1、IBM Global Business ServicesIBM人力资本管理咨询人力资本管理咨询2007-2007-1111海尔集团人力资源管理转型海尔集团人力资源管理转型Phase II绩效管理体系设计方案绩效管理体系设计方案IBM人力资本管理咨询服务人力资本管理咨询服务 Copyright IBM Corporation 2007 2 议程安排议程安排.绩效管理体系项目背景介绍绩效管理体系项目背景介绍.海尔绩效管理体系方案设计海尔集团人力资源管理转型|保密文件IBM人力资本管理咨询服务人力资本管理咨询服务 Copyright IBM Corporation 2007 3 绩效管理体系方案设计
2、模块是海尔绩效管理体系方案设计模块是海尔人力资源管理转型第二阶段工作内容之人力资源管理转型第二阶段工作内容之一一岗位管理体系岗位管理体系全面推广应用全面推广应用能力模型设计能力模型设计及应用及应用成功转型管理成功转型管理 1周 2周 3周 4周 5周 6周 7周 8周 9周 10周 11周 12周 专业能力模型设计推广计划全面推广推广实施 试点应用 成功转型的沟通与培训 核心能力和领导力推广应用绩效管理体系绩效管理体系方案设计方案设计推广计划推广计划方案设计方案设计推广应用HRSSCHRSSC规划和规划和流程梳理流程梳理 规划设计和关键流程梳理技术实施 核心能力和领导力推广应用核心能力和领导力
3、课程设计推广应用推广应用海尔集团人力资源管理转型|保密文件IBM人力资本管理咨询服务人力资本管理咨询服务 Copyright IBM Corporation 2007 4 项目目标和工作范围项目目标和工作范围在IBM对海尔集团进行岗位体系重建和能力素质模型设计的已有工作成果基础上，对海尔集团绩效管理体系进行重新规划和设计，形形成科学的、有效的、具体的、可衡量的、可达到的、可评估的绩效管成科学的、有效的、具体的、可衡量的、可达到的、可评估的绩效管理体系，制定出海尔集团绩效管理流程、绩效沟通机制和绩效评估办理体系，制定出海尔集团绩效管理流程、绩效沟通机制和绩效评估办法，形成完整的绩效管理办法。法，
4、形成完整的绩效管理办法。海尔集团人力资源管理转型|保密文件IBM人力资本管理咨询服务人力资本管理咨询服务 Copyright IBM Corporation 2007 5 议程安排议程安排.绩效管理体系项目背景介绍.海尔绩效管理体系方案设计海尔绩效管理体系方案设计海尔集团人力资源管理转型|保密文件IBM人力资本管理咨询服务人力资本管理咨询服务 Copyright IBM Corporation 2007 6 主要内容主要内容 绩效管理设计思路绩效管理设计思路 海尔绩效管理现状海尔绩效管理现状 绩效管理内容体系绩效管理内容体系 绩效管理组织保障绩效管理组织保障 海尔绩效管理流程海尔绩效管理流程海
5、尔集团人力资源管理转型|保密文件IBM人力资本管理咨询服务人力资本管理咨询服务 Copyright IBM Corporation 2007 7 海尔绩效管理体系设计总体思路是以海尔绩效管理体系设计总体思路是以IBMIBM绩效管理实践为母本，建绩效管理实践为母本，建立支持企业发展战略的绩效管理体系立支持企业发展战略的绩效管理体系企业战略分解分解绩效目标值绩效目标值员工经理与员工协商讨论绩效合同，设定目标和评价标准签订绩效合同 明确战略目标和任务 研究关键绩效指标 反馈和修改 形成关键绩效指标设计设计组织组织关键绩效指标关键绩效指标绩效考核结果绩效考核结果应用应用与完善与完善 为调整战略和业务计
6、划、修定绩效管理体系、改善业务流程、其他管理制度提供信息1 12 24 4进行绩效进行绩效回顾回顾,辅导与辅导与考核考核员工经理和员工进行定期回顾与辅导，制定改进计划员工经理对每个下属员工的绩效进行评估，并将评价结果通过面谈或非面谈方式反馈给员工3 3关键成功领域关键成功因素文化使命远景经营预算计划薪酬激励岗位调整培训发展绩效管理循环绩效管理循环管理流程组织保障内容体系管理现状设计思路海尔集团人力资源管理转型|保密文件IBM人力资本管理咨询服务人力资本管理咨询服务 Copyright IBM Corporation 2007 8 通过访谈和调研，我们认为海尔在绩效管理方面存在以下主要问题通过访
7、谈和调研，我们认为海尔在绩效管理方面存在以下主要问题序号序号主要问题发现主要问题发现1绩效理念不清晰：绩效理念不清晰：没有清晰的绩效管理理念，很多员工将绩效管理与薪酬混淆，导致绩效管理僵化、低效，甚至产生以罚代管的负激励作用2战略导向不强：战略导向不强：BU/FU的战略目标不明确，未能形成海尔全集团的战略体系（集团总体战略BU业务战略FU职能战略)，导致BU/FU的绩效管理战略方向感不强3指标系统性不强：指标系统性不强：绩效考核指标设置缺乏系统性，未能形成指标体系间的有效衔接，不能形成指标体系的合力4绩效管理流程不闭合：绩效管理流程不闭合：绩效管理过程中缺乏有效的绩效回顾和辅导，未能形成绩效改
8、进的闭环循环5考核周期过于短暂：考核周期过于短暂：月度考核形式，造成考核工作负担重，且效果不好流于形式 管理流程组织保障内容体系管理现状设计思路海尔集团人力资源管理转型|保密文件IBM人力资本管理咨询服务人力资本管理咨询服务 Copyright IBM Corporation 2007 9 发展战略特点发展战略特点绩效管理体系设计要求绩效管理体系设计要求根据海尔发展战略的特点和绩效管理的现状，根据海尔发展战略的特点和绩效管理的现状，IBM提出了海尔绩效提出了海尔绩效管理体系设计要求和初步建议管理体系设计要求和初步建议p海尔正处在管理变革阶段，转型的方向、速度和质量之间的协调统一是成功的关键因素
9、p运营卓越的战略要求从战略、财务、市场、流程和员工成长的角度综合引导企业的均衡发展p卓越运营战略要求以流程为主线，以有效的过程控制为保障，以持续的自我完善为手段绩效管理体系初步建议绩效管理体系初步建议p通过绩效管理体系的设计引导公司顺利转型，实现公司战略目标p关键业绩指标应当围绕卓越运营战略为中心，并根据实际的进度进行动态调整和修正p绩效管理体系设计要考虑组织绩效和个人绩效的有效连接，引导实现组织和个人发展目标的一致性p绩效管理体系要以信息系统作为支撑，数据易于获得p战略导向的绩效管理体系：战略导向的绩效管理体系：以全球化和卓越运营战略为指针，设计和建设支持战略的绩效管理体系p持续改进的绩效管
10、理体系：持续改进的绩效管理体系：通过计划、反馈辅导、评估、制定改进方案，形成持续改进、不断循环的绩效管理体系p全员参与的绩效管理体系全员参与的绩效管理体系：通过绩效指标和工作目标自上而下的层层分解，落实到每一位员工身上，实现绩效管理的全员参与p均衡发展的绩效管理体系：均衡发展的绩效管理体系：平衡考虑财务、客户、内部运营和员工发展之间的关系，构建企业的可持续性发展能力管理流程组织保障内容体系管理现状设计思路海尔集团人力资源管理转型|保密文件IBM人力资本管理咨询服务人力资本管理咨询服务 Copyright IBM Corporation 2007 10 海尔通过目标导向的绩效管理体系将业绩指标和
11、工作目标以绩效合同形式海尔通过目标导向的绩效管理体系将业绩指标和工作目标以绩效合同形式层层分解落实到每一位员工身上，实现绩效管理的全员参与和战略联结层层分解落实到每一位员工身上，实现绩效管理的全员参与和战略联结公司关键公司关键绩效指标绩效指标目标体系目标体系部门关键部门关键绩效指标绩效指标目标体系目标体系个人关键个人关键绩效指标绩效指标目标体系目标体系绩绩效效评评估估目目标标分分解解组织绩效组织绩效个人绩效个人绩效个人和部门的目标由公司的整体战略目标分解达到，与其联系紧密。促使员工以全局的观念来思考问题指标一般应当比较稳定，即如果业务流程基本未变，则关键指标的项目也不应有较大的变动指标的执行情
12、况对于被考核人来说应该可控制。关键指标应当简单明了，容易被执行、接受和理解对关键业绩指标的完成情况要进行量化描述目标分解目标分解指标稳定指标稳定执行者可控执行者可控量化描述量化描述海尔集团BU/FU本部长BU/FU部门经理一般管理人员支持人员绩效合同绩效合同绩效合同绩效合同管理流程组织保障内容体系管理现状设计思路海尔集团人力资源管理转型|保密文件IBM人力资本管理咨询服务人力资本管理咨询服务 Copyright IBM Corporation 2007 11 KPIKPI体系的建立和目标分解体系的建立和目标分解组织战略目标组织战略目标战略地图战略地图公司绩效指标平衡记分卡公司绩效指标平衡记分卡
13、部门绩效指标部门绩效指标员工绩效指标员工绩效指标推导推导分解分解分解分解推导推导海尔集团人力资源管理转型|保密文件IBM人力资本管理咨询服务人力资本管理咨询服务 Copyright IBM Corporation 2007 12 采用平衡采用平衡记分卡概念，分卡概念，通常可以由财务、客户、内部运营和学习发展四个通常可以由财务、客户、内部运营和学习发展四个方面构成企业完整的指标体系方面构成企业完整的指标体系财务财务我们如何看待所有者提出的财务目标？为确保财务的成功，我们应如何面对股东？内部运营内部运营为了客户，我们必须在何处有优秀的表现？为使股东和客户满意，我们必须在经营程序上超越什么？客户市场
14、客户市场我们如何看待希望吸引到的客户？为完成使命，我们应如何面对客户？学习发展学习发展我们如何取得更好地发展？为完成使命，我们将如何保持变化与改进的能力？愿景与战略愿景与战略远景远景关键成功要素关键成功要素关键结果领域关键结果领域战略主题战略主题财务指标客户指标内部运营指标关键绩效指标关键绩效指标学习发展平衡记分卡是一个可以帮助公司执行、管理和沟通公司战略和远景的工具，它弥补了传统财务评价方法的缺陷，从财务、顾客、内部经营过程、学习和成长4个方面来综合衡量企业绩效，不仅通过财务视角保持了对短期绩效的关注、不仅通过财务视角保持了对短期绩效的关注、而且也揭示了如何保持长期的绩效水平而且也揭示了如何
15、保持长期的绩效水平财务方面客户市场方面内部管理方面学习发展方面团队建设团队建设高素质的队伍高素质的队伍高效率的产品开发高效率的产品开发高质量的管理体系高质量的管理体系高效果的经营活动高效果的经营活动满意的客户满意的客户高盈利高盈利充足的现金流量充足的现金流量提高员工劳动生产力提高员工劳动生产力管理流程组织保障内容体系管理现状设计思路海尔集团人力资源管理转型|保密文件IBM人力资本管理咨询服务人力资本管理咨询服务 Copyright IBM Corporation 2007 13 平衡计分卡的要义平衡计分卡的要义海尔集团人力资源管理转型|保密文件IBM人力资本管理咨询服务人力资本管理咨询服务 C
16、opyright IBM Corporation 2007 14 平衡计分卡是哈佛大学教授Robert Kaplan与复兴方案公司总裁David Norton在积累了大量实践经验的基础上，建立的一套革命性管理系统。目标考量财务构面“我们在股东眼里的表现？”目标考量客户构面“我们在客户眼里的表现？”目标考量内部运营构面“什么是关键成功因素，什么业务流程是最优？”目标考量学习与成长构面“我们能保持创新，变化和不断提高？”使命和战略平衡计分卡的四个构面平衡计分卡的四个构面海尔集团人力资源管理转型|保密文件IBM人力资本管理咨询服务人力资本管理咨询服务 Copyright IBM Corporatio
17、n 2007 15 平衡计分卡1992年1996年2001年2004年2006年发展历程n1990年研究计划年研究计划 未来组织绩效衡量方未来组织绩效衡量方法法,12家企业共同参家企业共同参与与n由哈佛教授由哈佛教授 Robert Kaplan与与Nolan Norton Institute执执行长行长David Norton所所共同研究发展共同研究发展n1992年年:发表发表 BSC的理论的理论n1993年年:发表发表 BSC的实践的实践n发表发表了了BSC在在战略战略管理体系的应用管理体系的应用n平衡计分卡开始链平衡计分卡开始链接组织战略，标志接组织战略，标志着平衡计分卡理论着平衡计分卡理
18、论的建立的建立n关于战略的远景以关于战略的远景以及战略的描述，提出及战略的描述，提出了战略地图的概念，了战略地图的概念，但只作为一个步骤提但只作为一个步骤提出，并没有给予完整出，并没有给予完整的阐述的阐述 n理论和实践的进一理论和实践的进一步升级，战略描述步升级，战略描述得到很好的解决，得到很好的解决，最终形成了一个完最终形成了一个完整的战略描述和执整的战略描述和执行的可视化战略管行的可视化战略管理体系理体系 n通过战略执行开始通过战略执行开始深入渗透组织管控深入渗透组织管控领域领域n提出集团的提出集团的“企业企业价值定位价值定位”，加强，加强各业务单元和专业各业务单元和专业模块的协作模块的协
19、作重点强调衡量强调衡量开始链接战略开始链接战略强调战略描述与实施强调战略描述与实施 强调战略管控与组织强调战略管控与组织协同协同书目平衡计分卡平衡计分卡化战化战略为行动略为行动 战略中心型组织战略中心型组织 战略地图战略地图化无形化无形资产为有形成果资产为有形成果 组织协同组织协同运用平运用平衡计分卡来创造企业衡计分卡来创造企业合力合力 平衡计分卡的发展历程平衡计分卡的发展历程理论与实践的不断升级理论与实践的不断升级海尔集团人力资源管理转型|保密文件IBM人力资本管理咨询服务人力资本管理咨询服务 Copyright IBM Corporation 2007 16 平衡计分卡与传统绩效管理方法的
20、主要区别平衡计分卡与传统绩效管理方法的主要区别特特 点点年度经营计划中纲要性提出若干非财务性目标规划的指标，但缺乏与日常运作相联系的执行计划企业以定期检查财务性指标的实现情况作为重点，忽略了其他非财务性指标非财务性指标与整个评估体系未作很好的因果联结对于财务性数据表现的根本原因，未能做深入的分析和调查，因此也难以采取行动注重短期的财务结果，而忽视了企业长期成长的重要成功因素客户面客户面内部运营内部运营财务性指标财务性指标非财务性指标非财务性指标销售收入销售收入利润总额利润总额资金回笼资金回笼现金流量现金流量成本支出成本支出全自动全自动双缸双缸单缸单缸xxx xxx xxxxxxxxxx xxx
21、xxxxxxxx xxx xxxxxxxxxx xxxxxxxxxxx xxx xxxxxxxxxx xxxxxxxx学习与成长面学习与成长面如果企业希望在信息时代的竞争中生存发展，就必须利用其从战略和能力中衍生出的衡量和管理系统。不幸的是，许多企业口头上赞成与客户关系、核心竞争力和组织能力有关的战略，实际上却只用财务指标来激励并衡量业绩。平衡计分卡化战略为行动 Robert Kaplan&David Norton传统的传统的以财务性数据为主的绩效管理体系以财务性数据为主的绩效管理体系海尔集团人力资源管理转型|保密文件IBM人力资本管理咨询服务人力资本管理咨询服务 Copyright IBM
22、Corporation 2007 17 平衡计分卡的发展过程中特别强调描述战略背后的因果关系，借客户构面、内部运营构面、学习与成长构面评估指标的完成而达到最终的财务目标学习与成长构面员工生产力员工满意度信息系统建立结结果果导导向向内部运营构面（或内部流程）供应商管理改善生产流程改善客户构面客户满意度品牌市场价值财务构面净资产回报率销售净利率总资产周转率后向指标先行指标(+)(+)(+)(+)(+)(+)过过程程导导向向(+)(+)正面影响(+)(+)(+)(+)(+)(+)平衡计分卡四个构面及其内在因果关系平衡计分卡四个构面及其内在因果关系海尔集团人力资源管理转型|保密文件IBM人力资本管理咨
23、询服务人力资本管理咨询服务 Copyright IBM Corporation 2007 18 如何成功实施平衡计分卡？如何成功实施平衡计分卡？可能的解决方案可能的解决方案如何衡量？如何衡量？衡量什么？衡量什么？衡量重要，而不是所有的保持计分卡简单，易于管理计分卡将如何影响我？计分卡将如何影响我？我能如何影响整个系统？我能如何影响整个系统？提供与关键领域之间的关系图,明确自己在整体中的作用 项目沟通-使用方法和效用与其他人力资源项目连接与其他人力资源项目连接根据公司不同阶段的成熟度,确定与薪酬绩效计划和管理连接的具体方法创造可持续性创造可持续性 积累衡量的数据基础（Build database
24、 over time）快速的实施依赖于可靠的、健全的信息系统 定期检验计分卡的有效性实施中的挑战实施中的挑战人力资源部与业务部门的人力资源部与业务部门的分工合作分工合作人力资源部：推动绩效管理及跟踪存在问题业务部门：真正的“人力资源”主导者/责任人海尔集团人力资源管理转型|保密文件IBM人力资本管理咨询服务人力资本管理咨询服务 Copyright IBM Corporation 2007 19 海尔集团人力资源管理转型|保密文件IBM人力资本管理咨询服务人力资本管理咨询服务 Copyright IBM Corporation 2007 20 n 战略地图不是战略规划工具，而而是非常出色的战略描
25、述系统、战是非常出色的战略描述系统、战略实施系统略实施系统n 如使用得当，战略地图能让组织战略不再停留在高管团队的务虚层面，而能够转化为整个组织有能够转化为整个组织有效的战略思想与行动效的战略思想与行动“许多领导人都拥有个人愿景，却从不把个人的愿望转变为振奋组织的共同愿景，他们缺乏把个人愿景变为（组织）共同愿景的概念。”管理学大师彼得.圣吉(Peter Senge)战略地图描述组织如何创造价值用统一的方法描绘战略，以链接管理目标和指标战略地图提供了战略组成部分的标准清单和相互间的关联战略地图弥补了战略制定和战略执行间缺失的一环战略地图在组织管理中的定位和重要意义战略地图在组织管理中的定位和重要
26、意义海尔集团人力资源管理转型|保密文件IBM人力资本管理咨询服务人力资本管理咨询服务 Copyright IBM Corporation 2007 21 组织战略体系的内在逻辑关系战略地图对应组织战略，并承接组织战略的内在逻辑关系说明：战略地图做为组织战略的描述和执行管理系统与组织战略管理一样是一个闭环管理的过程是一个闭环管理的过程。战略地图与组织战略的关系：战略地图如何回应和承接组织战略体战略地图与组织战略的关系：战略地图如何回应和承接组织战略体系的各类问题系的各类问题平衡计分卡财务构面客户构面内部运营构面学习与成长构面战略地图n增长战略增长战略n效率战略效率战略n产品产品/服务特征服务特征
27、n关系关系n形象形象n运营管理流程运营管理流程n客户管理流程客户管理流程n创新流程创新流程n法规与社会流程法规与社会流程n人力资本人力资本n信息资本信息资本n组织资本组织资本组织战略体系战略定位与发展路径选择n在哪里增长在哪里增长n在哪里提升在哪里提升效率效率n“有所为有所不有所为有所不为为”的客户价值的客户价值主张是什么主张是什么组织关键成功要素n如何构建专业运作体系如何构建专业运作体系n如何整合专业服务资源如何整合专业服务资源n如何支持内部运营体系如何支持内部运营体系n如何持续发展如何持续发展组织核心能力n哪些能力可以有效的达成组织关键成功要素哪些能力可以有效的达成组织关键成功要素n如何建
28、立不可复制的核心竞争能力如何建立不可复制的核心竞争能力管理目标n描述组织内部运营与资源、能力的战略目标内容描述组织内部运营与资源、能力的战略目标内容效益目标n描述财务与客户的战略目标内容描述财务与客户的战略目标内容1234567海尔集团人力资源管理转型|保密文件IBM人力资本管理咨询服务人力资本管理咨询服务 Copyright IBM Corporation 2007 22 财务财务客户客户内部运营内部运营学习及成长学习及成长组织发展战略组织发展战略战略定位与发展路径战略定位与发展路径阐述了组织在哪里竞争（哪里增长、哪里提升效率、回应什么样的客户价值主张）的问题，为组织拟定了发展的“靶心”。战
29、略核心能力构建战略核心能力构建即阐述了组织如何竞争（如何构建专业运作体系、如何整合专业服务资源、如何持续发展、如何形成不可复制的核心竞争能力）的问题，为组织拟定了发展的“方向”。.首先，我们先要明确组织战略与战略地图的逻辑关系首先，我们先要明确组织战略与战略地图的逻辑关系海尔集团人力资源管理转型|保密文件IBM人力资本管理咨询服务人力资本管理咨询服务 Copyright IBM Corporation 2007 23 财务财务客户客户内部运营内部运营学习及成长学习及成长组织发展战略组织发展战略战略一级主题：战略一级主题：增长战略、效率战略战略二级主题：战略二级主题：增长收入、增长利润战略关键举
30、措：战略关键举措：寻求更大规模化效益、寻求新的利润增长点关键绩效指标：关键绩效指标：单位成本利润率、净利率与竞争者相比较之排名、单位成本(与竞争者比较)、销售量成长(与竞争者比较)、单位客户利润率其次，我们要明确每个战略构面的内在逻辑关系其次，我们要明确每个战略构面的内在逻辑关系海尔集团人力资源管理转型|保密文件IBM人力资本管理咨询服务人力资本管理咨询服务 Copyright IBM Corporation 2007 24 组织发展战略组织发展战略n战略是一套关于因果的假设，这是组织发展的战略逻辑n管理系统必须把各个层面指标（或目标）之间的关系（假设）阐述的一清二楚，如此才能被管理和证实n平
31、衡计分卡不但要求各构面之间有着良好的内在逻辑关系（战略主题和战略举措），在指标之间也要有着良好的内在逻辑关系（结果指标和内驱指标）财务财务客户客户内部运营内部运营学习及成长学习及成长最后，我们要明确各个战略构面的内在逻辑关系最后，我们要明确各个战略构面的内在逻辑关系海尔集团人力资源管理转型|保密文件IBM人力资本管理咨询服务人力资本管理咨询服务 Copyright IBM Corporation 2007 25 学习与成长：无形资学习与成长：无形资产的战略协调一致产的战略协调一致财务构面：对各种长财务构面：对各种长短期矛盾战略平衡短期矛盾战略平衡客户构面：战略以差客户构面：战略以差异化的客户价
32、值主张异化的客户价值主张为基础为基础内部层面：价值通过内部层面：价值通过内部业务流程来创造内部业务流程来创造1234绘制战略地图的四个层面绘制战略地图的四个层面海尔集团人力资源管理转型|保密文件IBM人力资本管理咨询服务人力资本管理咨询服务 Copyright IBM Corporation 2007 26 增加财务业绩增长战略效率战略财务构面财务构面开创新的营收来源提升客户价值改善成本结构提高资产利用率 新的营收来源(新产品/客户群/市场)提高现有客户的获利率 降低单位成本 减少现金费用 现有资产管理 增加的投资 财务业绩提升是任何战略所追逐的目标，企业应选择一个最主要的目标作为其长期成功的
33、象征，一般可选择的指标为：-投资回报率（ROI）、资本运用回报率（ROCE）、附加经济价值（EVA）、EBITDA、各种类型的折现现金流量（DCF）增长战略：关注长期财务获利能力增长战略：关注长期财务获利能力-从新的市场、产品和客户开创新的营收来源-提升客户价值 效率战略：关注短期财务成果实现效率战略：关注短期财务成果实现-降低运作成本-提高资产的利用效率F F绘制战略地图绘制战略地图财务构面财务构面海尔集团人力资源管理转型|保密文件IBM人力资本管理咨询服务人力资本管理咨询服务 Copyright IBM Corporation 2007 27 思考方向：1.专注关键的结果指标“什么对股东是
34、最重要的？”2.清晰的描述增长战略和效率战略3.确认业务增长的主要来源，明确表达出业务收入来源结构变化的特点，反映公司在业务和产品上的聚焦小组讨论：战略地图和平衡计分卡小组讨论：战略地图和平衡计分卡财务构面财务构面增加收入增加收入提高效率提高效率/降低降低成本成本平衡计分卡维度关键战略举措关键绩效指标计算公式财务构面增加收入增加收入提高效率提高效率/降低成本降低成本海尔集团人力资源管理转型|保密文件IBM人力资本管理咨询服务人力资本管理咨询服务 Copyright IBM Corporation 2007 28 在客户需求日趋深入化、多样化、细分化和差异化的信息时代，一个组织必须明确在客户需求
35、日趋深入化、多样化、细分化和差异化的信息时代，一个组织必须明确“有所为有所不为有所为有所不为”的客户价值主张。的客户价值主张。企业以什么样的方式来为客户创造价值或者传递价值，这种传递价值的方式就是客户价值主张。企业以什么样的方式来为客户创造价值或者传递价值，这种传递价值的方式就是客户价值主张。客户价值主张可以分解为三个方面：客户价值主张可以分解为三个方面：1 1、企业提供的产品、服务特征；、企业提供的产品、服务特征；2 2、企业和客户的关系；、企业和客户的关系；3 3、企业以怎样的品牌、形、企业以怎样的品牌、形象出现在客户的面前。象出现在客户的面前。客户价值主张产品/服务特性关系形象客户获取率
36、市场份额客户获利率客户满意度客户保持率客户成果的核心衡量指标群，适用于所有类型的企业，它们包括以下指标：客户核心衡量指标群客户核心衡量指标群衡量客户价值主张衡量客户价值主张这些指标群都将回应组织“有所为有所不为”的客户价值主张回应和链回应和链接关系接关系C绘制战略地图绘制战略地图客户构面（客户价值主张）客户构面（客户价值主张）海尔集团人力资源管理转型|保密文件IBM人力资本管理咨询服务人力资本管理咨询服务 Copyright IBM Corporation 2007 29 客户价值主张关系形象通用模式通用模式产品/服务特性+功能质量价格时间关系形象举例：某零售银行的客户价值主张举例：某零售银行
37、的客户价值主张产品/服务特性种类繁多无差错服务完美便利反应迅速个人顾问知识丰富战略主题战略主题服务时间管理服务质量管理战略举措战略举措服务效率提升服务产品改进关键绩效指标关键绩效指标市场份额客户保持率服务品质控制服务模式改进客户获取率客户满意度C绘制战略地图绘制战略地图客户构面（客户价值主张）客户构面（客户价值主张）海尔集团人力资源管理转型|保密文件IBM人力资本管理咨询服务人力资本管理咨询服务 Copyright IBM Corporation 2007 30 在明确客户价值主张客户价值主张之后，企业就知道用什么样的方式向什么样的客户提供什么样的产品，也就是说要“有所为有所不为”。不是说所有
38、的客户都要成为企业的目标客户，企业也不可能为全部客户提供高价值的专业服务 不同的价值定位决定了不同的差异化因素，从而决定客户战略层面的关键性绩效领域产品/服务特性关系形象价格品质时间选择品牌产品/服务特性关系形象服务关系品牌产品/服务特性关系形象时间性能品牌总成本最低战略总成本最低战略全面客户解决方案全面客户解决方案产品领先战略产品领先战略竞争的差异化因素基本要求根据企业提供给客户的价值定位和目标客户设计战略地图的客户构面C绘制战略地图绘制战略地图客户构面（客户价值主张）客户构面（客户价值主张）海尔集团人力资源管理转型|保密文件IBM人力资本管理咨询服务人力资本管理咨询服务 Copyright
39、 IBM Corporation 2007 31 小组讨论：战略地图和平衡计分卡小组讨论：战略地图和平衡计分卡客户构面客户构面平衡计分卡维度关键战略举措关键绩效指标计算公式数据来源客户构面思考方向：1.确认目标市场/客户群2.清晰描述如何为客户提供有别于竞争对手的差异化产品/服务3.专注关键的结果指标“什么对客户是最重要的？”4.突出目标市场/客户对业务的增长点5.描述如何为目标市场/客户提供增值服务6.建立在市场上最能体现价值的形象海尔集团人力资源管理转型|保密文件IBM人力资本管理咨询服务人力资本管理咨询服务 Copyright IBM Corporation 2007 32 内部运营内部
40、运营学习及成长学习及成长战略核心能力构建战略核心能力构建即阐述了组织如何竞争（如何构建专业运作体系、如何整合专业服务资源、如何持续发展、如何形成不可复制的核心竞争能力）的问题，为组织拟定了发展的“方向”。从前面的分析我们可以看到，财务构面与客户构面反映的是企业在财务构面与客户构面的经营成果。从前面的分析我们可以看到，财务构面与客户构面反映的是企业在财务构面与客户构面的经营成果。这些成果的实现还必须构建在相应的组织核心能力基础之上，否则，财务与客户构面的成果只能成为这些成果的实现还必须构建在相应的组织核心能力基础之上，否则，财务与客户构面的成果只能成为“美好的愿望美好的愿望”。对内部运营构面与学
41、习及成长层面的关注也是平衡计分卡的精髓之所在，成熟有效的绩效管理体系要对内部运营构面与学习及成长层面的关注也是平衡计分卡的精髓之所在，成熟有效的绩效管理体系要实现结果指标与驱动结构的过程指标的平衡，短期结果指标和长期发展指标的平衡，财务指标与非财实现结果指标与驱动结构的过程指标的平衡，短期结果指标和长期发展指标的平衡，财务指标与非财务指标的平衡，而这些都将体现对在这两个层面的分析之中。务指标的平衡，而这些都将体现对在这两个层面的分析之中。绘制战略地图绘制战略地图内部运营构面与学习及成长层面内部运营构面与学习及成长层面海尔集团人力资源管理转型|保密文件IBM人力资本管理咨询服务人力资本管理咨询服
42、务 Copyright IBM Corporation 2007 33 满足客户需求满足客户需求内部运营构面描述企业如何链接客户价值主张、如何支撑企业长期财务能力和短期财务成果。内部运营构面描述企业如何链接客户价值主张、如何支撑企业长期财务能力和短期财务成果。内部运营构面描述企业如何构建专业运作体系、如何整合专业服务资源，如何快速孕育、培养、内部运营构面描述企业如何构建专业运作体系、如何整合专业服务资源，如何快速孕育、培养、发展企业的核心竞争能力。发展企业的核心竞争能力。内部运营构面将是整个组织战略实施的内驱核心动力，是组织内真正创作价值的层面，是每个企业最具个性的战略层面。通用模式通用模式确
43、定客户需求确定客户需求确认市场开发战略和服务生产产品和服务提供产品和服务服务客户创新管理流程创新管理流程运营管理流程运营管理流程客户管理流程客户管理流程法规与社会流程法规与社会流程不同的企业有不同的流程，但战略地图强调，在选择这些流程的时候，一定要考虑哪些流程一定要考虑哪些流程是短期内能为的股东和客户创造价值的，哪些流程是长期为股东和客户创造价值的。这就是是短期内能为的股东和客户创造价值的，哪些流程是长期为股东和客户创造价值的。这就是内部运营的战略选择，也是这个层面最核心的思想。内部运营的战略选择，也是这个层面最核心的思想。至于说企业最终选定五个或者十个流程，或者下面再细分出更多的流程，则属于
44、企业个性化的东西。O绘制战略地图绘制战略地图内部运营构面内部运营构面海尔集团人力资源管理转型|保密文件IBM人力资本管理咨询服务人力资本管理咨询服务 Copyright IBM Corporation 2007 34 内部运营内部运营构面构面创新管理创新管理流程流程运营管理运营管理流程流程客户管理客户管理流程流程策略性的实务作业符合基本要求法规和社会流程法规和社会流程产品领先产品领先战略战略总成本最总成本最低战略低战略全面客户全面客户解决方案解决方案 新产品/服务 发明 产品发展 产品上市速度 发展解决方案 客户服务 客户关系管理 咨询服务 供应链管理 高效率的运作：降低成本、缩短作业周期 产
45、能管理 采取“产品领先战略”的企业必须具备领先的创新流程，才能开创具有最佳功能的新产品，并且快速地使该产品上市。其客户管理流程可能着重于快速招揽新的客户，以掌握其作为产品领先者所占领的市场先机 采取“总成本最低战略”战略的企业则强调作业流程的成本、品质和周期时间、卓越的供应商关系，以及供应商及配送流程的速度和效率 采取“全面客户解决方案”战略的企业必须具有优异的客户管理流程，例如客户关系管理与解决方案之发展。基于目标客户的需求，可能仍需要促使这类企业发展创新流程，然而其着眼点是为了增进客户的满意而开发新产品或强化服务内容O绘制战略地图绘制战略地图内部运营构面内部运营构面海尔集团人力资源管理转型
46、|保密文件IBM人力资本管理咨询服务人力资本管理咨询服务 Copyright IBM Corporation 2007 35 小组讨论：战略地图和平衡计分卡小组讨论：战略地图和平衡计分卡内部运营构面内部运营构面思考方向：1.专注企业价值链上最能推进财务维度和客户维度目标实现的环节2.寻找并确定需要改进，并需要高层领导关注的几个主要领域3.专注那些对财务维度和客户维度目标形成障碍的领域4.有效的运用“主题”工具，抓住主要的分战略5.目标指导性要强，易于分解时能继续保持目标的重点平衡计分卡维度关键战略举措关键绩效指标计算公式数据来源内部运营构面海尔集团人力资源管理转型|保密文件IBM人力资本管理咨
47、询服务人力资本管理咨询服务 Copyright IBM Corporation 2007 36 学习与成长构面描述企业如何围绕内部运营构面构建竞争者无法复制的核心竞争能力。学习与成长构面描述企业如何围绕内部运营构面构建竞争者无法复制的核心竞争能力。战略地图战略地图的副标题是的副标题是“化无形资产为有形成果化无形资产为有形成果”，这是平衡计分卡的理论与实践的升级，或，这是平衡计分卡的理论与实践的升级，或者说为了使企业成为卓越绩效组织，无形资产如何链接和发挥有效资产的最大效用。者说为了使企业成为卓越绩效组织，无形资产如何链接和发挥有效资产的最大效用。无形资产本身并不能创造价值，无形资产要想为企业创
48、造价值必须和企业内部运营构面进行配合。无形资产与内部运营体系相匹配和协作的程度，卡普兰和诺顿称之为无形资产战略准备度。提高无形资产战略准备度人力资本：能力信息资本：科技专业能力知识共享基础架构应用系统 组织成员专业能力 组织服务模式 优质专业资源在整个组织的快速传递组织资本：激励、授权和协作策略认知组织激励组织授权组织协同 内部运营的信息转换程度 内部运营的信息解决效率 战略所需的资讯科技完备率 对组织战略理解的一致性 组织成员主动性、付出意愿和敬业 组织高效管控体系 组织高效协作体系I绘制战略地图绘制战略地图学习与成长构面学习与成长构面海尔集团人力资源管理转型|保密文件IBM人力资本管理咨询
49、服务人力资本管理咨询服务 Copyright IBM Corporation 2007 37 通用模式通用模式提高无形资产战略准备度人力资本：能力信息资本：科技组织资本：激励、授权和协作满足客户需求满足客户需求通用模式通用模式确定客户需求确定客户需求确认市场开发战略和服务生产产品和服务提供产品和服务服务客户创新管理流程创新管理流程运营管理流程运营管理流程客户管理流程客户管理流程法规与社会流程法规与社会流程学习与成长构面是对内部运营构面的支撑，它需要我们跳出短期的策略和行动学习与成长构面是对内部运营构面的支撑，它需要我们跳出短期的策略和行动框架，从更加长远的角度来思考组织核心能力和无形资产的构建
50、和培养问题框架，从更加长远的角度来思考组织核心能力和无形资产的构建和培养问题I绘制战略地图绘制战略地图学习与成长构面学习与成长构面海尔集团人力资源管理转型|保密文件IBM人力资本管理咨询服务人力资本管理咨询服务 Copyright IBM Corporation 2007 38 小组讨论：战略地图和平衡计分卡小组讨论：战略地图和平衡计分卡学习与成长构面学习与成长构面平衡计分卡维度关键战略举措关键绩效指标计算公式数据来源学习与成长人力资本人力资本组织资本组织资本信息资本信息资本思考方向：1.专注能驱动长期目标的关键的人员能力目标和信息技术目标2.清晰确定企业对人员发展的承诺，并确定能驱动员工行为
