1、 Remind you.提醒您 Materials Workshop Hours Breaks Lunch Issues Chart Championship HEAD EYES NOSE HEART HAND FOOT 管理的技能管理的技能管理者需要掌握的主要技能有专业技能、概括技能和人际技能三类。管理者需要掌握的主要技能有专业技能、概括技能和人际技能三类。专业技能指专业岗位所需要的业务技术等能力。这类技能较为务专业技能指专业岗位所需要的业务技术等能力。这类技能较为务实，职务越低，对专业技能的要求就越高。实，职务越低，对专业技能的要求就越高。概括技能指理性的思考、分析、判断、决策能力。这类技
2、能相对概括技能指理性的思考、分析、判断、决策能力。这类技能相对务虚，职务越高，对概括技能的要求也就越高。务虚，职务越高，对概括技能的要求也就越高。即人力资源管理的能力。这是不论职务高低，都应当掌握的技能。即人力资源管理的能力。这是不论职务高低，都应当掌握的技能。当然，高阶主管与一线主管的人际技能内涵有所不同，高阶主管当然，高阶主管与一线主管的人际技能内涵有所不同，高阶主管是把合适的人放在合适的岗位上，人尽其才，人才资本运用。一是把合适的人放在合适的岗位上，人尽其才，人才资本运用。一线主管是调动员工积极性，使其能愉快地做事，员工激励和训练。线主管是调动员工积极性，使其能愉快地做事，员工激励和训练
3、。人力资源管理的能力常常被管理者忽视，这是常见的现象。人力资源管理的能力常常被管理者忽视，这是常见的现象。年轻主管并发症 20多岁第一次走上领导岗位的年轻主管，往往会走这样两个极端：具体表现为由于惯性作用，仍然将自己定位于骨干员工，为了把工作完成好，埋头忙于各项事务，却忘记了管理的职责是计划、安排、督导；在管理工作中虽然敢于管理，但过于急躁，方法简单粗暴，有时还会将自己意愿强加于人，导致人际关系处理不当。具体表现为不习惯培训和授权员工，害怕得罪人，如同好好先生，不敢管理，认为很多事务与其花时间教员工还不如自己亲自去做，使团队疏于管理，缺乏凝聚力。针对以上病症，年轻主管应当这样要求自己：正确面对
4、必然的挫折和痛苦 敢于管理、严格管理 善于管理、掌握技巧 1.症状 老主管综合症的症状主要有：经验主义，惯性思维，思想保守，不愿创新，无功无过，得过且过工作目标不明确，制定计划不周详，管理执行不到位行为过程控制不利，事后检讨不予改进对下属的指导、纠正和严格要求不够，过于泛人情化 2.“治疗治疗”建议建议 老主管并不是指年龄大的主管，在同一个岗位做了三年以上仍然没有创新、没有进取、成长的主管都可以称为老主管。因此，包括年轻主管在内的所有主管都应不断警示自己，不能安于现状，要适当地给自己、下属以压力，努力创新，否则只会使得部门乃至企业走向衰亡。类别类别工作现场人员工作现场人员一天的工作量一天的工作
5、量你的评价你的评价作业作业人员人员班组长班组长总人数总人数作业人员作业人员平均量平均量/人人 总产量总产量 全体人员全体人员平均量平均量 A类类10人人主管和班组主管和班组长徒有虚名长徒有虚名和作业人员和作业人员一样一样 10人人1个个101B类类9人人专职班长专职班长1人人 10人人1个个90.9C类类9人人（同上）（同上）10人人1.4个个131.3配合上司配合上司指导指导部属部属协助协助同事同事 在,用浅显的比喻教育一线主管不断进行经营管理更新，终成世界一流企业。1.自来水经营哲学（薄利多销）2.象“下雨打伞”那样管理（审时度势）3.水坝式经营（收放自如）4.玻璃式经营（透明度）班组是公
6、司组织生产经营活动中的基层单位，是公司最基础班组是公司组织生产经营活动中的基层单位，是公司最基础的生产管理组织，班组工作的好坏直接关系着公司经营的成败。的生产管理组织，班组工作的好坏直接关系着公司经营的成败。班组中的班组长就是主管和班组长，他是车间、班组生产管理的班组中的班组长就是主管和班组长，他是车间、班组生产管理的直接指挥和组织者，肩负着提高产品质量、提高生产效率、降低直接指挥和组织者，肩负着提高产品质量、提高生产效率、降低成本、防止工伤和意外事故的使命，以及劳务管理、生产管理、成本、防止工伤和意外事故的使命，以及劳务管理、生产管理、辅助上级的职责。总之，主管和班组长职位不高，决策不少，辅
7、助上级的职责。总之，主管和班组长职位不高，决策不少，“麻雀麻雀”虽小，责任却不小！作为一名主管和班组长，一定要明确虽小，责任却不小！作为一名主管和班组长，一定要明确自己的地位、使命和职责，确保班组这一公司自己的地位、使命和职责，确保班组这一公司“细胞细胞”的健康。的健康。请牢记，有了健康的请牢记，有了健康的“细胞细胞”，公司才会充满活力！，公司才会充满活力！你能管理好你的时间吗？你能管理好你的时间吗？时间管理测试时间管理测试回答回答“是是”，得，得5分；回答分；回答“否否”，得，得0分。分。如果得如果得80-100分，表明你能最充分地利用自己的时间，不必因不分，表明你能最充分地利用自己的时间，
8、不必因不能完成任务而加班或将工作带回家。能完成任务而加班或将工作带回家。如果得如果得60-80分，表明你基本上能够有效支配时间，只在某些方面分，表明你基本上能够有效支配时间，只在某些方面仍须改进，可参考测试结果对照检查。仍须改进，可参考测试结果对照检查。如果得如果得30-60分，表明由于做事计划性差、效率低，增加了很多工作分，表明由于做事计划性差、效率低，增加了很多工作压力，你的问题集中在三个方面：主次不分；不能充分相信下属，不放压力，你的问题集中在三个方面：主次不分；不能充分相信下属，不放权；精力分散，易受不速之客干扰。只要下决心改正以上不足，你一定权；精力分散，易受不速之客干扰。只要下决心
9、改正以上不足，你一定能在有限的时间里取得更高的效益。能在有限的时间里取得更高的效益。如果得如果得30分以下，那表明你面临严重的问题或将被解职，除非你立即分以下，那表明你面临严重的问题或将被解职，除非你立即全力以赴提高效益。全力以赴提高效益。无班组计划或班组计划不周无班组计划或班组计划不周 班组工作无主次班组工作无主次 不对下属员工授权不对下属员工授权 沟通不善沟通不善 时间用于处理沟通不善带来的恶果、无效沟通时间用于处理沟通不善带来的恶果、无效沟通 不良工作习惯不良工作习惯 时间安排得很好，我是一个工作有序的人 时间管理有什么用，计划赶不上变化 时间掌握在别人手中 时间管理太麻烦 时间管理各人
10、有各人的习惯，我的习惯就这样，不好改 与班组关联事务多，对待上级、下属和同事的事情没有轻重与班组关联事务多，对待上级、下属和同事的事情没有轻重缓急，没有主次。缓急，没有主次。以班组业务为中心，遇到什么问题解决什么问题，眉毛胡子以班组业务为中心，遇到什么问题解决什么问题，眉毛胡子一把抓。一把抓。没有没有“自有时间自有时间”，“应对时间应对时间”，被动性强。，被动性强。容易受上司的影响，专注小事、犹豫不决、忽略对事件的预容易受上司的影响，专注小事、犹豫不决、忽略对事件的预测、耽误时机。测、耽误时机。繁杂事情太多，抓不住零星时间。繁杂事情太多，抓不住零星时间。文山会海。文山会海。四象限的工作分类四象
11、限的工作分类 第二象限工作法第二象限工作法 “四象限四象限”的工作分类的工作分类紧急紧急重要重要不紧急不紧急重要重要紧急紧急不重要不重要不紧急不紧急不重要不重要紧急紧急不紧急不紧急重要重要不重要不重要第一象限第一象限第二象限第二象限第三象限第三象限第四象限第四象限重重 要要不不 重重 要要紧紧 急急 不不 紧紧 急急紧急紧急不紧急不紧急重要重要不重要不重要危机、事故急迫的问题有期限压力的计划限期完成的生产任务、会议 或工作B B（石块形的事务）（石块形的事务）发掘新机会规划改进产能建立团队伙伴关系防患于未然C C（细沙型的事务）（细沙型的事务）不速之客的接待某些信件、文件、电话的处理某些会议的
12、出席某些必要而不重要的会议、活动D D（水型的事务）（水型的事务）一些可做可不做的杂事一些不必要的应酬有趣但无益的活动合理地将自己的工作按紧急和重要程度划分到不同的象 限里。先做或者将大部分时间和精力用于做第二象限的工作。许多第一象限的工作，实际上是由于没有按第二象限工作法去做而产生的，注意纠正。不要被第三象限中的一些工作所迷惑，你没有你想象的那么重要，或者你的重要性在于你去处理第二象限的工作。根据第二象限的工作制订计划。80%的时间做第二象限的工作；20%的时间做其他象限的工作。1.忙于处理碎石型事务的人：时刻有压力感2.忙于处理细沙型事务的人：缺乏自制，短期行为3.忙于处理水型事务的人：全
13、无责任感4.偏重处理巨石型事务的人：有效率，善于审时度事、急所当急班组一天具体工作活动量明细：班组一天具体工作活动量明细：8：30 班组例会 9：00 看计划、文件 9：15 接听和打了几个电话 9：30 班组员工来请示工作 9：45 与生产部经理讨论生产计划问题10：00 受车间主任委托去开会议10：55 给病假员工打电话11：10 与行政部经理聊天11：30 替下属修改质量事故报告12：00 吃饭13：00 接待别的车间一名的员工，谈关于上道工序问题13：30 准备向车间主任汇报的资料14：30 下属来谈其他工作中的困难、抱怨14：50 与车间主任谈某下属奖金问题15：20 接到销售部投诉
14、电话、很恼火15：30 打电话询问投诉之事，教训下属15：50 生产部部长找去16：20 下属又来请示工作16：30 撰写班组员工需求计划17：00 发现需求计划中有好几个问题，去找与车间主任协商17：30 与车间主任协商18：00 与车间主任协商结束（加班）请你按照优先顺序原则即四象限原理，分组讨论这些工作事项应为：班组具体工作活动量明细：班组具体工作活动量明细：8：30 班组例会（重要的制度）9：00 看计划、文件（较重要应提前做）9：15 接听和打了几个电话（可委派下属接听）9：30 班组员工来请示工作（可授权或指导）9：45 与生产部经理讨论生产计划问题（很重要）10：00 受车间主任
15、委托去开会议（有必要）10：55 给病假员工打电话（必须照办）11：10 与行政部经理聊天（要加以拒绝）11：30 替下属修改质量事故报告（既然放手就由下属做主，只做审核）12：00 吃饭（勿庸置疑）13：00 接待别的车间一名的员工，谈关于上道工序问题（可让下属做）13：30 准备向车间主任汇报的资料（最后期限，很重要）14：30 下属来谈其他工作中的困难、抱怨（锻炼下属去做）14：50 与车间主任谈某下属奖金问题（可适当推迟。不太重要）15：20 接到销售部投诉电话、很恼火（较紧急）15：30 打电话询问投诉之事，教训下属（紧急处理）15：50 生产部部长找去（肯定重要）16：20 下属又
16、来请示工作（给予指示）16：30 撰写班组员工培训需求计划（头等重要，可惜时间仓促）17：00 发现需求计划中有好几个问题，去找与车间主任和培训专员协商（同上）17：30 与车间主任协商（重要，但为什么会出现这个问题呢？）18：00 与车间主任协商结束（加班）请你按照优先顺序原则即四象限原理，分组讨论这些工作事项应为：请你按照优先顺序原则即四象限原理，分组讨论这些工作事项应为：紧急紧急不紧急不紧急重要重要不重要不重要五项饲猴要诀回顾：五项饲猴要诀回顾：所谓的所谓的80/2080/20原则是原则是：1.1.20%20%工作占整个工作的工作占整个工作的80%80%的价值的价值2.2.集中集中80%
17、80%的精力要的精力要做做20%20%的工作的工作3.3.投入投入20%20%班组长做另外班组长做另外80%80%的工作的工作1.1.成功成功20%20%靠自己，靠自己，80%80%靠他人靠他人2.2.花花80%80%的时间、精力和资金，学习的时间、精力和资金，学习20%20%的最基本的观念和方法的最基本的观念和方法3.3.花花80%80%的时间、精力和资金为的时间、精力和资金为20%20%的优质客户提供超出他们期望的优质客户提供超出他们期望值的满意服务值的满意服务4.4.花花80%80%的时间、精力和资金做的时间、精力和资金做20%20%的最有价值的事情。的最有价值的事情。花花80%80%的
18、时间、精力和资金建立和不断维护的时间、精力和资金建立和不断维护20%20%的最优的最优质的人际关系质的人际关系5.5.花花80%80%的时间、精力和资金建立一个可以自行运作并不的时间、精力和资金建立一个可以自行运作并不断扩张的财富制造系统断扩张的财富制造系统 消除电话干扰 消除不速之客 消除无效的会议 有效的计划 克服条理不清 克服经常救火 有效授权 克服想干的事太多 有效的沟通 克服拖延 明确职责 学会说“不”克服工作的搁置 克服文件陈杂 克服办公桌杂乱和个人混乱 自律从一只火鸡的故事里，得到了启发 人与人之间相互传达与了解有关讯息人与人之间相互传达与了解有关讯息.想法或意见的想法或意见的过
19、程。过程。是是嘴巴嘴巴与与耳朵耳朵之间的距离之间的距离发讯者的责任发讯者的责任 必须清楚必须清楚收讯者的责任收讯者的责任 澄清澄清用词错误，辞不达意用词错误，辞不达意咬文嚼字，过于罗嗦咬文嚼字，过于罗嗦不善言辞，口齿不清不善言辞，口齿不清只要别人听自己的只要别人听自己的态度不正确态度不正确对接收方反应不灵敏对接收方反应不灵敏经过他人传递而误会经过他人传递而误会环境选择不当环境选择不当沟通时机不当沟通时机不当先入为主（第一印象）先入为主（第一印象）听不清楚听不清楚选择性地倾听选择性地倾听偏见（刻板印象）偏见（刻板印象）光环效应（晕轮效应）光环效应（晕轮效应）情绪不佳情绪不佳没有注意言外之意没有注
20、意言外之意 上级（班组长）的心理障碍上级（班组长）的心理障碍 好胜人：官大学问大，凡事要听他。拒闻过：被批评的话听不进去。喜强辩：逞口舌之快，强词夺理。显聪明：炫耀自己聪明过人。厉威严：摆出威严状，使部属不愿尽言。深成见：自以为是，不接受别人的建言。班组下属的心理障碍的心理障碍 谄媚：报喜不报忧，存心讨好。顾望：见风转舵，顺上司的心意谈话。恐惧：胆怯怕事，多一事不如少一事。PSPS：解决之道：要修正自己的心态，才能上下交流顺畅，两情相悦。：解决之道：要修正自己的心态，才能上下交流顺畅，两情相悦。TACTFUL，巧妙这各英文单字，若把它拆开则七各字母分别代表了巧妙这各英文单字，若把它拆开则七各字
21、母分别代表了不同的意义。不同的意义。T（Think before you speak）三思而后三思而后“言言”A（Apologize quickly when you blunder）失言时立刻致歉失言时立刻致歉 C（Coverse，dont compete）和别人沟通，不要和别人比赛和别人沟通，不要和别人比赛T（Time your comments 挑对说话的时机挑对说话的时机F（Focus on behavior-not on personality）对事不对人对事不对人U（Uncover hidden feelings）了解别人的感觉了解别人的感觉L（Listen for feedbac
22、k）聆听他人的回馈聆听他人的回馈 激发兴趣(参与)倾听原则(积极)双向沟通(回馈)切忌刻板(客观)理性说服(表达)听听用口去听用口去听用心聆听用心聆听聽用耳朵听用耳朵听用眼睛听用眼睛听开始开始心心沟通从沟通从 做笔记 先听、后行动 适度重复 确定在场 预测正面效果 全神贯注 和说话者同步思考 控制自己情绪 乐于倾听 常联系、多观察 尊重 多倾听对方意见，重视对方 意见，不背后议论。合作 主动提供信息，沟通本部属 情况予支持。帮助 理解、宽容、豁达。同级需要 沟通行为员工类型特点反馈方法明星型能力强，不安现状，想升职适当杀锐气，加难度，培养新人潜力型潜力足，能力不错，发挥不稳先沟通，倾听，再对症
23、下药领袖型地下主管，兴风作浪适当时机与之恳谈抱怨型事事不满，传染情绪私下交流，寻找方法抗拒型守旧，惰性大多让他观察其他人的成功文盲型知道努力方向，绩效差加强专业训练DISCDISC问卷测评问卷测评 3361236126123612慢慢快快任务任务人际人际DICS0DISC問卷說明問卷說明行动果断力行动果断力、自信心、自信心情绪反应力情绪反应力强强 -决策速度快、直接、独断决策速度快、直接、独断弱弱 -决策速度慢、间接、稳健决策速度慢、间接、稳健强强 -重人重人弱弱 -重事重事OMINANCEOMINANCENFLUENCENFLUENCETEADINESSTEADINESSOMPLIANCEO
24、MPLIANCE支配支配/影响影响/表现表现/稳健稳健/支援支援/分析分析/修正修正/(表情较少表情较少)The DirectorTheInteractThe CorrectorTheSupporter（内在变化）（内在变化）（行为模式）（行为模式）情绪反应力情绪反应力強 -決策速度快、直接、独断、外向弱 -决策速度慢、间接、稳健、内向強-重人弱-重事支配支配/力量型力量型-开创性与改革性工作影响影响/表现表现/活泼型活泼型-激励者、心灵教育家稳健稳健/支援支援/和平型和平型-內部安定管理工作分析分析/修正修正/完美型完美型-专业+财务长.自尊心极高自尊心极高-希望改变希望改变-怕被利用怕被利
25、用乐观乐观且情绪化且情绪化-希望友好认同希望友好认同-怕失去社会认同怕失去社会认同监守信念监守信念容易预测容易预测-希望固定不变希望固定不变-怕失去保障怕失去保障高标准高标准完美主义者完美主义者-希望精确有希望精确有 逻辑方法逻辑方法-怕被批评怕被批评掌握状况实际成果回答直接资料精确逻辑程序说明完整有标准化直截了当直截了当有压迫性有压迫性喜欢指挥喜欢指挥重绩效重绩效P-P-鲁莽没耐心鲁莽没耐心点子多点子多、即兴、即兴反应快、喜行动反应快、喜行动自由、说服力强自由、说服力强热情、外向热情、外向P-P-杂乱无章杂乱无章 口出恶言口出恶言善解人意善解人意表达宛转表达宛转喜好和谐喜好和谐P-P-犹豫不
26、决犹豫不决 惟命是从惟命是从作风保守作风保守谨慎小心谨慎小心冷静、自制冷静、自制见树不见林见树不见林P-P-吹毛取胜吹毛取胜 喜问喜问WHYWHY(表情較少)追求互动、闲扯喜好交际、时髦情绪化、尊敬+名望講優先順序、平等講信用、自信亦信人无情绪、专注固定不变追求一致性考虑较长话不多、有耐心合作、谦虚照我的做.我跟你說.为什么?果断力果断力、自信心、自信心好.我再想一想优点创意丰富、注重关系弱点忙乱、粗心、健忘反感刻板追求注目、喝彩担心孤单、失去声望动机别人认同、丰富多彩 具有说服力具有说服力 注重人际关系注重人际关系 情绪化情绪化 喜欢吸引大众的注喜欢吸引大众的注意意活泼型活泼型 很多杰出的业
27、务是属于这一型很多杰出的业务是属于这一型 人际导向的领导者人际导向的领导者 以透过人的关系来达成任务以透过人的关系来达成任务 乐观热心，大方乐观热心，大方活泼型性格之魅力活泼型性格之魅力遇到麻烦时带来微笑，遇到麻烦时带来微笑，身心疲惫时让你轻松。身心疲惫时让你轻松。聪明的主意令你卸下重负，聪明的主意令你卸下重负，幽默的话语使你心情舒畅。幽默的话语使你心情舒畅。希望之星驱散愁云，希望之星驱散愁云，热情和精力无穷无尽，热情和精力无穷无尽，创意和魅力为平凡涂上色彩，创意和魅力为平凡涂上色彩，童真帮你摆脱困境。童真帮你摆脱困境。优点长于控制，积极主动弱点缺乏耐心，感觉迟钝反感优柔，懦弱追求工作效率，支
28、配地位担心被驱赶，无结果动机获胜、成功 喜欢当领导人物和掌握权利喜欢当领导人物和掌握权利 重视成果和控制重视成果和控制 不太重视人际关系不太重视人际关系 强势作风强势作风 有力，直接，快速有力，直接，快速 负责竞争好强的个性负责竞争好强的个性 没有耐心没有耐心 高度自信高度自信 要求很高要求很高 果断果断力量型力量型力量型力量型在以下方面表现最好在以下方面表现最好需要迅速作出抉择的工作需要迅速作出抉择的工作必须尽快完成的事情必须尽快完成的事情要求强烈的控制力和权威的领域要求强烈的控制力和权威的领域力量型性格之魅力力量型性格之魅力当别人失去控制时，他有着坚定的控制力。当别人失去控制时，他有着坚定
29、的控制力。当别人正在迷惘时，他有着决断力。当别人正在迷惘时，他有着决断力。他的领导才能会带领我们走向美好。他的领导才能会带领我们走向美好。在充满疑惑的前景下，他愿意去把握每一个机会。在充满疑惑的前景下，他愿意去把握每一个机会。面对嘲笑，他会满怀信心地坚持真理。面对嘲笑，他会满怀信心地坚持真理。面对批评，他会仍然坚守自己的立场。面对批评，他会仍然坚守自己的立场。当我们误入迷途时，他会指明生活的航向。当我们误入迷途时，他会指明生活的航向。面对困难，他必定顽强对抗，不胜不休。面对困难，他必定顽强对抗，不胜不休。优点计划性，分析力，钻研精神弱点完美主义，过于苛刻反感盲目行事，敷衍追求精细准确，一丝不苟
30、担心批评和非议动机进步 忽视人际关系忽视人际关系 讲求事实讲求事实 客气礼貌客气礼貌 精确，正确精确，正确 喜欢批评喜欢批评 注重细节注重细节 高超的分析能力高超的分析能力 高标准高标准 完美主义者完美主义者 敏锐的观察力敏锐的观察力完美型完美型完美型完美型在以下方面表现最好在以下方面表现最好留意细节，思考深刻留意细节，思考深刻记录、作图、制表记录、作图、制表分析别人弄不清的问题分析别人弄不清的问题完美型性格之魅力完美型性格之魅力洞悉人类心灵的敏锐目光，洞悉人类心灵的敏锐目光，欣赏世界之美善的艺术品味。欣赏世界之美善的艺术品味。创作前无古人之惊世之作的才华，创作前无古人之惊世之作的才华，工作忙
31、乱时细微的观察。工作忙乱时细微的观察。思维缜密，始终如一的处事目标。思维缜密，始终如一的处事目标。只要事情值得做，必定有做好的决心。只要事情值得做，必定有做好的决心。任何事都做得有条不紊、圆满成功的理想。任何事都做得有条不紊、圆满成功的理想。优点恪尽职守、善于倾听弱点过于迟钝，缺乏主见反感过激，张扬追求被接受，安宁稳定担心动荡、突然的变革动机团结、归宿感 合作，支持合作，支持 高度忠诚高度忠诚 可靠，友善可靠，友善 很好的听众很好的听众 喜欢在固定的模式下工作喜欢在固定的模式下工作 起步比较慢起步比较慢 不喜欢改变和订立目标不喜欢改变和订立目标 因为自己可以把工作做得因为自己可以把工作做得 很
32、好而不喜欢找别人分担很好而不喜欢找别人分担和平型和平型和平型和平型在以下方面表现最好在以下方面表现最好调解和团结的角色调解和团结的角色平静一场风暴的最佳人选平静一场风暴的最佳人选别人认为沉闷的日常例行工作别人认为沉闷的日常例行工作和平型性格之魅力和平型性格之魅力稳定地保持原则。稳定地保持原则。耐心地忍受惹事者。耐心地忍受惹事者。平静地聆听别人说话。平静地聆听别人说话。天赋的协调能力，把相反的力量融合。天赋的协调能力，把相反的力量融合。为达到和平而不惜任何代价。为达到和平而不惜任何代价。有安慰受伤者的同情心。有安慰受伤者的同情心。在周围所有人都惶恐不安时，在周围所有人都惶恐不安时，仍保持头脑冷静
33、。仍保持头脑冷静。充满决心去生活，甚至敌人充满决心去生活，甚至敌人都找不着你的把柄。都找不着你的把柄。从行动上来识别从行动上来识别敢于冒险敢于冒险善做决断善做决断缺乏耐心缺乏耐心能说会道能说会道生性活泼生性活泼坦诚己见坦诚己见避免风险避免风险优柔寡断优柔寡断耐心闲适耐心闲适善于聆听善于聆听生性矜持生性矜持谨严慎行谨严慎行从风格上来识别从风格上来识别放松随和放松随和古道热肠古道热肠喜欢务虚喜欢务虚重人际关系重人际关系不隐讳个人感情不隐讳个人感情时间观念淡泊时间观念淡泊喜随机应变喜随机应变认真刻板认真刻板循规蹈矩循规蹈矩喜欢务实喜欢务实着重工作着重工作对个人感情讳莫如深对个人感情讳莫如深时间观念强
34、时间观念强喜欢事先周密计划喜欢事先周密计划性格的复杂性性格的复杂性提醒大家注意：提醒大家注意：每个人的性格，可能都比自己想象的每个人的性格，可能都比自己想象的要复杂。要复杂。不同的性格在一个人身上的组合，不不同的性格在一个人身上的组合，不同性格的人在一个团队中的组合，都同性格的人在一个团队中的组合，都会产生很多有趣的事。会产生很多有趣的事。性格组合性格组合优优柔柔感感性性率率直直理理性性和平型和平型活泼型活泼型力量型力量型完美型完美型自然组合自然组合互补组合互补组合矛盾组合矛盾组合自然组合自然组合评估策略评估策略 请评估下列四种策略、排列其优劣顺序（为最优，为最请评估下列四种策略、排列其优劣顺
35、序（为最优，为最劣，其余类推），并写下你的想法。劣，其余类推），并写下你的想法。对策 优劣顺序 评等原因对策对策1：严厉斥责，并命令他们立即散，严厉斥责，并命令他们立即散，马上回去工作马上回去工作 A B C D对策对策2：告诉他们，下班以后可以接着告诉他们，下班以后可以接着 打，因为中午休息时间已过打，因为中午休息时间已过 A B C D对策对策3：觉得自己也可以放松一下，干脆觉得自己也可以放松一下，干脆 也加入进去也加入进去 A B C D对策对策4：没说什么，站在一旁冷眼相望没说什么，站在一旁冷眼相望 A B C D其他意见其他意见对对策分析策分析对对策策I I：严厉斥责并：严厉斥责并命
36、令他们立刻解散，马上回去工作。命令他们立刻解散，马上回去工作。此种方式是最差的沟通方式，此时的班长小林应该是很生气，但极端的情绪会阻碍良好的沟通，而且使得员工们心情不佳，可能会影响下午的工作。对对策策IIII：告诉他们：告诉他们下班後再玩，因为中午休息时间已过。下班後再玩，因为中午休息时间已过。这种做法不仅能让员工回到工作岗位，而且又顾及员工的面子，又不会影响工作效率，是较佳的方式。对对策策IIIIII：觉得：觉得自己也需要运动一下，乾脆跟他们一起玩。自己也需要运动一下，乾脆跟他们一起玩。跟他们一起玩，会影响主管在员工心中的地位，员工的态度会变得松散，不仅影响下午的工作效率，以後的效率也会受到
37、影响。对对策策IVIV：没说什么：没说什么，坐在一旁监视。，坐在一旁监视。员工看到主管坐在那里，虽然他没说什么，不过已经形成压力，也会让员工重返工作岗位，虽然一样达到效果，不过树立了严肃的形象，运功和主管之间形成一道墙，对於日後的相处会有阻碍。无理无理的要求的要求 评估策略评估策略 请评估下列四种策略、排列其优劣顺序（为最优，为最请评估下列四种策略、排列其优劣顺序（为最优，为最劣，其余类推），并写下你的想法。劣，其余类推），并写下你的想法。对策 优劣顺序 评等原因对策对策1：不直接反应，间接让班长了解，例如，不直接反应，间接让班长了解，例如，在班长走过时，假装议论这个任务太在班长走过时，假装议
38、论这个任务太 紧，根本不能如期完成等等紧，根本不能如期完成等等。A B C D对策对策2：派人去和组长说，不能如期完成，希派人去和组长说，不能如期完成，希 望能宽限几天。望能宽限几天。A B C D对策对策3：全体组员一起找组长，抗议全体组员一起找组长，抗议 A B C D对策对策4：不理会组长，按自己的进度干不理会组长，按自己的进度干 A B C D其他意见其他意见对策分析对策分析对对策策I I：不直接反应，间接让班长了解，例如，在班长走过时，假装议论这个任不直接反应，间接让班长了解，例如，在班长走过时，假装议论这个任 务太紧，根本不能如期完成等等。务太紧，根本不能如期完成等等。这只是单方面
39、的表达意见，虽然避免与班长沟通时可能会有点尴尬，但组长可能没听到或是会错意。对对策策IIII：派代表向主管反应做不到，希望再宽限几天。派代表向主管反应做不到，希望再宽限几天。小组内部先形成共识，有了一致的决定，再派代表向组长反应，如此一来不会增加主管的负担，也不会有七嘴八舌的情况。对对策策III III：全体组员一起向主管抗议。：全体组员一起向主管抗议。激动的情绪会阻碍理性的思考，员工如果反应太激烈，到最後连组长提出折衷的办法时，也会被情绪推翻。对对策策IVIV：不理会组长：不理会组长，按照进度进行。，按照进度进行。主管的要求虽然不合理，由於组员们没有事先向主管反应，主管可能会很愤怒，甚至处分
40、这些组员。干劲十足，披星载月地工作。士气高昂，主动积极去做好每一件事。激发更多的潜能完成平凡人无法达成的任务。领导人要必须完全了解人类需求的每一种层次。领导人必须视员工的个别情况来做有效的激励。班组长必须深信：部属的动机是可以班组长必须深信：部属的动机是可以驱动驱动的。的。班组长必须深信：绝大部分的部属会喜欢自己的工作。班组长必须深信：绝大部分的部属会喜欢自己的工作。班组长必须深信：部属都期待把工作做好、做对，而不存心班组长必须深信：部属都期待把工作做好、做对，而不存心犯错犯错。班组长必须深信：每位部属对需求的满足有完全不同的期待。班组长必须深信：每位部属对需求的满足有完全不同的期待。班组长必
41、须深信：部属愿意自我调适，产生合理的行为。班组长必须深信：部属愿意自我调适，产生合理的行为。班组长必须深信：班组长必须深信：金钱金钱有相当程度的激励作用。有相当程度的激励作用。班组长必须深信：让部属觉得重要无比。也是一种激励手段。班组长必须深信：让部属觉得重要无比。也是一种激励手段。班组长必须深信：激励可以产生大于个体运作效果的绩效。班组长必须深信：激励可以产生大于个体运作效果的绩效。1.1.X X 理论与理论与 Y Y 理论理论2.2.马斯洛需求理论马斯洛需求理论 MASLOWS HIERARCHY OF NEEDS3.3.双因素理论双因素理论生理需求生理需求安全需求安全需求归属与爱的需求归
42、属与爱的需求自尊的需求自尊的需求自我实自我实现的需求现的需求马斯洛需要层次论马斯洛需要层次论v 故事：冬季的一天，有四个人被突然而致的大雪困在一个亭子里，为了消磨时间，其中有一个人提议每人说一句话，凑成一首诗，以表达他们对下雪这一自然现象的感想：请问：为什么不同的人对同样的下雪现象，反应不一呢？现在你还坚信：对组织的目标、制度、奖励措施，大家的认识都肯 定会一致吗？504030201001020304050导致不满意的因素导致不满意的因素 地位地位与下属的关系与下属的关系个人生活个人生活与同事的关系与同事的关系薪酬薪酬工作条件工作条件与上级的关系与上级的关系监督监督公司的政策公司的政策 和管理
43、和管理有激励作用的因素有激励作用的因素成长与发展成长与发展信任信任责任责任工作自身工作自身认可认可成就成就安全感安全感发生频率的百分比发生频率的百分比先后定律：要激励他人前，一定要好好激励自己目标定律：激励先需要有重要而且明确的目标持续定律：激励效果很短，要持续不断地激励自己已及别人前进定律：每天前进一小步认同定律：认同（赞美）自己、别人参与定律：尽可能让大家共同参与（有机会就参与）竞争定律：跟自己竞争，跟别人竞争（比别人多进步一点）归属定律：团队及组织归属感引线定律：每个人都有被激励的引线（导火索）l 与借口说再见，我能，我一定能l 不要再害怕失败、挑战自认为恐惧的事情l 面对一个新机会、新
44、挑战时、想到最坏的结果是什么，怎么去应对。l 一定要100%相信自己一定会成功l 尽量结交有信心、成功的人士l 写下自己成功的清单（成功的记录），唤起成功的回忆l 从外表去建立自信（千万不要太沉湎）l 保持忙碌v员工表现不良的原因：员工表现不良的原因：不会做培训不足 不想做情绪不佳 不能做身体状况 提升了部属现在和将来的“工作能力”其结果提高了组织的工作成果增进管理者与部属相互认识，建立更紧密的“信赖关系”。其结果是增强了组织内的连带感，塑造启发性的职场行为环境。v三种教导方法的比较1）做给别人看的方法（师傅式）2）讲给别人听的方法（教授式）3）四阶段的教导方法（大师式）（案例：折五角星）1、
45、制作训练计划表、制作训练计划表（案例）（案例）教导谁？教导哪些内容？教导到何时？2、对工作进行分解、对工作进行分解（案例）（案例）明确列出主要步骤 (做什么)明确指出关键部分（怎么做）（最重要是安全第一）3、准备好一切所需材料、准备好一切所需材料准备必要的设备、工具、材料等；4、整顿工作场所、整顿工作场所为作业人员准备好便于掌握、并且遵守的作业环境。使他平心静气。告诉他将作何种工作。了解他对这项工作的认识程度。造成让他乐于学习的气氛。使他进入正确的位置。将主要步骤，一步一步地讲给他听，做给他看，写给他看。强调关键要点。清楚、完整、耐心地指导。不要超出他的理解能力。第第3 3阶段：试做阶段：试做
46、让他试做。改正错误。请他一边试做，一边说出主要步骤。让他再做一遍，同时说出要点。教到确实理解为止。让他试做。改正错误。请他一边试做，一边说出主要步骤。让他再做一遍，同时说出要点。教到确实理解为止。找出不拉马的士兵找出不拉马的士兵1 1、现场的定义、现场的定义 就是企业为顾客设计、生产和销售产品和服务以及与顾客交流的场所。现场为企业创造出附加值，是企业经营活动最活跃的地方。增值！？增值！？为什么需要现场管理为什么需要现场管理?现场怎么了现场怎么了?第一级-管理者:忙碌就是在努力工作-现象:现场乱糟糟.开会总是迟到-套话:我们已经够忙的啦一流现场构成第四级-现象:实际工作效率达到75%以上-设备:
47、因故障的停线的情况基本消除-管理者:天天在研究如何再增加价值第二级-管理者:明白未能给产品增加价值 的都是浪费-现象:开始用业务流程进行管理.并懂得管理时间第三级-现象:各环节均使用流程图管理-员工:具备多技能操作能力-现象:小组经常聚会讨论改善课题第五级-现象:实际工作效率达到85%以上.-过程:该行业中级任务-员工:新人也能尽快赶上作业.全员主动的参加到改善活动中现场管理的水准5S习惯化遵守规则充满活力我先打招呼不怕困难改善浪费高目标付诸行动成功与失败的现场班组长管理 状况 成功 失败1.对待错误2.对待成绩3.对待挫折4.对待问题5.对待工作6.对待做事7.对待同事8.对待上司9.9.对
48、待时间10.对待先进11.对待利益12.对待目标1.是我错了,马上改进2.大家努力结果3.努力不够4.又得到一次进步机会5.还不够好,继续努力6.为他人服务7.看到优点8.尊敬/辅助9.9.每天进步一点10.尊敬/学习/超越11.团队优先12.树立高目标1.这不是我的错,是2.都是因为我的努力3.运气不好4.找借口5.已经很不错了6.出於无奈7.评头论足,尽是不足8.看好看/表面一套9.9.明天再说吧10.排斥/找麻烦11.利己主义12.留有余地2 2、现场的作用、现场的作用 现场能够实现增值现场能够实现增值 满足顾客要求满足顾客要求 现场是产品开发、生产和销售的场所，企业要降低生产成本、按期
49、将产品交付给顾客，以及产品质量要达到顾客期望的要求，这一切都要在现场实现，企业也正是从现场获得产品的附加值而得以在社会上生存和发展。创造利润创造利润。只要满足顾客要求才能够实现增值。3 3、现场必须管理的事项、现场必须管理的事项 生产力 成本降低 安全 人员训练 改善活动 5S 改进员工工作技能 质量 停线次数三直三现主义三直三现主义处理方式的标准化处理方式的标准化4 4、现场管理的金科玉律、现场管理的金科玉律 与现场保持密切的接触及了解，是效率化管理生产线的第一步骤 当问题(异常)发生时，要先去现场 检查现物(有关的物件)当场采取暂行处置措施 发掘真正原因并将之排除 标准化以防止再发生 某塑
50、胶成型车间 一成型机发生故障，产品出现严重飞边现象。管理员立即奔赴现场，经检查模具无问题，按下启动键，成型机在锁模过程中出现激烈“点动”，且时快时慢，伴随剧烈振动和巨大的声音。采用手动后，发现：锁模力不足，确认参数无问题，检查供油系统，发现一油阀供油力不稳定。据经验判断为该阀堵塞，影响供油畅通。最后问题解决。反思正常机器故障处理会是什么情况？1、联络维修，一般情况，需要2天时间，加上检查修理，2.5天较为正常，如果遇到维修厂商人员正好有其他事，时间更不可以控制。2、生产损失：按2.5天计，该机器24小时单产20000个，2.5*20000=50000个，每个价值0.5元，整个损失为25000元
