1、用管理者的行动改变现场管理者的培训管理者的培训厂长班长班长一般一般一般一般自自上上而而下下自自下下而而上上目目标标对话对话会话会话提议提议提案提案合作合作管理人员配置及目标管理人员配置及目标主管组长管理者主管组长各事业部课长监督者各事业部部长经营者 项目项目主要努力的关键词主要努力的关键词1重视顾客重视顾客质量是重点、根据顾客的需求展开开发、质量是重点、根据顾客的需求展开开发、缩短周期缩短周期2挑战挑战永无止境的挑战、向更高的目标挑战永无止境的挑战、向更高的目标挑战3改善改善否定现状进一步改善否定现状进一步改善（如果认为现在就是最好的改善便无法进行如果认为现在就是最好的改善便无法进行）4现地现
2、物现地现物现地现物地进行判断现地现物地进行判断5对人尊重对人尊重人员培训、职工的要求、中间穿插着期待人员培训、职工的要求、中间穿插着期待6团队合作团队合作个人成果与集体成果相辅相成个人成果与集体成果相辅相成丰田努力的关键词）更好的产品（质量第一）更好的产品（质量第一）更低的价格更低的价格自动化（不制作不好的东西不传到后面的工序中）彻底排除浪费（只生产顾客需要的产品）（降低成本就能挤出利润）想买时马上就能到手想买时马上就能到手适时的生产JIT（短生产周期）利润 销售价 成本*想要增加利润 提高销售价 由市场决定 降低成本 由生产者决定 销售价销售价2个知识和3个技能丰田生产方式知技识能 职场知识
3、指导技能待人处事技能职责知识 改善技能监督者监督者管理人员的必备能力管理人员的必备能力管理者的职责管理者的职责管理、监督人员的职责是最大限度发挥所持资源的优势用以创造成果资源人物设备金钱时间TimeP PD DC CA APLANPLAN（计划）计划）ACTIONACTION（处理）处理）CHECKCHECK（评价）评价）DODO（实施）实施）制定规则并要求遵守制定规则并要求遵守如有未遵守规则的情况则要求采取使其遵守的对策如有未遵守规则的情况则要求采取使其遵守的对策P PD DC CA APLANPLAN（计划）计划）ACTIONACTION（处理）处理）CHECKCHECK（评价）评价）DO
4、DO（实施）实施）P PD DC CA APLANPLAN（计划）计划）ACTIONACTION（处理处理）CHECKCHECK（评价）评价）DODO（实施）实施）提高水平提高水平持续性活动持续性活动，大家有几个评价标准呢大家有几个评价标准呢所谓管理，即重复以上所谓管理，即重复以上4 4个步骤个步骤管理管理是是？即使个人能力很强，整体的效率也不一定能提高个人能力和全员效率个人能力和全员效率管理水平管理水平现在现在将来将来现在的水平小幅度改善小幅度改善改善改善日常管理日常管理方针方针管理管理打破现状打破现状制定中长期方针制定中长期方针（革新、改革）（革新、改革）管理者及监督者的任务管理者及监督者
5、的任务（监督者监督者）（管理者）（管理者）与平时不同的状态异常不能隐藏异常状况的现场管理状态非常重要不能隐藏异常状况的现场管理状态非常重要 发生异常时停止生产线并报告领导发生异常时停止生产线并报告领导 发现划伤时立即报告发现划伤时立即报告 不良在检查时才发现不良在检查时才发现 划伤在检查时才发现划伤在检查时才发现表扬表扬批评批评现场管理即异常管理现场管理即异常管理按计划开展工作工作计划的作成确认工作进度的快慢具有共同的意识才能完成工作（团队精神）通过5W1H明确计划何人何人 何物何物 为何为何 哪儿哪儿 如何如何 何时何时 制定工作计划制定工作计划（PLANPLAN）通过正确的数据判断通过正确
6、的数据判断判断是否异常的标准判断是否异常的标准管理图管理图图表图表通过现场现物判断亲自确认现物查明真相确认确认（跟踪推进）跟踪推进）维护维护维护维护改善改善异常处理异常处理好维护比改善更重要维护比改善更重要通过通过5M5M追溯异常的原因追溯异常的原因 人人 物物 设备设备 方法方法 评价评价 找出变动找出变动 变化点并调查、分析变化点并调查、分析虽然原因有很多但最终原因只有一个维护及改善维护及改善监督者的行为监督者的行为监督者工作繁忙，难免会遗忘一些工作，使之没有得到及时处理。使监督者的工作能顺利进行应制定相应标准确保其工作的完成监督者工作的标准化（制定一天的工作计划）8:0017:00加班确
7、认晚班有无交代的事情会议早操早礼人员管理、给请假人员的工作暂定责任人对暂时责任人的工作质量确认异常处理、确保安全作业观察品质确认异常处理、确保安全会议生产线上车辆品质确认产线停止后的确认确认有无向晚班交代的情况作业观察的确认不良材料的处理日报的作成做报告日常管理板的更新日常管理板的更新在职场管理中必须明确知道各机能所需管理类型下面开始学习机能及管理项目-机能项目生产品质成本人事安全环境维护生产现场的管理项目了解自己管辖的管理项目之后进行现场管理（监督者的任务）机能管理机能管理适时地确保产能标准作业的执行生产的快慢一览表（作业量作业量）标准作业表生产管理板合理的人员配置提高可动率运用安灯在库管理
8、缩短生产时间看板物流及情报流程图生产生产作业员的技能评价作业员的技能评价混流生产时所有的车型、工位评价混流生产时所有的车型、工位评价对班长的评价也纳入其中对班长的评价也纳入其中发生问题时能否对应的评价（是否熟知本职工作是评价重点发生问题时能否对应的评价（是否熟知本职工作是评价重点）作业熟练度考察作业熟练度考察标准作业的定义以人的活动为中心，尽量以不产生浪费的作业顺序进行有效生产的工作方式标准作业的目的()明确生产规则 因为这是生产规则、管理根本的构成条件，所以要充分考 虑到品质、数量、成本、安全等问题，最后才能决定工作方式。()改善的工具 A没有标准就没有改善 B发现浪费、不稳定、难实施的地方
9、标准作业的条件()以人的活动为中心()重复作业标准作业完成品原材料完成品原材料作业顺序好的实例坏的实例标准作业改善实例标准作业改善实例确定作业量的多少并将其平均分配是一项重要工作标准平衡A ABCA ABCA ABCT,TT,T混流、混流、车型车型、作业量作业量作业量作业量（柱状图）柱状图）重复规定的作业顺序及内容标准作业标准作业表标准作业表（480分休息时间 20分）（班）（500台月）（工作日）月产量 台 工作时间 班 25台日920分日节拍计算（例）64 65 66 67 68 69 70 F1 F264 65 66 67 68 69 70 F1 F2固定位置停止线个车架工位间隔线(作业
10、范围线)工程拉绳C C线最后工位线最后工位非常非常設備設備検検足確足確過過負負C/VC/V/自主自主欠欠不生产及流出不良品后工位就是客户标准作业的实施管理图表标准作业表问题点一览表品质情报本工位保证保证项目变化点管理不良对策变化点管理板对策一览表难操作作业对策（样本、限度样品）品质品质难操作的作业生产不出好的产品品质保证的品质保证的3 3大功能大功能与制造相关的品质保证与制造相关的品质保证3 3大功能大功能品质保证品质保证工程管理（制造）检查品质监查维持工程现状（本工位保证品质）预防功能根据检查标准判断产品良与不良（不良品不运送到后工位不出货）防止流出功能确认是否按标准基准作业（合理进行工程管
11、理 检查）评价功能工程管理是工程管理是工程工程管理管理机械机械 设备设备原材料原材料方法方法 做法做法作业员作业员M anM anM M achineachineMaterialMaterialM M ethodethod技术技术、经验经验、作业时间作业时间 品质意识等品质意识等治具治具、工装工装、加温设备加温设备、拧紧拧紧工具工具等等铁板铁板、涂料涂料、树脂树脂、外协件等外协件等工程条件工程条件、标准作业标准作业、要领等要领等管理限制管理限制（上限）上限）管理限制管理限制（下限）下限）要跨越管理限制时要制要跨越管理限制时要制定挽救措施定挽救措施管理状态管理状态通过通过解析解析 改善等措改善等
12、措施提高管理水平施提高管理水平管理管理水平水平工程是工程是的集合的集合管理是管理是确定目标，达到后维持确定目标，达到后维持 该状态该状态工程工程管理管理通过通过4 M4 M条件进行管理保持良品状态，使品质在各工位得到保证。条件进行管理保持良品状态，使品质在各工位得到保证。良良品品保证及保证及工程工程管理管理 品品 质质 保保 证证不收不收 不接收不良品不接收不良品不做不做 前工位前工位管理管理 异常异常管理管理不流不流 不良品不传送到下工不良品不传送到下工位位 本工位解决本工位解决良品保良品保証証的的3 3原则原则 通过工程管理活动保证通过工程管理活动保证 各工位的品质各工位的品质让我们根据这
13、些顺序来推广作业标准吧！让我们根据这些顺序来推广作业标准吧！上位文書下位文書整合性重点是要将员工的实际操作情况与领导指示的标准文件相匹配！（制造员工制造员工）工位间的推广工位间的推广（生产技术生产技术）品质标准书品质标准书施工方法施工方法作业基准书作业基准书作业标准的作成作业标准的作成标准作业票作业要领书检查表重要特性的工位表示作业培训作业培训训练计划训练计划培训，训练的指导标准的作成团队（组单位）工程管理表作业标准的作成作业标准的作成作業時間（秒）No作業 作業 歩行1043上司呼呼、上司来待待。異常処置者直直安全 特記作業手順時間品質特性保存定 常（秒）（秒）（秒）標準手持帳票車種工程名面
14、検工程N107品質外観35110104段差足元確認1343534333332313230313029282928272627262532524記入3423242223後側上面透面検22上部直視64指先当212021下棚部手触及直視20周囲手触55191819中央直視18上面棚部手触及透4317指先当17S/D及LQ端末手触16S/D中央直視77151615S/D上部直視14S/D手触341314指先当13S/D上面棚部手触及透12F/D及S/D端末手触37111211F/D中央直視10F/D上部直視73910指先当9F/D手触8F/D上面棚部手触及透4378段差足元確認注意7後部及F/D端末手
15、触6中央直視44指先当65上部直視4前側手触及直視433A前側手触及直視2上部手触34注意注意段差足元確認1前側上面透面検型式安全No正味作業使用保護具2345異常発生、設備止止、特記内容0 02020404060608080100100120120标准作业设定表的实例手順型式；（）項目；面検）、目的；作業方法品質明確後工程塗装不良流出防止図）、目的；作業方法品質明確後工程塗装不良流出防止図）、作業手順）、作業手順要素作業）、開）、/上面棚部手触見）、部直視手触）、中央部見）、前側端末部手触（上下）、中央部見）、中央部見）、中央部見）、見）、中央部見）、/閉），部見 ）、部直視手触）、/後部端
16、末手触凡例凡例手触直視手触直視見見手触白線手触白線）、異常処置）、異常処置連続不良（同場所、同不良）発生、職制呼確認。202021212323222224242525262627272828303031313232）、品質(上面棚部/同）、品質(上面棚部/同）要素作業）、中央部見要素作業）、中央部見要素作業）、見要素作業）、見要素作業）、部見要素作業）、部見要素作業）、後部端末手触要素作業）、後部端末手触、角度角度距離約50距離約5070c70c見。中腰姿勢、前側見後側前側見後側移時半歩体制移時半歩体制移動移動必要、角度角度距離約距離約見。込姿勢、角度角度距離約距離約見。込姿勢、中指薬指端末形
17、状合沿指先力入指先力入面上滑感面上滑感角度距離角度下側覗込角度距離5070cm要素作業注意手順型式；（）項目；面検）、目的；作業方法品質明確後工程塗装不良流出防止図）、目的；作業方法品質明確後工程塗装不良流出防止図）、作業手順）、作業手順要素作業）、開）、/上面棚部手触見）、部直視手触）、中央部見）、前側端末部手触（上下）、中央部見）、中央部見）、中央部見）、見）、中央部見）、/閉），部見 ）、部直視手触）、/後部端末手触凡例凡例手触直視手触直視見見手触白線手触白線）、異常処置）、異常処置連続不良（同場所、同不良）発生、職制呼確認。2020212123232222242425252626272
18、72828303031313232）、品質(上面棚部/同）、品質(上面棚部/同）要素作業）、中央部見要素作業）、中央部見要素作業）、見要素作業）、見要素作業）、部見要素作業）、部見要素作業）、後部端末手触要素作業）、後部端末手触、角度角度距離約50距離約5070c70c見。中腰姿勢、前側見後側前側見後側移時半歩体制移時半歩体制移動移動必要、角度角度距離約距離約見。込姿勢、角度角度距離約距離約見。込姿勢、中指薬指端末形状合沿指先力入指先力入面上滑感面上滑感角度距離角度下側覗込角度距離5070cm要素作業注意作业要领书的实例THUFRI欄欄確認項目基準90欄要領書欄工程吹付TUEWED指導内容11
19、m/No角度欄指導内容指導内容指導内容幅300mm50mm吹付作業遵守吹付作業遵守指導内容頻度：1回/D （但品質不具合発生時、都度実施）記入方法：実施OKNGNG項目挙、指導内容記入MON欄指導内容欄指導内容欄指導内容300mm50mm吹付回数吹付手順汚要領書距離SPV（時）SPV（時）欄指導内容取回素材無1回/H欄指導内容欄指導内容G/L FRMSPVABSHIFT1-R1-R9090300300909030030090902802801.01.01.01.01.01.0汚判断基準再教育汚判断基準再教育守守守守守守要領通要領通要領通要領通要領通要領通要領通要領通要領通要領通要領通要領通作业
20、遵守检查明确制度并使其遵守明确制度并使其遵守 不论何时都能生产品质保证产品的标准不论何时都能生产品质保证产品的标准练习：变化点及事前对策练习：变化点及事前对策人人设备设备 工具工具chinechine材料材料terialterial 方法方法 MethodMethod日常变动项目日常变动项目（可预测可预测）事前对策及跟进事前对策及跟进在本工位能影响品质的项目、各变动项目、事前准备工作关于这两方面大家有什么意见？各工位的品质保证本工位保证不良品不流入下工位对检查员进行品质方面的训练和培训对不可见品质特性的保证网品质特性1工位2工位3工位4工位检查特性特性特性特性重点：对检查工位不能确定的项目进行
21、工程内保证品质保证品质保证成本基本单位理解成本基本单位理解原材料的减少原材料的减少标准作业的实施标准作业的实施生产效率的提高生产效率的提高一览表一览表（作业量作业量）标准作业表标准作业表每台工时管理表每台工时管理表合理的人员配置合理的人员配置使用量使用量管理管理图表图表降低成本降低成本加工不良加工不良的降低的降低改善提案改善提案书书材料加工不良材料加工不良管理管理图表图表成成 本本成本的构成成本的构成外侧：做法不一样有变化内侧：单价一致l彻底清除浪费，降低成本管理、监督者应该知道成本的结构。加工费人件费材料费能源费其他保全费浪费的种类浪费的种类.停工等活的浪费货架和车架之间.搬运的浪费焊接长度
22、 点焊的点数螺栓拧紧长度.加工本身的浪费税金、空间(仓库)、发霉 生锈.库存的浪费零部件的放置方法(过高 过低 过远).动作上的浪费除毛刺 除毛刺工具螺孔修理工具缺口 堆积 凹凸修整.制造不良品的浪费试着在自己的工作岗位上来考虑这些问题吧！预料 超前生产 等待指示 等待材料人和人 设备和人的干涉就是在1辆车上装载多种零部件的运输方法。这种混装运输不仅不会使运输效率降低（不会使总的运输车辆的行使次数增加），而且多次运输实现后能使前后工序的库存量减少。另外，对于应对因生产变动引起的行使次数的增减也起到作用。混装运输的实例出发地混装目的地混装集约混装公司公司公司次次次公司公司公司次公司公司公司次公司
23、次次公司次回公司公司公司次次次集约工作者目的目的减少工厂库存量减少工厂库存量2T-D背上的号码容纳数量接收产品号货架号采购地址(工厂)交付地点(工厂)地址门牌末位号码产品名称管理项目总费用总费用（成本）（成本）每台工时每台工时（按机型分类）（按机型分类）停止率停止率（呼叫次数、停止次呼叫次数、停止次数数）（课（课 组別组別）降低目标降低目标目标目标辅材辅材工具工具能源能源人件费人件费加工费加工费直接材料费直接材料费效率效率目标目标将改善成果可视化，寻求进一步改善将改善成果可视化，寻求进一步改善成本管理项目及目视化成本管理项目及目视化重点是要明确流水线管理项目并进行管理现场管理项目现场管理项目五
24、征日常管理的可视化日常管理板日常管理板可视化管理人才的培养创造有竞争力的职场环境确保适当的人员报告.联络.相商水平评价人员管理板沟通技能掌握多能工管理表培训方法挑战板监督者教育工作目标管理人事人事第1阶段：学前准备第阶段：详细说明各作业步骤。第阶段：让员工试着做。第阶段：看员工学习后的状态。对方不记得是因为自己没有教对方不记得是因为自己没有教使其放轻松，说明作业种类，并让员工站在正确的位置边示范边讲解作业步骤，强调重点。边让员工亲自动手试着做边告诉其做错的地方，而且要让员工边讲重点和要点边操作。询问员工在工作过程中遇到的问题并指导，此后依次减少指导时间工作教法步骤工作教法步骤监督者最重要的工作
25、是培育部下日本是按阶层分类的，实力决定晋升，升级实务职3级1级指导职3级2级1级及处职4级3级2级1级2级新人班长组长股长副科长科长次长部长10年20年30年晋升部下，使之升级自己也能晋升，升级在工作中要进行的最低限度的沟通防止事故、纠纷的发生报告报告结果和过程（过去）纵联络传达现在进行中的事情（现在）横相商商讨今后的事情 （将来）全体为避免错过合适的时机请提早准备报告报告联络联络 商量商量5S的効果减少作业量的浪费减少品质上的浪费确保安全确保交货期纪律的加强营业上的效果管理监督者管理能力的提升部门解决问题能力的提高部门的活性化（和其他部门的协作）事例事例（丰田在中国的企业）工具放置区的可视化
26、事例事例缩短拿取时间规定架号，进行整理，使物品便于使用不受伤、不患病降低职场灾害作业标准的实施作业检查指导记录标准作业表现场点检表不安全行为不安全状态设备改善安全的操作方法异常处理作业训练异常处理训练安全安全不安全行为不安全举动300次感觉危险的行为受惊、惊险29次受伤1次浮于水面的冰山：、安全观察：指出作业人员的问题 其他部门观察、提高安全觉察力教育KYT教育（危险预防训练）、探听作业人员危险体验。会话、提案制度（危险受惊提案）、新员工安全教育、设备使用前安全检查海因里希法则安全对策安全对策受伤设备物料人人和物、设备接触的地方易发生意外人和物、设备接触的地方易发生意外简化哪些东西呢？简化哪些
27、东西呢？此外，如果没有接触点的话就不会发生此外，如果没有接触点的话就不会发生意外意外现状对应现状对应物物的对策的对策人人的对策的对策无人化操作，但设备方面的投资会很多无人化操作，但设备方面的投资会很多终极目标是无人化终极目标是无人化对员工进行安全教育方面的培训，使其遇到任何情况都能对应对员工进行安全教育方面的培训，使其遇到任何情况都能对应安全知识的培训安全知识的培训STOPSTOP夹击夹击重物的下落重物的下落跌倒跌倒、跌落跌落碰撞碰撞、接触接触烫伤烫伤划伤划伤将状况分为6大类分别处理监督者的最大职责就是确保自己管辖区域内不发生意外事故为什么会受伤为什么会受伤？准备：用照片记录职场常态1圈 现状
28、调查指出有什么潜在的危险圈查明原因 这是预防危险的重要问题点的整理 用等记号标识圈制定对策如果是你的话会怎么做整理出来问题点的对策，提出解决方法圈我们会这样做总结出成员的共同意见 会 做、解决。好！预测险情预测险情（）（）圈法圈法（安全）（安全）KYKY（预防危险）活动（预防危险）活动“培养工人的安全意识培养工人的安全意识”从左图中能看出存在什么安全隐患写下所能想到的隐患，防范危害于未然。12345678910照片目的：提高目的：提高预知危险的能力，防止危害发生预知危险的能力，防止危害发生请全员指出从照片中可以预知的危害做什么 会造成什么危害全员工作目标做什么 如何做请指出隐藏的危险预测险情训
29、练预测险情训练（)你能发现自己所在职场的问题点吗？你能说出自己职场存在的问题点吗？能解决吗？你能列出几个问题点？至今是否有机会学习寻找职场问题的视角，有意识的思维？为发现职场问题可视化解决问题的推进方法解决问题的推进方法,将现状可视化 问题点共享 从各方面按功能来看定量,目标值具有说服力的目标由客观环境决定的目标值 公司的要求等 由实力得出的目标值,为达到目标值需要从哪些方面入手通过分析,思考真正的原因从理论上分析,制定对策 对策计划的作成,实施对策 直到挑战成功,评价结果及过程 重复管理的循环,将成果定论 标准化可可视视化化公司公司问题问题、客、客户户、智慧什么的都能看到、智慧什么的都能看到
30、能能够创够创造出利造出利润润和需要和需要非可非可视视化公司化公司不管做什么都是白干，不利于不管做什么都是白干，不利于问题问题的解决的解决有有发发展成大展成大问题问题的危的危险险一切的出发点是从一切的出发点是从“可视化可视化”开始的开始的解决问题的第一步是发现问题解决问题的第一步是发现问题 没有被发现的问题永远都得不到解决没有被发现的问题永远都得不到解决能将问题点有效解决的手段就是能将问题点有效解决的手段就是目视化目视化 若能及时将问题点找出来便可及时制定相应对策若能及时将问题点找出来便可及时制定相应对策将工作中所有问题点都将工作中所有问题点都目视化目视化可视化可视化的的必要性必要性,不想给别人
31、看不能被看到的事物都要可视化。,能看到的东西和给人看的东西相互结合,重视新鲜度时机,简单易懂 真正的胜负是在看过之后能想到什么？行动可视化可视化的重点的重点看见看见留意留意对话对话行动行动思考思考可视化的相互联系归根于人的思考、行为作风 管理者的热情管理者的热情、对职场的执着对职场的执着人才的培养人才的培养 生命的生命的DNADNA就算放任不管也能传承下去，但企业就算放任不管也能传承下去，但企业 的的DNADNA如果不努力使之延续的话就会逐渐衰退。如果不努力使之延续的话就会逐渐衰退。就算作业员变了，基本流程还是不会变。就算作业员变了，基本流程还是不会变。（管理者和作业员的共同作业管理者和作业员的共同作业）要想改变职场的话先试着彻底改变自己的行为要想改变职场的话先试着彻底改变自己的行为持续力持续力、贯彻力贯彻力、忠诚忠诚坚持下去就会有动力
