍一、绩效考核指标体系考核
35、指标体系二、考核指标量化办法二、考核指标量化办法三、考核关系三、考核关系四、考核结果及其应用四、考核结果及其应用五、绩效管理机构五、绩效管理机构2022-10-24绩效管理培训绩效管理培训第31页保密文件，版权所有定量定量KPI的的考核标准的制定办法考核标准的制定办法淘汰值淘汰值合格值合格值努力值努力值0 0分分8080分分100100分分当实际完成值当实际完成值 淘汰值淘汰值时，考核得分时，考核得分 0 0；当当实际完成值实际完成值 努力值努力值时，考核得分时，考核得分 100100；当淘汰值当淘汰值 实际完成值实际完成值 合格值合格值时，时，考核得分考核得分 8080(实际完成值淘汰值实际
36、完成值淘汰值)/()/(合格值淘汰值合格值淘汰值););当合格值当合格值 实际完成值实际完成值 90得分得分 80808080得分得分 6060得分得分60602022-10-24绩效管理培训绩效管理培训第46页保密文件，版权所有考核结果运用之二高层工资档、级的调整考核结果运用之二高层工资档、级的调整考核分数考核分数9090分以上分以上80808989分分70707979分分60606969分分6060分以下分以下绩效工资系数绩效工资系数（建议）（建议）1.51.51.21.21 10.80.80.60.6等级等级A A等等B B等等C C等等D D等等薪档调整薪档调整上浮两档上浮两档上浮一档
37、上浮一档保持不变保持不变下调一档下调一档调整步骤：调整步骤：高管年度考核得分，根据上表分数段，得出各自的等级并汇总到总经理高管年度考核得分，根据上表分数段，得出各自的等级并汇总到总经理总经理根据高层的考核情况，有权上浮或下调总经理根据高层的考核情况，有权上浮或下调1010分，来影响岗位工资基准的变化，同时分，来影响岗位工资基准的变化，同时绩效工资系数随着变化绩效工资系数随着变化2022-10-24绩效管理培训绩效管理培训第47页保密文件，版权所有考核结果运用之二部门经理薪档、级的调整考核结果运用之二部门经理薪档、级的调整绩效管理委员会根据部门经理年度考核结果和年度述职情况，给部门经理评级（绩效
38、管理委员会根据部门经理年度考核结果和年度述职情况，给部门经理评级（A A、B B、C C、D D级）和排序级）和排序排序的步骤：排序的步骤：1.1.比较每一个部门经理比较每一个部门经理A A级的个数，多的排前，少的排后级的个数，多的排前，少的排后2.2.如果两个部门经理如果两个部门经理A A级个数相同，比较级个数相同，比较B B级的个数，多的排前，少的排后，如果同时两级的个数，多的排前，少的排后，如果同时两个部门经理个部门经理A A级、级、B B级个数相同，比较级个数相同，比较C C级的个数，多的排前，少的排后。如果两个部门级的个数，多的排前，少的排后。如果两个部门经理经理A A级、级、B B
39、级、级、C C级个数相同，交由总经理裁决级个数相同，交由总经理裁决3.3.最后得到部门经理总排名最后得到部门经理总排名根据排名情况，对照下表，进行薪级档调整根据排名情况，对照下表，进行薪级档调整薪级档调整薪级档调整排名排名占部门经理总人数的比率占部门经理总人数的比率人数人数人数（累计四舍五入）人数（累计四舍五入）上浮两档上浮两档第一名第一名101.21上浮一档上浮一档第二、三、四名第二、三、四名202.43保持不变保持不变其他其他607.27下调一档下调一档最后一名最后一名101.212022-10-24绩效管理培训绩效管理培训第48页保密文件，版权所有考核结果运用之二部门内人员薪档、级的调整
40、考核结果运用之二部门内人员薪档、级的调整部门经理根据年度考核结果得分进行部门内部人员初次总排名，但是由于不同人员打分的上级部门经理根据年度考核结果得分进行部门内部人员初次总排名，但是由于不同人员打分的上级不一样，部门经理对不同人员的打分上级进行沟通，对排名进行调整，调整分数范围在不一样，部门经理对不同人员的打分上级进行沟通，对排名进行调整，调整分数范围在1010分之分之内，对排名调整必须出示调整依据，对排名调整和调整依据报主管副总批准。内，对排名调整必须出示调整依据，对排名调整和调整依据报主管副总批准。参照下表，对薪级档进行调整：参照下表，对薪级档进行调整：(以规划设计部为例，除部门经理之外，
41、人数为以规划设计部为例，除部门经理之外，人数为9 9个）个）薪级档调整薪级档调整排名排名占部门总人数（除部占部门总人数（除部门经理外）的比率门经理外）的比率人数人数人数人数(累计累计四舍五入）四舍五入）上浮两档上浮两档第一名第一名100.91上浮一档上浮一档第二、三名第二、三名201.82保持不变保持不变其他其他605.45下调一档下调一档最后一名最后一名100.912022-10-24绩效管理培训绩效管理培训第49页保密文件，版权所有考核结果运用之三年度考核结果应用于员工工作岗位的调整考核结果运用之三年度考核结果应用于员工工作岗位的调整员工晋升员工晋升对年度考核成绩在对年度考核成绩在A等和连
42、续两年等和连续两年B等的员工，企管部根据公司的用人需求情况和员等的员工，企管部根据公司的用人需求情况和员工职业生涯发展规划，将其列入职位晋升候选人名单，并组织相关人员进行综合评工职业生涯发展规划，将其列入职位晋升候选人名单，并组织相关人员进行综合评议，最后做出职位晋升决策议，最后做出职位晋升决策 辞退辞退对于年度考核等级连续两年及以上为对于年度考核等级连续两年及以上为D等的员工，公司有权选择依法解除劳动合同等的员工，公司有权选择依法解除劳动合同 工作调动工作调动根据员工年度考核结果根据员工年度考核结果,对于考核等级为对于考核等级为D D等的员工等的员工,可考虑调整岗位、待岗一年。可考虑调整岗位
43、、待岗一年。如果被考核人认为在别的岗位更能发挥其能力并能提高工作业绩，该员工可在绩效如果被考核人认为在别的岗位更能发挥其能力并能提高工作业绩，该员工可在绩效考核结束后考核结束后1 1个月内向部门负责人提出工作调动申请。个月内向部门负责人提出工作调动申请。2022-10-24绩效管理培训绩效管理培训第50页保密文件，版权所有考核结果运用之四年度考核结果应用于员工培训考核结果运用之四年度考核结果应用于员工培训员工的考核结果以及员工的考核结果以及员工绩效改进计划表员工绩效改进计划表中员工的培训计划需中员工的培训计划需求，是企管部制定下求，是企管部制定下年度员工培训计划的年度员工培训计划的重要依据重要
44、依据；企管部每季度根据员企管部每季度根据员工绩效反馈记录表中工绩效反馈记录表中的信息，需要对员工的信息，需要对员工年度培训方案实施具年度培训方案实施具体情况进行总结并不体情况进行总结并不断调整，达到开发、断调整，达到开发、挖掘员工能力的目的挖掘员工能力的目的。培训发展培训发展赋予更大的责任赋予更大的责任培训发展内部转岗培训发展培训发展赋予更大的责任降级/内部转岗培训发展内部转岗培训发展低符合要求高高符合要求低工作绩效(产出指标)能力和态度(投入指标)2022-10-24绩效管理培训绩效管理培训第51页保密文件，版权所有培训内容培训内容第一部分第一部分 绩效管理与绩效考核绩效管理与绩效考核第二部
45、分第二部分 考核方案框架介绍一、绩效考核方案框架介绍一、绩效考核指标体系考核指标体系二、考核指标量化办法二、考核指标量化办法三、考核关系三、考核关系四、考核结果及其应用四、考核结果及其应用五、绩效管理机构五、绩效管理机构2022-10-24绩效管理培训绩效管理培训第52页保密文件，版权所有建议成立绩效管理委员会，对公司的绩效管理工作进行全面领导和管建议成立绩效管理委员会，对公司的绩效管理工作进行全面领导和管理理成员：成员：总经理总经理常务副总经理常务副总经理执行副总经理执行副总经理副总经理副总经理产品总监产品总监工程总监工程总监负责提出年度绩效考核总体要求，负责组织召开绩效管理委员会会负责提出
46、年度绩效考核总体要求，负责组织召开绩效管理委员会会议或扩大会议议或扩大会议,就绩效管理体系运行中的重大问题进行讨论、确认就绩效管理体系运行中的重大问题进行讨论、确认对年度考核结果及相应措施进行审批确认对年度考核结果及相应措施进行审批确认指导、监督绩效管理在所分管范围内有效实施；指导、监督绩效管理在所分管范围内有效实施；负责按时完成对部门负责人的绩效考核；负责按时完成对部门负责人的绩效考核；对绩效管理体系提出完善和修改建议；对绩效管理体系提出完善和修改建议；对绩效管理委员会会议或扩大会议有关讨论事项进行表决对绩效管理委员会会议或扩大会议有关讨论事项进行表决绩效管理委员会绩效管理委员会 常务机构：
47、常务机构：企管部企管部为绩效管理提供政策和方法支持为绩效管理提供政策和方法支持组织公司绩效管理体系运作组织公司绩效管理体系运作负责收集整理各部门考核结果并统一备案负责收集整理各部门考核结果并统一备案根据根据绩效管理委员会绩效管理委员会指示不断完善绩效管理体系指示不断完善绩效管理体系2022-10-24绩效管理培训绩效管理培训第53页保密文件，版权所有培训内容培训内容第一部分第一部分 绩效管理与绩效考核绩效管理与绩效考核第二部分第二部分 考核方案框架介绍考核方案框架介绍第三部分第三部分 公司年度目标的分解方法公司年度目标的分解方法2022-10-24绩效管理培训绩效管理培训第54页保密文件，版权
48、所有推荐按照平衡计分卡（推荐按照平衡计分卡（BSC，The Balanced Score Card）的思路来确）的思路来确定公司的年度工作目标定公司的年度工作目标 公司目标公司目标学习学习与成长与成长类目标类目标客户类目标客户类目标内部运营类目标内部运营类目标财务类目标财务类目标平衡计分卡平衡计分卡 BSC(balance Score Card)BSC(balance Score Card)2022-10-24绩效管理培训绩效管理培训第55页保密文件，版权所有平衡计分卡简介平衡计分卡简介平衡计分卡（平衡计分卡（BSCBSC）是由哈佛大学商学院著名的教授罗伯特）是由哈佛大学商学院著名的教授罗伯特
49、 卡普兰和戴维卡普兰和戴维PP诺顿在诺顿在19921992年提年提出的一种科学的、用于企业经营业绩衡量与评价的财务与非财务指标评价体系的绩效评价工具。出的一种科学的、用于企业经营业绩衡量与评价的财务与非财务指标评价体系的绩效评价工具。平衡计分卡是一种绩效衡量手段，其核心思想是通过财务、客户、内部运营管理、学习与成长平衡计分卡是一种绩效衡量手段，其核心思想是通过财务、客户、内部运营管理、学习与成长四个指标之间相互驱动的因果关系来展现公司的目标体系四个指标之间相互驱动的因果关系来展现公司的目标体系 。财务方面财务方面：怎样满足股东的要求？关注资金回报、现金流量、利润等。：怎样满足股东的要求？关注资
50、金回报、现金流量、利润等。客户方面客户方面：客户对我们要求如何？关注客户满意度、市场占有情况、用户规模等。：客户对我们要求如何？关注客户满意度、市场占有情况、用户规模等。内部运营管理类内部运营管理类：指的是实现客户要求和财务目标的内部过程，即我们必须从哪些方面提高竞：指的是实现客户要求和财务目标的内部过程，即我们必须从哪些方面提高竞争优势的途径。关注安全情况、工程或项目进度、工程或项目质量、内部管理的完善程度等。争优势的途径。关注安全情况、工程或项目进度、工程或项目质量、内部管理的完善程度等。学习与发展类学习与发展类：为实现公司的发展目标，我们的组织必须如何学习和改进？关注员工的技能的：为实现
