1、IPO企业治理专家XXX战略定位报告26项落地步骤项落地步骤（经营量化）（经营量化）战略变革战略变革4个关键节点个关键节点（战略图谱）（战略图谱）定位：战略定位的纵向4个关键节点、横向6项落地步骤3一、4个关键节点实现战略图谱量化4BE高管准则高管准则DA从属理念从属理念企业基本法企业基本法集团文化吸收集团文化吸收职能亚文化职能亚文化经营理念经营理念愿愿 景景使使 命命核心价值观核心价值观核心理念核心理念达达成成统统一一意意志志愿景：我们想做什么？使命：我们能做什么？价值观：我们想怎么做？1、战略灵魂提炼，推动组织凝聚，构建精神共同体5 定位说明：将愿景与商业模式有效结合进行论证，让公司真正成
2、为智慧、健康、安全家庭数字设备提供商。以国际化战略延长原有产品生命周期，提升盈利能力；推动原有产品升级，深度经营广电行业客户；将无线通信与智慧家庭整体解决方案相结合，与移动运营商和地产行业客户进行深度合作，开拓小区智慧家庭整体解决方案；通过内部变革，降低产品成本和管理成本，提升组织运营竞争力；专注数字智慧家庭整体解决方案，从传统营销模式转化为复合式商业运营模式。我们的愿景：全球领先的数字智慧家庭整体方案提供商案例讲解：愿景是需要运用商业模式来论证6 定位说明：专注于数字家庭更智能化的实用增值服务研究，将家庭网络、广电和家庭智能化需求高度结合，根据智能化程度不一提供系列化产品增值服务，让家庭生活
3、更智能；通过家庭安全监控和家庭设备智能的互通互联，形成数字家庭生活新价值，让机顶盒体现新生命价值；通过一系列的增值服务的整合，为终端客户提供娱乐互动、健康与教育信息等系列增值服务，让视讯生活更精彩。我们的使命：让人们的数字家庭生活更智能、更安全、更精彩让人们的数字家庭生活更智能、更安全、更精彩案例讲解：使命源于对客户价值的研究和论证7创新创新奋进奋进高效高效诚信诚信核心价值核心价值模式变革突破自我二次创业勤勉敬业品质第一信守承诺效率至上团队协作案例讲解:支撑战略梦想实现的团队行为DNA8定位阐述：模式变革：模式变革：作为科技公司，创新是保持核心竞争力的重要商业DNA，技术是产业革命的手段，它有
4、对公司具有战略性意义；是我们在不断创造新商业模式的技术壁垒，它决定了我们的团队必须导入检讨文化，不断颠覆自我，形成持续改善和反复PDCA工具模式。突破自我：突破自我：作为技术为主的团队，团队的沟通与协作能力成公司系统化作战的核心，突破自我要求每位高管和管理层、成员必须具备不断否定自我的能力，要学会倾听他人的能力，方可进行能量整合。核心价值一：创新：模式变革、突破自我案例讲解：高管对文化的共识是凝聚力的源泉9定位阐述：二次创业：二次创业：公司已进入二次创业的阶段，需要我们不断转变公司产品、经营与管理模式，需要形成系统化的作战能力，二次创业更强调高管团队共同作战和民主决策，强化团队的激励和团队共同
5、经营。勤勉敬业：勤勉敬业：在未来五年的新战略模式下，我们还将面临很多新的挑战和危机，我们能不能把握时代的机会，需要我们以勤治企，以勤作为管理层和高管领导力发展的核心，以身作则、方可使众人行。核心价值二：奋进：二次创业、勤勉敬业案例讲解：文化与管理模式的研究与落地一定结合10定位阐述：效率至上：效率至上：随着全社会人力资源成本和采购成本的上升，提升组织运营效率已成为未来公司的生存模式，效率至上是我们的生存和发展战略的重要战略，通过全面绩效管理的导入，及管理层能力发展训练，我们希望形成公司的新管理模式，将战略与绩效打通，推动组织执行力和运营效率提升。团队协作：团队协作：为构建良好的团队协作文化，形
6、成协同作战能力，让公司的各职能部门形成互助合作机制，我们必须导入管理层问责和部门绩效相互制约考核、管理、激励模式，让我们形成良性配合循环机制。核心价值三：高效：效率至上、团队协作案例讲解：文化一定不能是假、大、空11定位阐述：品质第一：品质第一：品质是持续化营销价值的基石，是品牌的内涵，是客户信任和公司未来发展的运营战略，品质的提升是公司精细化管理的要求，品质的提升是团队管理精细化和管理水平的一种验证，需要我们全员重视。信守承诺：信守承诺：团队需要建立内外诚信管理，这是商道的基本要求，对外我们必须建立契约精神，对员工权责利的深度细化管理是一种诚信，对外的合同诚信和言语也是一种诚信，我们每位成员
7、都是组织的诚信符号之一。核心价值四：诚信：品质第一、信守承诺案例讲解：内外归一、行动一致122、战略目标和路径研究，结果导向、少走弯路愿景使命、价值观 五年中期规划三年指标规划年度经营计划季度考核追踪月度总结反思战略规划战略分解经营管理效率管理13战略战略战略目标、战略目标、CSF和和KPI（针对组织）（针对组织）过程中的过程中的CSF和和KPI（关键业务活动）（关键业务活动）环境环境从上而下从上而下愿景愿景部门目标、部门目标、CSF和和KPI（针对部门）（针对部门）关键的关键的例行工作例行工作从下而上从下而上成功关键因素（成功关键因素（CSF，Core Success Factors）是对公
8、司擅）是对公司擅长的、对成功起决定作用的长的、对成功起决定作用的某个战略要素的定性描述。某个战略要素的定性描述。CSF由关键绩效指标（由关键绩效指标（KPI，Key Performance Indicators）进行定量（即使其可以计算进行定量（即使其可以计算和测量）。和测量）。使用使用CSF和和KPI，使得战略目，使得战略目标得以分解，压力逐层传递，标得以分解，压力逐层传递，同时使战略目标的实现过程同时使战略目标的实现过程得以监控。得以监控。案例讲解：围绕组织价值最大化反复推理、论证14 我们的未来五年的发展战略目标与路径案例讲解:目标论证需要团队高度共识时间关键词：战略转型、业绩突破、深度
9、经营、多元战略、资本运作（年）营业目标(亿)营收目标实现策略净利润率目标净利润目标（万）2014XXX1、产品创新及商业模式转型；2、抓回款、消库存6.00%XXX战略转型3、提升效率、强化执行 4、战略共识，推动内部管理转型2015XXX1、产品研发再次投入与市场开拓；2、新模式与新管理模式优化7.50%XXX业绩突破3、新产品新营销模式转型 4、强化产品管理，实现明星产品战略2016XXX1、产品再次研发优化与市场困素定位；2、制造成本管控与供应链整合9.00%XXX深度经营3、国内为主国际为辅的深度营销战略 4、优化管理体系，推动内公司内控变革2017XXX1、行业产品细分多元化战略，深
10、度营销；2、事业部制多元化运营与业绩突破9.00%XXX多元战略3、强化供应链管理 4、导入IPO或资本运作策略2018XXX1、产品再次创新和升级；2、推动资本运作10%XXX资本运作3、行业并购 4、优化管理体系，推动内公司内控变革15子公司经济指标分列表子公司经济指标分列表子公司子公司/事业部事业部收入目标（含税）主营收入目标（含税）主营业务业务奋斗收入目标奋斗收入目标税前毛利润目标税前毛利润目标(扣扣除销售费用）除销售费用）产品业绩管理产品业绩管理0.50 0.50 0.58 0.58 0.7670.7670.4330.4330.050.050.20.2/0.95 0.95 1.09
11、1.09 0.20 0.20 0.23 0.23/0.20.2/2.30 2.30 2.65 2.65 1.8591.8590.1980.198/0.1380.1380.1050.1050.70 0.70 0.81 0.81 0.570.570.130.13/1.30 1.30 1.50 1.50 0.950.95/0.350.35累计累计案例讲解：三年规划需要分解到职能部门和产品规划163、战略方案需指标和节点来论证经营决策3年度和季度节点是高管共识和考核的核心分解性系统性效率性17案例讲解：回归焦点管理，看管理重心序号职能16字管理关键词1集团战略中心战略落地、人力资本、数据支持、流程内审
12、2集团财务中心核算准确、预算管控、经营分析、资金管控3集团成控中心体系建设、服务经营、有序推进、增效节流4集团营销中心体系建设、业务拓展、客户体验、产品输出5集团运营中心提质增效、成本管控、体系建立、操作规范6集团总裁办资源整合、后勤保障、法务支持、采购管控7华北区域优化线路、业绩稳增、人才输出、提升服务8华东区域优化客户、开点开线、人才引进、下线管控9福州区域精益管理、提升服务、团队凝聚、业绩稳增10闽南区域业绩增长、提升服务、团队建设、内部整合11华南区域服务改进、内部整合、业绩提升、成本控制12华中区域集散建设、业绩提升、人才引进、服务提升13供应链公司模式生成、人才引进、金融保障、项目
13、落地18策略策略Strategy目標目標Goal方策方策 Initiatives方策目標方策目標Goal主要行動計劃主要行動計劃Key Action Steps目標值目標值/時間時間Target/Duration單位單位/負責人負責人Owner1.降低成本年度毛利率為5%（營業額達到2000萬以上）1.1 降低材料成本降低20%1.1.1材料減重：標準消耗材料成本管控2012年度降低5%（第一季度3%,第二季度5%,第三季度6%,第四季度6%)加工部李興忠1.1.2降低庫存較11年年底庫存下降20%（目標定義:預計11年底庫存為7600萬元，以此為基準，12年下降20%，為1520萬元，下降到
14、6080萬元，故每月需降低庫存127萬生產部李志龍1.1.3減少耗材較11年年底庫存下降20%（目標定義：11年7-9月物料消耗平均為8萬元，降低20%，為2萬元，降低到6萬元）1.1.4模架標準化模架材料金額降低20%(第一季度10%,第二季度15%,第三季度25%,第四季度30%)模具部王應隆1.1.5石墨替代紅銅紅銅電極用量減少30%（第一季度15%,第二季度30%,第三季度35%,第四季度35%)1.1.6降低採購成本2011年採購金額之5%(300萬/年,25萬/月)資材部鄧武舜1.1.7材料替代，精簡結構50萬/年（從3月份起，每月降低5W）開發部肖乃坤 1.2降低制 造費用降低2
15、0%1.2.1管控部門變動制費較11年3-7月平均降低20%(第一季度120W,第二季度115W,第三季度110W,第四季度105W)加工部李興忠1.2.2降低變動費用（財務定義)較11年下半年平均20%(11年7-9月平均變動費用率為3%,以此為基準,下降20%,為2%)生產部李志龍案例讲解：行动图谱与考核的结合，是执行力的来源194、年度经营计划是让团队研究如何工作更有效年度经营计划年度经营计划年度经营分析与预测年度经营分析与预测年度经营策略和目标年度经营策略和目标年度销售计划年度销售计划研发研发计划计划采购采购计划计划生产生产计划计划人力资源人力资源计划计划财务财务计划计划全面预算全面预
16、算预预算算目目标标和和指指标标。20工作计划撰写的13个难度：表格作用：计划思维、把握时间截点、明确纪律监察时限、有效推动部门工作管理的科学、规范有序、量化序号工作分类工作重要性（A/B/C)工作内容工作结果/目标（具体量化指标）对应方案（措施/步骤）优选方案接口部门及工作要求责任人发生费用预算完成时限完成情况未完成原因分析案例讲解21二、横向的6项落地步骤战略能力支撑战略能力支撑战略考核推动战略考核推动战略激励落地战略激励落地战略预算检测战略预算检测 战略风险管理战略风险管理战略数据论证战略数据论证221、战略数据论证：经营团队市场能力的见证数据论证工具数据论证工具战略分析与战略数据论证战略
17、分析与战略数据论证九力分析内部诊断，定位管理改善窗口，寻找核心竞争力基因PEST政策和环境分析，研究政府和环境风险BSC平衡计分卡应用，从财务、客户、运营、学习四个维度进行内外分析SWOT优势、略势、机会、威胁四个维度财务分析财务总监对近三年来财务数据的解读，并研究财务指标如何完成，制定一系列对应用财务策略行业对标行业前三名或竞争最激烈的三至五名竞争对手信息调研、数据透晰市场调研1、市场未来容量：国内和国际市场分析2、客户价值需求：如何避开价格的竞争3、产品变革方向：明星产品战略的关键4、营销最优路径：低成本营销定位依据5、竞争对手分析：竞争力分析决定市场23资源力 整合力决策力执行力品牌力产
18、品力营销力制造力研发力（1）九项核心竞争力诊断24竞争要素竞争要素点评点评目标状况分析目标状况分析品牌力弱客户重视产品性价比，不一定重视公司品牌研发力弱并没有真正突破性的创新制造力强品质还是有一定保障，但没有形成全供应链管理模式产品力强产品创新能力不够营销力弱管理不足、过度控制，造成对抗心理资源力强不缺资源，但资源的经营能力比较弱整合力强高层整合力还是相对不错，但中基层整合力弱决策力弱高层思维缺乏系统性、高管缺乏系统经营能力执行力弱围绕业绩和利润的管理能力不足，执行力一般本次变革：综合性竞争力得分4分（满分9分）咨询案例：25营销能力效率倍增产品创新业绩增长要素人才经营为什么盈利能力在下降？竞
19、争DNA：盈利能力诊断26政策分析政策分析经济分析经济分析社会分析社会分析技术分析技术分析（2）PEST分析与诊断27政策分析政策分析n1、到2015年，全国建设完成污水管网7.3万公里，完成全国城镇燃气8万公里和北方采暖地区城镇集中供热9.28万公里老旧管网改造任务；n2、全国到2015 年，重要防洪城市达到国家规定的防洪标准。用10年左右时间建成较完善的城市排水防涝、防洪工程体系；n3、到2015年，全国所有设市城市实现污水集中处理，城市污水处理率达到85%，生活垃圾无害化处理率达到90%左右，污水处理设施再生水利用率达到20%以上；n4、全国提升城市绿地蓄洪排涝、补充地下水等功能。到20
20、15年，设市城市至少建成一个具有一定规模，水、气、电等设施齐备，功能完善的防灾避险公园。经济分析经济分析n1、目前，从宏观经济形势来看，在国内资源环境约束加强、国际经济复苏不稳定的双重压力下，中国进入经济增速趋向潜在水平、物价涨幅趋于适度、新增就业趋于稳定、经济结构趋于优化的“新常态”；n2、2014年中国经济增长为7.3%左右，2015年增速将继续放缓至7%，而工作重心仍将集中在落实全面深化改革和调结构、转方式、创新驱动发展上；n3、从长期来看，中国还在城镇化进程的初级阶段。城镇化的推进仍会推动城市公共基础设施建设，带动轨道、环保、水电等行业投资增长，为企业发展提供长足动力。据测算，城镇化率
21、每提高1%，就会带动中国GDP一年内增长0.8%，5年内增长3.5%。社会分析社会分析n1、随着人们生活品质不断提升，提于生活城市宜居提出了更高要求；n2、随着科技的发展，人们生活水平的提高，“健康”和“安全”成为现代人最为关键的两大主题。因此，被称为绿色管材的塑料管道越来越受到追求健康和时尚生活的现代都市人的关注；n3、根据建设部有关部门预汁，到2015年，全国新建住宅内的排水管85采用塑料管，基本淘汰传统的铸铁管，建筑给水管、热水供应和采暖管85采用塑料管；n4、生态、环保、低碳的人类生活环境诉求给新兴企带来了发展空间。技术分析技术分析n1、我国塑料管道行业已进入快速成长期，具有良好的发展
22、前景，但在发展水平与国外仍存在差距；n2、国内企业专业技术人才缺乏，且主管部门有关人员专业化水平有待提升；n3、行业技术标准的制定与规范不断与国际接轨；n4、产、学、研一体化，技术成果转化效益不断显现；n5、产品使用寿命增长、施工成本降低实现空间很大；n6、智能化管道是未来管业的发展方向。咨询案例：28（3）BSC工具与诊断29明确企业长期的使命（明确企业长期的使命（MissionMission）和愿景和愿景(VisionVision）Plan设定企业中期的目标设定企业中期的目标(ObjectiveObjective)制定战略制定战略(StrategyStrategy)及关键绩效指标及关键绩效
23、指标(KPI)KPI)拟定行动计划拟定行动计划Do执行计划执行计划Check监控并评估绩效监控并评估绩效不不断断改改进进与与优优化化ActPDCA工具与诊断30XXX上市公司SWOT分析优势优势S弱势弱势W机会OSO战略（增长性战略）WO战略（扭转型战略）威胁TST战略（多种经营战略）WT战略（防御性战略）（4）SWOT分析与诊断31咨询案例：某公司SWOT分析优势优势S弱势弱势W1、资本运作战略和机会的把握2、价格优势，毛利率高于竞争对手，有抵抗价格风险的能力3、上市公司的资金和资质优势，客户信任成本低；4、多年的沉淀，拥有较多的成功案例和人脉沉淀。1、营销团队管理跟不上，营销团队业绩增长无
24、力；2、人才梯队建设养能力需提升；3、产品研发能力弱，研发投入资金不足；4、集团产销平衡能力需提升。机会O1、市场需求较大，空白区域较大，市场容量大；2、城镇化建设的推进，人们对低碳、环保、绿色生态环境的诉求不进增强；3、经济结构调整，行业整合，新兴产业的产生；4、行业品牌格局初始阶段，全国行业龙头还末产生。SO战略（增长性战略）WO战略（扭转型战略）1、行业并购，向新兴产业扩张；2、区域增长：深耕现有区域，开拓新区域和海外市场；3、产品力提升：确保克拉管的销售量稳中有升，快速提升钢骨架、连续缠绕或定长缠绕玻璃钢管、顶管的销量；培养排水沟产品市场；4、充分利用资金优势，增加资金收益，提升股本与
25、市值。1、人才引进和内部培养相结合，建立企业商学院，为公司发展需要持续性地培养人才；2、推进公司战略变革不断落地，以实实现效益倍增。威胁T1、竞争同质化，克拉管市场竞争激烈；2、行业竞争白热化大，打价格战；3、国家政策调整，关系营销遇到阻力；4、地方低价产品抢占山头。ST战略（多种经营战略）WT战略（防御性战略）1、产品多样化，强化产品整合，充分发挥大口径管道与高品质优势，与市场竞争对手区隔，打造纳川品牌在行业中的影向力；2、必须突破直营的单一模式，通过资源整合，跨界营销，市场推广多样化，以直销与经销营结合的复合式营销模式。1、加强集团管控，战略管控与业务管控相结合，推进各子公司利润中心管理；
26、2、老产品技术革新，延长产品生命力，开发新产品，增强品牌市场占有率；3、技术创新，着手研发智能管道。32（5）财务数据解读与诊断利润利润经营目标经营目标资金周转率资金周转率盈利能力盈利能力产品毛利产品毛利成本控制成本控制营销能力营销能力管控能力管控能力经营能力经营能力问题问题对策对策财务内审财务内审经营战略调整经营战略调整332、战略风险管理：经营症结的总结与反思序号序号战略风险与预防战略风险与预防1财务软件更换不及时，财务团队能力跟不上，招聘重视不不足，内控有问题，造成一定风险2横和纵向扩张战略，没有得到实施，也没有引导高层重视3高管和管理干部能力跟不上，公司内部人才孵化跟不上4管理干部没有
27、方法，执行效率低下5高层缺乏执行共识，项目和战略落地执行变味6营销战略没有细化到省区，营销下放，业绩没有增长7内部管理跟不上，造成薪酬增长了，但是效率增长没比薪酬快8预算管理失败，经营管理能力还是形成9营销中心团队组建和新区域开拓战略没落实10危机意识不强，改变速度不够快343、战略预算检测：预算是检测经营结果的利器提高净资产回报率提高企业盈利水平提高资产利用率财务方面财务方面客户方面客户方面内部营运方面内部营运方面学习与成长方面学习与成长方面控制合理的财务结构提高市场份额提高经销商满意度提高最终客户满意度建立良好的企业和品牌形象提高客户盈利提高技术创新水平提高对市场的洞察力提高客户关系管水平
28、提高供应链管理水平建立并持续改善倍达流程和制度提高职能管理水平持续提高员工技能水平创建企业文化提高员工满意度提高应用系统的应用水平提高整体劳动生产率企业发展目标和策略354、战略激励落地：激励带动团队的激情和战斗力7B04812/06jpECTSoh.PPT/01-C-024 06/2000Hewitt AssociatesThe Big Picture总体图总体图Perquisites特殊待遇特殊待遇Qualified and Supplemental Benefits应有福利和补充福利应有福利和补充福利Long-Term Incentives(Options,etc.)长期奖励计划长期奖励
29、计划(期权期权,等等等等)Annual Bonus年度奖金年度奖金Base Salary基本工资基本工资Total Compensation全面薪酬全面薪酬365、战略考核推动：经营管理中最重要的是执行力指标系统公司年度目标中层干部工作目标（签订目标责任书）个人岗位指标(计划)(作为兑现工资考核内容)个人指标（作为考核依据）二级单位目标(年)(含经营目标和管理目标)三级单位计划(月)制定指标系统的原则：制定指标系统的原则：根据公司总目标层层分解，不可脱离与偏离 目标既应切实可行，又应具有挑战性 目标应可衡量，尽可能量化目标应有时间规定，有进度要求目标经上级组织认可，并向下级公示376、战略能力支撑：经营要落地一定要有能力保驾护航38案例讲解IPO企业治理专家
