1、 丰田管理14条原则讲师：况维灏讲师：况维灏一一 管理决策以长期理念为基础，管理决策以长期理念为基础，即便针对短期财务目标也是如此。即便针对短期财务目标也是如此。1 使命远比赚钱重要2 做对公司有益的事情,视雇员,客户和社会为一个整体。3 建立与雇员之间的信任。4 不要让业务决策破坏（削弱）了互相尊重和信任。5 用自信和责任感来决定你自己的命运。6 创造一个持久的经营目的并贯穿历史理念延伸二二 建立持续化物流，以便建立持续化物流，以便 暴漏问题暴漏问题1 大部分业务程序90是浪费，只有10有附加值2 节拍时间乃单足流动的脉搏车间生产状态稳定可靠的质量创造真正的灵活化方式提高产量现场空间增多更安
2、全提高士气降低库存费用单片物流的优点三三 使用使用“拉动化拉动化”体系，避免体系，避免 过量生产过量生产“一个公司的库存越多,他们越不可能得到他们需要的.”-Taichi Ohno-大野耐一拉动化生产的原则 客户（下游工序）拉动及上游（工序）补充 在可以流动的地方流动,在可以实行拉动的地方务必进行拉动1 按照你下游客户需要的种类、时间和数量提供部品。物料供给是根据实际消耗来补充的，这是即时化生产的基本原则2 通过对每种产品保持小量库存及根据客户取走数量及 时补充的方法将过程中在库及仓库库存降到最低。拉动化生产的基本思想3 对每天客户的需求做出反应而不是依靠电脑计划和程 序来跟踪库存造成的浪费。
3、四四 使工作负荷水准稳定（生产使工作负荷水准稳定（生产 均衡化。工作应该像龟兔赛跑均衡化。工作应该像龟兔赛跑 中的乌龟一样。中的乌龟一样。均衡化生产的4大优点1.按客户要求时间 提供所需要的产品方面的灵活性。2.降低未出售货物 的风险3.使劳动力和机器的使用达到平衡。4.使上游工序和供 应商的需求流畅明 晰。五五 创建一种有问题时马上停创建一种有问题时马上停 线解决的文化一保证质量线解决的文化一保证质量 一次通过率一次通过率主要观点:1.打造质量是一个原则而不是技术。2.用应对措施和错误预防来解决问题。3.使质量管理简单化并使部属成员参与进来。a.到现场巡视观察b.分析当前情况c.使用单足流动
4、和警报系统来暴露问题d.问5个为什么六六 工作标准化是持续改进和工作标准化是持续改进和 授权员工的基础。授权员工的基础。强制性 执行硬性规定。大量的书面规定和程序 管理者控制一切授权性 授权给雇员 规定和程序是授权的工具。管理者支持有组织的学习专制的从上到下的管理 最少的书面规定和程序 管理者控制一切有组织的 授权给雇员最少的书面规定和程序 职位不明显强制授权高层次低层次管理过程中的授权性与强制性对比强制体系及程序授权体系及程序 u系统重点放在标准化实施上以致于使执行中的问题更加明显。n聚焦最佳操作方法:n实践过程中没有达到最佳程度方面的标准可以不必苛责标准化u设立标准化体系来最小化职工玩忽职
5、守，且可以节俭成本。n系统在制定上允许有不同的水平和级别，需加以引导和要灵活化的发挥u系统的涉及是为了让员工原理圈子的控制。n系统应该帮助人们控制自己的工作。帮助他们通过设计“玻璃盒”形成该体系的精神榜样。u系统制订是为了遵守而不是被挑战 n系统化是提高的最佳实践模板强制化体系和授权体系的对比七七 运用可视化管理使问题无运用可视化管理使问题无 处隐藏处隐藏整理(Seiri)区分必要的和不必要的。整顿(Seiton)组建并标明所有物品的放置区域。清扫(Seiso)打扫干净习惯化(Shitsuke)利用有规律的管理层点检来确保纪律的遵守标准化(Seiketsu)设立规定以便持续进行前三项5S 工作
6、是目视化管理的前提和基础八八 只用可靠性的，验证过的只用可靠性的，验证过的 技术来服务员工和流程生产技术来服务员工和流程生产原理-采用的新技术必须为你的人员、工序和价值提供支持。p在丰田，新技术只有经过大量具有代表性的人员直接试验证明可行之后才能被采纳。p采用的技术必须经过彻底的评估试验以确保它能提供附加值。4 当此区域在目前的流程上完成了所有可能的改善之后，再问一下是否可以通过增加新技术再做一些改进。3 在现有的设备，技术和人员的基础上，利用一块示范区域取得改进。2 寻找新的机会来消除浪费并均衡物流。1 直接去现场观察增值性工作由特定工序的工人操作实现。丰田分析新技术的步骤7 如果新技术是可
7、接受的，指导原则是在丰田标准方式下设计并利用此技术支持生产程序中的持续物流，协助雇员做得更好。6 如果此技术违反了这些原则或者有任何逆向改变会导致对稳定性、可靠性和灵活性的破坏，丰田会拒绝采用，至少是推迟采用的时间直至这些问题被解决。5 如果确定新技术能够为工序增值，再仔细分析此技术是不是与丰田的原理及操作原则相冲突。丰田分析新技术的步骤九九 把彻底了解且遵循公司理念把彻底了解且遵循公司理念的员工培养成为领导者，使他的员工培养成为领导者，使他们能够教导其他员工。们能够教导其他员工。人 长期资产-已掌握的技术机器折旧-失去价值人员折旧继续成长技术管理原理技术稳定JIT机器自动化改善均衡生产管理指
8、南针关注管理焦点的工具去现场实地考察问题解决方式发表技巧课题管理文化支持原理/基本思想客户至上人是最重要的资产改善实地考察-聚焦现场效益思想配置小组“你是有权力的!”学习组织的创建者“这是我们的目标和方向我会引导并培训。”高层主管“遵守规定!”业务精通者“这是要做事的和做的方法放手做吧!”丰田的领袖常规管理专家对工作彻底的理解常规企业十十 培养与发展信奉公司理念的培养与发展信奉公司理念的 杰出人才与团队杰出人才与团队1丰田方式不是指不管人们值不值得都慷慨的给予好处；它是指给予雇员挑战的同时也尊重他们。2 如果你使团队合作成为公司的基础，执行者会用他们心力和灵魂使公司取得成功。3 在TPS，我们
9、叫它“尊重人类体系”原理：在开发优秀个人工作能力的同时提升高效的团队合作1 按照当前标准进行工作2 保持自己工作区的5行3 进行例行的小维护。4 寻找持续改进的机会5 支持问题解决的小组活动丰田公司组员的角色培训及多级能培训下达指令快速维修确认员工执行了标准化作业组织小型团体活动持续改进进行中的课题确保工序中部品/资材的供应设定并控制工序实现生产目标组员拉响“警报”给予回复确认例行质量检查有人缺勤时代替作业丰田公司组长的角色月生产计划行政管理；政策，出勤，调整行动团队士气确认常规质量及组长检查结果协调换班流程试验(变更流程)组长的提高及多级能培训报告/跟踪每天的生产结果原价降低活动工序提高课题
10、：生产力，质量，人类工效学，等等。协调较大的维修与外部团体协调取得支持与上游工序和下游工序之间协调工作丰田公司班长的角色十一十一 尊重你工作上的合作伙伴尊重你工作上的合作伙伴 和供应商，给予挑战帮助和供应商，给予挑战帮助 其提高。其提高。1尊重你的工作伙伴和供应商，把他们当作你业务的延伸。2 对你的外部合作伙伴提出挑战，以期获得成长和发展。这表明你认为他们有价值。设定有挑战性的目标并协助你的合作伙伴实现它们。十二十二 不带任何偏见，以求知的不带任何偏见，以求知的 态度亲临现场以彻底了解情态度亲临现场以彻底了解情 况。对每件事情都连续问况。对每件事情都连续问5 5 个个“为什么为什么”1 通过亲
11、自去实地观察，更新数据来解决问题，改进工序而不是通过别人或电脑告诉你的数据来理论2 以亲自更新的数据为基础来思考和评论。3 即使是高层管理者和执行者也应该亲自到实地去看一下，因此他们会更好的理解现况而不仅仅是肤浅的知道。亲临现场的意义十三十三 不急于做决策，以共识为不急于做决策，以共识为 基础，彻底考虑所有可能基础，彻底考虑所有可能 性的选择。一旦做出决策性的选择。一旦做出决策 快速执行。快速执行。1 弄清事实到底是什么，包括现场现地去考察2 弄懂能够解释表象的内在原因问5次为什么。3 全面考虑所有可用的解决方案并为喜欢的方案准备一套详细的原理。4 在部属内取得一致通过，包括公司雇员及外部合作
12、伙伴。5 用非常有效的沟通媒介达到以一敌四的效果，最好是用一张A3纸的一面。做决策时需要深思熟虑的5个方面时间决策制订具有很高的随机性哲理是尽可能的将所有的情况都包括在内参与者级别决策宣布寻求个人意见,然后决策宣布寻求小组意见,然后决策宣布小组一致通过,管理层确认小组一致通过,带有绝对权威值得信赖(如果不能达到一致)值得信赖推荐做决策的方法在一张A3纸上用文字明确沟通以达成决策。在提议阶段使用PDCA:标题背景(存在价值,期望,政策,目标,或计划)当前情况(分析需求和 能起作用的情况)推荐(费用/利益)实施(详细计划)追踪(期望的结果-什么时候/怎样检查是否实现抓住实际情况计划做检查及行动十四十四 通过不断反省与持续改善，通过不断反省与持续改善，以形成一个学习型组织。以形成一个学习型组织。1.对问题的最初感知(庞大,模糊,复杂的问题)2.弄清问题所在真正的问题3.发生区域/原因点4 PDCA直接原因原因原因原因原因根源5.对策6.评估7.标准化抓住现状调查原因调查基本原因和影响4.5-为什么?调查根源Why?Why?Why?Why?Why?问题解决7 步骤持 续 改 善！
