1、1用行动学习推动中粮集团组织转型二一年七月2内 容 提 要一、中粮转型二、用行动学习推动组织转型中粮战略转型成长34665598731,2091,3061,78502004006008001,0001,2001,4001,6001,8002,0002004年2005年2006年2007年2008年2009年20330236246854071501002003004005006007008002004年2005年2006年2007年2008年2009年总总资产（亿元）净净资产（亿元）4464996038921,0121,05702004006008001,0001,2002004年2005年20
2、06年2007年2008年2009年16243759768201020304050607080902004年2005年2006年2007年2008年2009年五年增长413%，CAGR=38.7%五年增长417%，CAGR=38.9%五年增长137%，CAGR=18.8%五年增长439%，CAGR=40.0%营收营收（亿元）利润总额利润总额（亿元）围绕战略开展兼并收购屯河玉米加工中谷粮油深宝恒506分拆蒙牛中粮战略转型并购五谷道场Smithfield万威客n中粮的发展阶段51952-1987年：外贸专业总公司外贸专业总公司1988-2004年：向多元化、实业化转型向多元化、实业化转型2005至
3、2009年：打造新国企打造新国企“有限相关多元化有限相关多元化”1987年2004年第一阶段第一阶段第二阶段第二阶段第三阶段第三阶段 2009年至今：打打造全产业链的粮油食造全产业链的粮油食品企业品企业 聚焦粮油食品核聚焦粮油食品核心主业，以消费为引心主业，以消费为引领，产业链上下游贯领，产业链上下游贯通，环节之间相互匹通，环节之间相互匹配，不同产业链之间配，不同产业链之间实现战略协同，形成实现战略协同，形成集团整体竞争优势集团整体竞争优势第四阶段第四阶段2009年最大的粮油食品进出口公司专业化经营和粮油食品专业化经营和粮油食品进出口行业管理双重职进出口行业管理双重职责责政策性、垄断性、外贸政
4、策性、垄断性、外贸代理代理利用粮油食品方面的传利用粮油食品方面的传统优势统优势由贸易向实业转由贸易向实业转型型由粮油食品向多种经营由粮油食品向多种经营转型转型20002000年业务在香港上市年业务在香港上市形成完整战略思维形成完整战略思维加大并购和产业整合力加大并购和产业整合力度度业务架构调整，形成业务架构调整，形成9 9大板块大板块培育和打造核心竞争力培育和打造核心竞争力全产业链、好产品全产业链、好产品做大做强出口做大做强出口竞争性市场化经济发展商业逻辑资本市场中粮战略转型转型n中粮集团2000年前的管理架构6地区分公司地区分公司*其它海外公其它海外公司和办事处司和办事处其其它它联联营营公公
5、司司良良丰丰谷谷物物进进出出口口玉玉米米出出口口期期货货经经纪纪粮粮油油进进出出口口粮粮油油饲饲料料进进出出口口糖糖业业杂杂品品进进出出口口工工业业食食品品进进出出口口果果菜菜水水产产进进出出口口贸贸易易发发展展仓仓储储运运输输包包装装实实业业机机电电进进出出口口广广告告展展览览畜畜禽禽肉肉食食进进出出口口中中粮粮酒酒业业中中粮粮饮饮料料*中中粮粮置置业业*鹏鹏利利船船务务鹏鹏利利糖糖业业鹏鹏利利贸贸易易鹏鹏利利财财务务凯凯莱莱酒酒店店管管理理鹏鹏利利物物业业鹏鹏利利国国际际中中国国食食品品第一业务第一业务本部本部第二业务第二业务本部本部实业实业管理部管理部香港鹏利香港鹏利中粮集团中粮集团联营
6、公司联营公司业务本部业务本部海外控股公司海外控股公司/办事处办事处中粮战略转型转型n2000年，在麦肯锡帮助下对业务进行梳理7董事会董事会监事会监事会总裁总裁中粮粮油中粮粮油中粮国际中粮国际中粮发展中粮发展审计委员会人力资源与薪酬委员会战略预算委员会投资审查委员会中粮集团中粮集团小麦部大米部玉米部油糖部啤酒原料部粮谷贸易部食品贸易部油脂部面粉部酒业部饮料部果菜水产部金帝巧克力部酒店管理部地产开发部物业管理部亚龙湾开发部畜禽肉食部包装实业部资产管理部船务公司战略发展部战略发展部财务部财务部人力资源部人力资源部区域与关联公司管理部区域与关联公司管理部*行政部行政部审计部审计部法律部法律部党群工作部
7、党群工作部鹏利国际鹏利国际业业务务群群职职能能部部门门业业务务单单元元董事会秘书局中粮战略转型转型 中粮粮油：当时盈利能力一般或政策性业务 中粮国际：当时盈利较好、竞争性业务放进同一家上市公司 鹏利国际：房地产、酒店等业务 中粮发展：待培育或准备清理的业务按照产品类型对业务架构按照产品类型对业务架构进行了一定的梳理进行了一定的梳理“中粮国际”包含B2B和B2C两类完全不同性质的业务 由于业务群不是建立在合理的商业逻辑上，无法形成一致的商业模式和核心竞争力，战略较难落实和执行，协同难度大 集团管理层对业务单元的管控主要通过分管领导单线联系 投资者较难充分理解“中粮国际”的业务，无法形成合理的预期
8、但业务群内部各项业务之但业务群内部各项业务之间缺乏商业逻辑关系间缺乏商业逻辑关系n2000年：业务架构梳理的进步和不足中粮战略转型转型9n2005：战略转型，打造新国企：战略转型，打造新国企机会性增长完成任务各业务独立发展干部传统国企培育核心竞争力发挥团队潜能协同职业经理人市场化、人性化的企业文化中粮战略转型转型10董董 事事 会会经营班子经营班子中中 粮粮 集集 团团 小小 麦麦 部部 大大 米米 部部 糖糖 业业 部部 玉玉 米米 部部 期期 货货 公公 司司 玉米加工事业部玉米加工事业部 啤啤 酒酒 原原 料料 部部 油油 脂脂 部部 面面 粉粉 部部 屯屯 河河 公公 司司 酒酒 业业
9、 部部 饮饮 料料 部部 巧巧 克克 力力 部部 营营 销销 公公 司司 粮粮 谷谷 贸贸 易易 部部 果果 菜菜 水水 产产 部部 食食 品品 贸贸 易易 部部 肉肉 食食 部部 包包 装装 实实 业业 部部 中中 粮粮 地地 产产 物物 业业 投投 资资 部部 酒酒 店店 投投 资资 部部 酒酒 店店 管管 理理 部部 亚龙湾亚龙湾 开开 发发 部部 深深 圳圳 中中 粮粮 BNU 公公 司司 金金 融融 业业 务务 部部 资资 产产 管管 理理 部部 中中 茶茶 公公 司司 利利 海海 船船 务务 三三 利利 发发 展展 木木 材材 部部 香香 精精 香香 料料 粮粮 油油 饲饲 料料
10、中中 谷谷 集集 团团战略部财务部人力资源部办公室审计部法律部党群工作部研发部n2005-2006年：取消业务群，集团直接管理34个业务单元中粮战略转型转型11中粮集团中国粮油 0606.HK生物燃料和生化、油脂加工、大米贸易及加工、小麦加工、啤酒原料、“丰原生化”地产与酒店地产开发、城市综合体和酒店、旅游地产等，含上市公司“中粮地产000031”中国食品 0506.HK小包装食用油、酒、休闲食品、饮料、方便面等品牌消费品中粮粮油（中谷+外贸）大宗农产品采购、仓储、运输、内外贸、服务中粮屯河 600737番茄加工及贸易、制糖及贸易、林果加工及贸易中粮包装0906.HK生产加工印涂铁、金属制罐制
11、盖及塑胶容器等产品中粮肉食养殖、屠宰、肉食加工等金融事业部期货、保险、信托等金融业务战略部办公厅财务部人力资源部创新与品牌管理部审计监察部中粮科学研究院法律部中土畜经营木材、船运、茶叶、羊绒、香精香料等土畜产类产品n2007年：按照专业化管理要求形成九大业务板块党群工作部中粮战略转型转型n集团面临的问题与挑战12总体战略不够清晰盈利的持续性、稳定性不强；稳定增长的核心业务占比不高对政府、社会、行业、客户和消费者的影响不够管控关系有待进一步理顺整体性的战略协同尚未形成中粮能否能成为一家：有整体性的、有竞争力的、有骄傲感的、有影响力的、卓越伟大的公司？中粮战略转型转型粮食深加工生物质能源技术/研发
12、研发驱动客户规模/政策/设施驱动农粮国际贸易国内粮食贸易/物流进口分销出口采购农粮初加工原料供应国外采购国外销售原料供应原料供应原料供应品牌消费品酒食用油巧克力共享渠道创新/品牌/渠道驱动出口13中粮战略转型2005年战略思考14油料玉米稻米小麦大麦番茄糖饲料肉类葡萄乳业种植/养殖收储/物流内贸外贸加工品牌食品05年以来新进入业务04年底已有业务中粮战略转型2009年战略思考15收储物流初加工深加工食品制造食品营销饲料加工养殖屠宰种植上游原料“出口”中间产品“出口”终端消费品“出口”贸易q 按照业务逻辑，重新梳理集团粮油食品业务的价值链，通过对各业务环节和各业务品种进行有机组织，实现内部有机协
13、同是为“全产业链粮油食品企业”中粮战略转型全产业链全产业链的粮油食品企业全服务链的城市综合体75%25%大豆稻谷小麦葡萄乳业田间餐桌收储贸易物流加工品牌销售中粮地产（住宅）中粮置业（商业）酒店事业部（酒店）亚龙湾（旅游）中粮战略转型全产业链消费者层面消费者层面：成为中国最大、最好的食品公司，大面积覆盖中国消费者，多品种提供营养健康的食品，“中粮”会变成一个家喻户晓的名字，引领新的生活方式和新的生活态度，是一个很有活力、很年轻的公司食品加工商食品加工商/贸易商层面贸易商层面：是最好的粮食贸易及原料提供商农民层面农民层面：是一个很好的农产品收购企业，可以为农民种植提供很多资金、技术上的支持国家层面
14、国家层面：是一个“大国企”，有很强的社会责任感，保障国家的粮食安全和食品安全股东层面股东层面：具有持续盈利能力的、具有持续竞争力的“新国企”员工层面员工层面：是一个更加广阔的实现价值的平台17中粮战略转型全产业链18中粮集团全产业链粮油食品上市公司全服务链城市综合体上市公司小总部做实上市公司中粮战略转型整体上市19营收规模2000亿元经营利润150亿元，净利润125亿元总资产达1700亿元，资产负债率控制在60%以内中粮战略转型五年经营目标20内 容 提 要一、中粮转型二、用行动学习推动组织转型21u培训不是老师或领导在台上讲，员工在台下听；老师不是专家，智慧在大家中间。u培训是不断质疑反思，
15、不断解决问题的方法。u培训其实是一种工作方法，是团队决策的方法，是团队建设的方法，是推动人才发展和企业进步的方法。n培训理念培训理念HRD人力资源工作推动战略转型培训是工作方法22统一思想：愿景、使命、集团战略 第一期高层战略研讨会：千里足下，识思悟行 战略管理6S轮训确定竞争战略：制定BU竞争战略：BU战略质询会 战略总结会：战略战略战略，执行执行执行练好内功：梳理架构与流程 架构与岗位设置培训会 流程建设培训会领导与团队：提升领导力与团队建设能力 核心团队领导力/团队建设培训会 领导力轮训会统一语言：使用财务的语言系统 财务研讨培训会：同一语言、同一声音、统一梦想 EVA与企业价值管理培训
16、会打造核心能力：各经营单位的专业性培训会企业使命经营目标战略定位资源配置组织架构管理办法市场竞争力经营业绩中粮的企业管理逻辑培训会议作为推进战略的有效方法HRD人力资源工作推动战略转型培训是工作方法u中粮培训的主要方法：团队学习团队学习是在统一的逻辑结构和思维框架下，通过激发团队成员的智慧，达到形成共识、解决团队发展的重大问题、团队融合、提升团队能力、塑造团队文化的过程。基于“解决问题六步法”，中粮集团形成了一个结构化的培训研讨模式。每次培训研讨都从企业需要解决的实际问题入手，由企业内部专家担任培训师，按照：导入理念和分析工具导入理念和分析工具集体研讨集体研讨引导催化引导催化总结关闭总结关闭
17、四个环节，提出解决问题的方法，作出决策。HRD人力资源工作推动战略转型培训是工作方法24导入导入研讨研讨催化催化关闭关闭目标目标/问题问题摆现象找问题，组织需要解决的问题聚焦聚焦/探索探索用工具，准确认识问题顿悟顿悟创新创新/收获收获反思反思/整合整合下一步行动计划下一步行动计划热身热身/破冰破冰进入学习状态调动激情热身热身n团队学习最常见的形式：结构化会议团队学习最常见的形式：结构化会议HRD人力资源工作推动战略转型培训是工作方法25u一把手是各单位的第一培训师HRD人力资源工作推动战略转型培训是工作方法26精心设计培训和研讨过程 拓展训练 研讨题目 研讨气氛 组长的选择 引导/催化技巧 仪
18、式HRD人力资源工作推动战略转型培训是工作方法27u直接服务战略：直接服务战略：培训针对业务发展中的关键问题，直接服务于集团的战略，是战略转型的切入点、抓手。u普遍工作方法：普遍工作方法：集团各级经理人都把培训作为一种企业管理普遍的工作方法，作为推进战略执行的重要管理工具。各类工作会议和工作研讨都是集团培训工作的组成部分，体现集团的培训理念，使用集团的培训工具。u重要工作技能：重要工作技能：培训是经理人工作的重要组成部分，是必须掌握的领导技能，是经理人领导力的重要体现。经理人是各单位培训工作的第一责任人，是第一培训师。u激发团队智慧：激发团队智慧：培训重在激发团队智慧，通过组织的改变和组织能力
19、的提升来提升个人能力。u改善团队氛围：改善团队氛围：培训注重改善团队氛围，体现集团企业文化。u质疑反思与系统思考：质疑反思与系统思考：培训倡导质疑反思的精神，强调系统思考。基本特点HRD人力资源工作推动战略转型培训是工作方法团队学习能力提升业务发展文化塑造团队建设团队决策培训培训业务层面：战略转型解决重大问题团队决策组织层面：团队融合团队建设建设学习型组织文化塑造个人层面：领导力提升 专业性提升把培训作为一种工作方法基于商业驱动力的培训体系12HRD人力资源工作推动战略转型培训是工作方法29n忠良书院忠良书院:打造中粮的克劳顿打造中粮的克劳顿忠良书院COFCO Leadership Development Centre 培养中粮经理人的摇篮 中粮管理思想的发源地 中粮人洗礼的地方 HRD人力资源工作推动战略转型培训是工作方法
