1、人力资源管理者的职业化 提升人力资源管理效率的四大视角人力资源管理面临的现实挑战人力资源管理为何会遭遇质疑 人力资源管理部门的价值何在？人力资源管理者的价值都发挥了吗？人力资源管理对业务增长有帮助吗？人力资源管理者的可替代性很高吗？人力资源管理者的工作真的有价值吗？态度决定成败人力资源管理者从工作到职业的跨越工作与职业的发展定律找份工作糊口努力满足更高需求找到工作的快乐体验到成就为社会贡献价值人力资源管理者的成长路径人力资源管理决策者人力资源管理辅助者人力资源管理执行者战略参与者经营决策者职业管理专家标准制订者人力资源管理者发展哲学人力资源管理者发展哲学理想主义者职业的归宿职场投机者隐秘的犯罪
2、职业兴趣专注价值观决定了你的一切工作与职业跨越将HRM视为“工作”体验到工作的乐趣将HRM视为“职业”满足个人价值观需要个人的兴趣、能力、态度价值观决定职业意愿如果你以人力资源为“工作”职业素养目标职责HRD的工作目标HRD工作目标职责概括工作依据服务对象HRD的七大职责HR战略与规划招聘选拔培训开发绩效管理薪酬管理员工关系管理岗位管理HRD的职业素养识别目标制定计划目标管理沟通能力合作能力人际交往分析判断执行推动解决问题从“职业视角”看人力资源管理“职业”对你的要求“职业”是对你的最高评价“职业”是你用一生追求的目标“职业”要求你恪守职业理念“职业”要求你拒绝非常诱惑“职业”要求你具备超出常
3、人的能力“职业”给你的回报资深顾问受人尊敬快速升迁参与决策掌握资源专业声誉职业人力资源经理者的特征成长性特征阶段性特征动态性特征市场认可特征双重责任特征职业化对人力资源经理的要求职业目标 专业人力资源管理顾问 利用专业能力推动组织绩效改善与员工发展职业理念 对职业负责，对自己的职业声誉负责 对组织负责，对资产所有者的资产保值增值负责。对社会负责，任何决策都要寻求组织和社会及员工的平衡职业能力 战略意识 大局观念 发展联盟 培养下属 创新开拓 系统思考 自我检视 快速学习职业化人力资源经理的表现 不会抱怨，只会反思 不忠诚“老板”，只忠诚“职业”不会守旧，只会创新 不会停滞，只会学习 不会拒绝，
4、只会接受 不会盲从，只会选择目标当下出发“工作”是“职业”不可逾越的鸿沟 立足“当下”，才是“职业”的起点 树立“目标”，才能从“困惑”中解脱 找到“差距”，才能向“职业”出发从工作到职业的跨越一个优秀的人力资源管理者是个对自己负责的人，因为他知道自己需要什么，也知道自己需要怎么做。一个优秀的人力资源管理者是个对企业负责的人，因为他知道自己应该怎么做，也会督导自己去做。只有知道自己需要什么、需要做什么、应该怎么做、并且督导自己去做的人，才能真正的实现从工作到职业的跨越，才能体验到成就的快乐，才能为社会贡献价值。未来因你而变 未来的人力资源管理传统人力资源管理模式人力资源规划招聘选拔培训开发绩效
5、管理工作分析薪资管理员工关系管理人力资源管理者的平视化思维人力资源管理者的三个层次技术型战略型事务型未来人力资源管理发展的六大趋势HRP成为企业制定发展战略考虑的首要因素HRM的基础从工作分析向胜任特征转移选拔对象多元文化背景和人员成本持续上升，要求选拔技术精细化培训要求实效，必将与绩效紧密联系从绩效考核向绩效管理发展管理制度的人性化趋向未来人力资源管理组织架构未来人力资源管理模式后人力资源管理时代的两架马车人事管理时代前人力资源管理时代后人力资源管理时代HRM的C+A时代来临素质标准素质评价素质应用实力作证 人力资源管理者的核心能力韦尔奇的“人力资源观”是在公司里为你工作的人，是他们头脑中的
6、想法和他们工作的能力人力资源管理的终极目标依据组织战略目标调动员工积极性充分利用员工的素质深入挖掘员工潜力员工与企业同步发展实现组织目标人力资源管理的六大核心任务了解企业需要哪些人才为企业找到合适的人才让员工知道如何高标准完成工作任务并与组织同步成长告诉员工绩优的标准，并帮助其持续的接近或超越标准保障员工能够获得公平的收入不断建立员工与企业间的和谐关系人力资源管理者常犯的五大错误不学习，知识少不动脑，问题少不敢干，实践少照书搬，太教条赶时髦，走错道人力资源管理者必备的八大能力不同层次HR管理者的核心能力辅助者服务意识沟通能力关注细节快速反馈执行者执行能力建立关系灵活变通沟通能力决策者战略视角研
7、究能力信息解读系统思维改变从现在开始卓越人力资源管理之道人力资源管理面临的新挑战人力资源规划的两个新课题：继任者计划与领导力开发 缺乏长远战略、外部人才供给结构、管理理念不成熟和对短期利益的过分关注，导致了大量中国企业人力资源规划缺失。管理成本大幅增加、人才竞争愈演愈烈和企业核心能力塑造让大量企业放弃了“引进人才”的战略，而将目光投向企业内部，这些企业迫切需要在短期内“培养人才”，以应对关键岗位后继无人和未来无人可用的尴尬境地。继任者计划确定关键继任岗位构建岗位胜任模型确定继任者范围评估继任对象选择最佳继任者针对性培养继任者完成继任领导力开发的价值 Hewitt 2003年对人力资源高管调查表
8、明，被调查的中国企业中，60%的公司认为自己企业缺少合格的内部领导人才储备；70%的公司承认对短期效益的过分重视妨碍了领导力发展；23%的公司认为自己缺少培训领导人的知识技能和经验；60%的中国企业承认缺乏领导技能。领导力开发寻找企业成功基因：胜任力模型 企业成功基因：胜任力 胜任力理论对传统人力资源管理理论与模式的影响 工作分析与胜任力分析胜任力模型的层次行业胜任模型核心胜任模型职能胜任模型岗位胜任模型胜任力理论存在的问题 强调“样本”因素，忽略了“组织因素”“业绩”不能作为绩优的唯一标准 现实绩效与合理绩效及期望绩效的矛盾 操作方法的短板构建胜任力模型的步骤等级描述与剖面描述胜任力指标操作
9、化结构 指标名称（举例：知人善任）企业解释：站在企业的角度阐述指标意义 操作定义：用行为语言阐述指标的“做法”素质剖面：可观察、可评价的行为指标 典型行为：表现行为指标的行为或动作 评价标准：每个行为指标的评价等级 测评方法：为指标寻找两种高效测评方法 提升途径：该素质指标如何才能提升永远做正确的选拔决策 错误选拔的代价与正确选拔的收益面试技术的发展 无履历面试 基于胜任力的面试 行为面试 情境面试 投射面试基于胜任力的面试题目设计测试指标：知人善任题 目：以前你最满意的一个下属有什么特点？你为什么对他特别满意？关键行为追问得分客观评价下属的特点他的优点（不足）是什么？将下属特点与岗位特点进行
10、联系你为什么会安排他做XX工作？指导下属的工作过程你为他提供了哪些支持？从绩效角度帮助下属明确学习方向与重点你对他的学习提出过那些建议？考虑下属的职业发展你对他以后的发展作过那些考虑？情境题目投射面试 尽可能地掩饰面试的真正目的，这是与其它面试最大的区别。使用表面效度低的问题，让被试者难以直接判断考官真正要了解的内容。如果让你在画家与警察两个职业中进行选择，你会选择哪个？为什么？你如何评价原来的领导？他让你感觉很舒服的特点是什么？有哪些是你难以接受的？你的哪些特点让你的同事感觉跟你共事很愉快？评价中心 ATT评价中心（原始AC）CGCC评价中心（商业AC）蒙牛集团评价中心（内部AC）奔驰汽车评价中心（产业AC）评价中心的类别评价中心的工具种类高效培训的五要素培训标准需求分析内容设计培训计划效果评估培训需求分析患者自医与培训计划制定绩效管理时代来临：管理动机不纯短视行为条块分割绩效考核的改良策略目的：建立绩效持续改善的管理闭环指标：KCI与KPI并重工具：业绩评价+能力评价+绩效改善计划周期：业绩评价周期短，能力评价周期长条件：岗位胜任模型与能力评估及能力改善工具薪酬管理多元化薪酬结构多元化支付对象多元化岗位价值与素质价值并重如何构建完善的人力资源管理体系目标层次应用层次三个层次基础层次HR目标体系HR标准体系HR评估体系HR应用体系标准体系评价体系应用体系
