1、人力資源再造與組織競爭優勢Chapter 2人力資源的意義人力資源是什麼?資源=物質資源+人力資源皆可滿足人類的需要與慾望差異：人力資源兼具產品的生產者和享用者(張火燦，1999)所謂的人力資源就是企業內所有員工有關的資源，包括員工的能力、知識、技術、態度和激勵(何永福、楊國安，1996)組織中人力資源是指個人運用其廣泛而多樣化的知識、技術及能力，去執行組織所賦予的任務，以生產產品或提供服務，此便能對組織的目標產生某種程度的貢獻(Sherman、Bohlander，1992)人力資源的重要性當企業面對國際化、科技變化、環境變遷與成長壓力時，人力資源是少數可以引導企業轉變的部門。企業要因應環境變
2、化而進行組織重整,人力規劃與調整,溝通協調與衝突化解人資角色由以往人事管理(行政角色如人事管理,薪資發放,福利等等)提昇到策略角色.人資主管必須要有膽識，勇於向老闆提出自己的想法，甚至出些好點子；以前採守勢，現在要採攻勢。(組織重整,人力規劃與調整,教育訓練,人才培育).人力資源管理模型人資環境:如內部及外部環境人力資源流程人資成效組織成效人資環境外部環境:產業景氣,產業條件,勞動力特性,法令規章,工會組織。內部環境:工作結構職務,員工人數,事業策略(如外包),技術能力人力資源流程1.1.規劃規劃:人員及技能規劃以因應環境變化人員及技能規劃以因應環境變化.2.2.任用任用:包括招募包括招募,雇
3、用雇用,升遷升遷,解職解職.3.3.考核考核:績效考核績效考核4.4.酬償酬償:薪資薪資,紅利紅利,獎金獎金,配股配股等等5.5.組織改善組織改善:因應環境變化所用方法因應環境變化所用方法,如教如教育訓練育訓練,工作再設計工作再設計,安全與健康的工作安全與健康的工作環境環境.6.6.勞資關係勞資關係:和諧的勞資關係和諧的勞資關係.人力資源管理的組織成效1.1.組織的財務利益組織的財務利益2.2.組織的存活率組織的存活率3.3.組織的調適能力組織的調適能力策略性與作業性人力資源管理策略性:強調創造附加價值,如晉升人資對策:先建立技能檔案,人力資源規劃,教育訓練,職能開發,輪調或專案考驗而後找出最
4、佳人才.作業性:處資理人資部門例行事務如人事檔案處理,薪資福利管理,績效考核,作業電腦化,及外包等人力簡化事務.HRM的策略性管理1.規劃規劃2.任用任用3.評估評估4.薪酬薪酬5.訓練與發展訓練與發展人力資源管理的意義與目的人力資源管理：組織中有關人力資源的一切事務，以獲得、維持、終止、發展及有效運用組織的人力資源目的：配合組織整體策略，有效規劃及運用人力資源，以增進員工的生產力與工作生活品質、提升產品與服務的品質、增強組織的競爭力、確保組織目標的達成，最終使得組織及個人都能獲得發展與滿足人力資源管理體系選才人力資源規劃與預測、招募、遴選用才工作分析、工作設計、異動管理、績效評估育才教育、訓
5、練、發展、生涯發展系統留才薪酬制度、福利制度、勞資關係、工作生活品質規劃的策略選擇正式正式非正式非正式短程短程長程長程清楚的工作分析清楚的工作分析內隱的工作分析內隱的工作分析工作簡化工作簡化工作豐富化工作豐富化低員工投入低員工投入高員工投入高員工投入任用的策略選擇內部資源內部資源外部資源外部資源窄頻生涯路徑窄頻生涯路徑寬頻生涯路徑寬頻生涯路徑單一晉升管道單一晉升管道多重晉升管道多重晉升管道評估準據清楚評估準據清楚評估準據模糊評估準據模糊有限社會責任有限社會責任廣泛社會責任廣泛社會責任程序閉鎖程序閉鎖程序開放程序開放評估的策略選擇行為效標行為效標 結果效標結果效標發展性發展性 救濟性救濟性 維持
6、性維持性低員工參與低員工參與 高員工參與高員工參與短程效標短程效標 長程效標長程效標個人效標個人效標 團體效標團體效標薪酬的策略選擇 1/2低底薪低底薪 高底薪高底薪內部公平內部公平 外部公平外部公平低福利津貼低福利津貼 高福利津貼高福利津貼固定組合固定組合 變動組合變動組合低度參與低度參與 高度參與高度參與薪酬的策略選擇 2/2無誘因無誘因 許多誘因許多誘因短程誘因短程誘因 長程誘因長程誘因無雇用保障無雇用保障 高雇用保障高雇用保障階級性階級性 平權性平權性訓 練 與 發 展 的 策 略 選 擇短程短程 長程長程應用面窄應用面窄 應用面寬應用面寬強調生產力強調生產力 工作生活品質工作生活品質
7、缺少計畫缺少計畫 有計畫有計畫個人導向個人導向 團體導向團體導向員工低參與員工低參與 員工高參與員工高參與人力資源管理的演進產業革命時代(十八世紀末期十九世紀末期)科學管理時代(十九世紀末期二十世紀初期)人際關係時代(二十世紀中期)權變管理時代(二十世紀後期)數位化時代(二十一世紀開始)產業革命時代(十八世紀末期十九世紀末期)到工業革命初期，雇主將重點放在生產工具與資本募集上，一切以工作成果為依歸，忽視人性的價值，且享有至高無上的權威，勞動者只能唯命是從，因此屬於強權式管理，此時尚未有正式的人力資源管理部門。科學管理時代(十九世紀末期二十世紀初期)此一時期隨著企業對生產效率要求的提高，主張以科
8、學化的管理來提昇工作效率。科學家經由實驗找出改善工作效率之道，並提出以科學方法甄選人員、制定勞動時間、作業流程、工作分析、獎工制度等，且主張管理與作業分開的觀念，確立了管理是一項獨立的職能。但是，這樣的觀點偏向於機械式的效率觀，容易走入效率專家死胡同，而忽略了人性的需求。人際關係時代(二十世紀中期)哈佛大學教授在進行霍桑實驗之後發現工作環境對員工工作效率的影響有限，員工的心理因素才是關鍵，而影響其心理的因素包括了士氣、人際關係等社會心理因素，並且必須有效運用激勵、諮商、領導、溝通等管理方式。企業受到這些觀念的影響，便投入了大量的金錢訓練管理人員溝通、領導、激勵等人際關係技巧，並且格外重視員工個
9、人的情感、態度等心理因素，以及非正式組織的群體行為。權變管理時代(二十世紀後期)在此時期，各個企業或組織幾乎都設有人力資源管理的相關部門，獨立執行人力資源管理的各項功能，並且逐漸重視人力素質的提昇，兼顧組織與個人的需求與發展。數位化時代(二十一世紀開始)隨著資訊科技的高度發展，特別是網際網路的急速成長，對人類社會的組織、企業、經濟與文化生活帶來前所未有的變化。無庸置疑，從二十一世紀開始，我們便全面迎接數位化時代的來臨。首先會受到衝擊的層面，便是組織的型態；另一方面，企業的競爭方式發生了根本的改變。人事管理&人力資源管理的比較人事管理人事管理人力資源管理人力資源管理差異作業取向，強調人事管理本身
10、的功能發揮。策略取向，強調人力資源管理在企業整體經營中所應有的配合。側重規章管理，依人事管理有關規定照章行事。側重變革管理與人性管理，依企業利益與員工需求作彈性處理。反應式的管理模式，著重目前問題的解決或交辦事項的執行。預警式的管理模式，著重防範問題於未然，並協助企業健全體質，以確保長期經營目標之達成。訓練發展與人力資源再造核心競能的形成與重組核心競能：用以執行某項特定工作時所需具備的關鍵能力企業如能以人力資源策略作為形成核心競能的催化劑，並透過有效的人力資源管理功能，發展、維持、擴散核心競能至既有的市場，甚至將核心競能重組以面對新的市場，就能不斷創造企業的競爭優勢人力資源再造再造：拋棄原有的
11、組織結構、作業流程、規則與能力等一切重新開始，思考如何才能面對市場的需求目的：當企業或組織面對急速變化的經營環境時，員工不能再以舊有的思考模式或知識技能來處理日趨複雜、多元且特殊的任務與問題，而是必須透過不斷的教育訓練的機會，來學習面對新的情勢所需的知識、技能與態度，以提升人力資源的素質，進而達成目的再造的基本概念改造專家領袖流程負責人改造小組1.確認既有流程2.選擇改造流程3.了解既有流程缺陷4.設計建立新流程5.推銷新流程流程圖功能障礙重要性可行性競爭優勢(Competitive Advantage)本質：指企業在各個競爭產品市場創造獨具優勢利益的能力Hamel(1990)提出核心競能為企
12、業特有且不易為其他競爭對手所模仿的能力核心競能應當符合：必須能接近廣大且多變的市場對於提供最終客戶利益上，必須有明顯的貢獻不容易為競爭者所模仿組織應發展的核心競能特性價值性：表示藉由利用外部機會和威脅來創造公司的價值稀少性：表示目前或潛在的競爭者都很少人擁有不易模仿：其他公司無法立即開發出類似的特性不易取代：在策略層次上，並未有對等的替代品出現資源基礎觀點下的競爭策略資源基礎觀點：Barney(1986)資源基礎觀點強調由內而外的策略思考，專注於創造、發展、累積、應用企業自身的核心資源和能力，配合策略執著，來因應變動劇烈的外在環境，創造競爭優勢。分析架構：確認並評估現有資源檢測資源策略價值，設
13、定核心資源制定企業未來的發展點強化核心資源人力資源管理意涵：以長期價值提高為重心，人力管理則以創造核心競爭力為目標競爭優勢的耐久性技能基礎論的競爭力(skill-based competition)：Klein(1991)認為在競爭快速的市場環境，產品生命週期越來越短，而企業初始技能，可藉由專案引入過程，建立專屬能力。並透過訓練發展，進而累積特定核心能力的發展與創新。技能是企業系統性的資產，是一種動態概念競爭優勢的耐久性能力建構模型：初始技能初始技能專屬能力專屬能力核心能力核心能力專案引入訓練發展創新學習競爭優勢的耐久性David P.Lepak和Scott A.Snell(1998)針對資源
14、價值的高低，與對組織獨特性的高低，形成四個人力主管對核心競能發展活動的建構資源價值低高組織獨特性高III人力活動聯盟如與學校簽定教育聯盟I自建核心人力課程設計與發展低IV人力活動委外安全訓練，設施管理II購買所需能力外部招募、挖角建立組織競爭優勢資訊科技發達產品生命週期縮短總體環境日益複雜建立組織競爭優勢組織價值創新的發展：面對經營競爭，企業不僅須透過組織程序結合各項資源，據以創造獨特的核心能力，並要在策略程序引導下，將核心能力轉換為產品服務傳統的策略性邏輯(traditional strategic logic)價值創新(value innovation)組織策略的建立策略：主動尋求一套行動方案，藉以發展某一事業的競爭優勢，進而強化該優勢。企業策略建立基本概念是SWOTAnsoff成長向量策略矩陣：組織策略的訓練需求為了增加市場佔有率、降低成本，創造或維持產品、服務利基的策略目標，針對對不同形態的組織策略，與相互配合的訓練需求分述如下：集中化策略內部成長策略外部成長策略降低投資策略結語人力資源管理是實現組織目標的過程知識經濟時代下人力資源管理的角色由傳統策略性邏輯轉變為價值創新不同組織策略必須建立不同訓練策略
