1、企业管理咨询企业管理咨询的基本理论和方法的基本理论和方法清华清华王王以华以华提纲提纲Part 1 管理咨询的概念与性质管理咨询的概念与性质Part 2 管理咨询的任务与使命管理咨询的任务与使命Part 3 管理咨询的程序与方法管理咨询的程序与方法是具有丰富管理知识和经验的专家应企业的邀请，判断是具有丰富管理知识和经验的专家应企业的邀请，判断企业的关键问题，提出切实可行的改善方案，帮助企业增强企业的关键问题，提出切实可行的改善方案，帮助企业增强竞争力和适应性的一系列活动。竞争力和适应性的一系列活动。一、管理咨询的概念与性质一、管理咨询的概念与性质11 概念概念 性质性质以人为中心，高智能的服务活
2、动以人为中心，高智能的服务活动 主体主体具有丰富管理知识和经验的人才和组织具有丰富管理知识和经验的人才和组织 客体客体愿意接受咨询、解决自身问题的有成长潜力的企业愿意接受咨询、解决自身问题的有成长潜力的企业 方式方式诊断关键问题、设计可行方案、创造变革条件、推动方案诊断关键问题、设计可行方案、创造变革条件、推动方案实施实施 目的目的完善企业运行机制、增强企业竞争力和适应性，帮助企业完善企业运行机制、增强企业竞争力和适应性，帮助企业持续性生存发展持续性生存发展？咨询业应为企业负责，而不是仅仅为委托人或法人代表负责咨询业应为企业负责，而不是仅仅为委托人或法人代表负责一、管理咨询的概念与性质一、管理
3、咨询的概念与性质1-1.1 概念要点概念要点五对矛盾对立统一：五对矛盾对立统一：系统性系统性科学性科学性独立性独立性原则性原则性艰苦性艰苦性创造性创造性艺术性艺术性合作型合作型适应性适应性机动性机动性找准找准“度”和平衡点和平衡点一、管理咨询的概念与性质一、管理咨询的概念与性质1-2 性质性质第一对矛盾：以不破坏，并实现均衡的系统为前提；辅之于第一对矛盾：以不破坏，并实现均衡的系统为前提；辅之于内部协调手段；内部协调手段；第二对矛盾：忌想当然，不能把理论框架强加给企业，需要第二对矛盾：忌想当然，不能把理论框架强加给企业，需要实地调查；实地调查；第三、四对矛盾：形成独立观点；合作性是基于信息获取
4、和第三、四对矛盾：形成独立观点；合作性是基于信息获取和咨询顾问的咨询顾问的“影响力影响力”两个方面；影响力是顾问所有能力的两个方面；影响力是顾问所有能力的综合体现；综合体现；一、管理咨询的概念与性质一、管理咨询的概念与性质1-2.1 性质要点性质要点 既要研究客体，也要研究主体；既要研究客体，也要研究主体；自立是前提；自立是前提；是特殊的；是特殊的；取决于客户的性质、环境的性质、问题的性取决于客户的性质、环境的性质、问题的性质、客户的意愿、顾问的能力质、客户的意愿、顾问的能力二、管理咨询的任务与使命二、管理咨询的任务与使命2-1.2 基本任务基本任务2-1.1 具体任务具体任务2-1 任务任务
5、 研究客体企业健康运行的规律和研究客体企业健康运行的规律和“病症病症”发生、发展的规律；探索发生、发展的规律；探索诊断各类企业诊断各类企业“病症病症”和和“治疗病症治疗病症”的方法；的方法；研究咨询组织健康运行的规律和研究咨询组织健康运行的规律和“病症病症”发生、发展的规律，研究发生、发展的规律，研究如何解决自身发展中遇到的难题；如何解决自身发展中遇到的难题；研究正确处理管理咨询主客体关系的原理和方法；研究正确处理管理咨询主客体关系的原理和方法；2-1.2 基本任务基本任务自立自立立人立人二、管理咨询的任务与使命二、管理咨询的任务与使命 服务主体与客体的关系：服务提供与接受的关系，服务主体与客
6、体的关系：服务提供与接受的关系，而非强制性关系；而非强制性关系；变革外因与内因的关系：如同鸡蛋与温度的关系。变革外因与内因的关系：如同鸡蛋与温度的关系。如何创造条件，让企业在过程变化中愿意接受服务和如何创造条件，让企业在过程变化中愿意接受服务和变革，从观念、行为、机制等方面发生变化；变革，从观念、行为、机制等方面发生变化；工作关系：领导重视、协调得力，接口规范；工作关系：领导重视、协调得力，接口规范；人际关系：人际关系：经济关系：留给客户经济关系：留给客户“钱有所值钱有所值”的印象；的印象；2-2.2 基本关系基本关系2-2.1 具体关系具体关系二、管理咨询的任务与使命二、管理咨询的任务与使命
7、2-2 主客体关系主客体关系内外动力内外动力内外动力内外动力咨询咨询组织组织德德/才才咨询过程咨询过程成果成果咨询咨询信誉信誉差差好好知识积累知识积累信任是双方关系的基础信任是双方关系的基础二、管理咨询的任务与使命二、管理咨询的任务与使命2-2.3 主客体关系图主客体关系图 跟踪理论跟踪理论研究实践研究实践2-3.1 规律的探索者规律的探索者 主体主体/客体规律及相互关系客体规律及相互关系 宏观宏观/微观规律及相互关系微观规律及相互关系 共性共性/个性规律及相互关系个性规律及相互关系 静态静态/动态规律及相互关系动态规律及相互关系二、管理咨询的任务与使命二、管理咨询的任务与使命2-3 使命使命
8、 顶天立地顶天立地2-3.2 变革的推动者变革的推动者战略驾御与战术实施相结合战略驾御与战术实施相结合国际模式与企业实际相结合国际模式与企业实际相结合咨询智慧与客户智慧相结合咨询智慧与客户智慧相结合 站在前瞻的角度和战略的站在前瞻的角度和战略的高度高度脚踏实地地实施管理变革脚踏实地地实施管理变革二、管理咨询的任务与使命二、管理咨询的任务与使命认识认识态度态度个人行为个人行为集体行为集体行为时间进度时间进度变革难度变革难度二、管理咨询的任务与使命二、管理咨询的任务与使命三、管理咨询的程序与方法三、管理咨询的程序与方法3-1 基本程序基本程序咨询接洽咨询接洽预备调查预备调查深入调查深入调查方案设计
9、方案设计协助实施协助实施总结提炼总结提炼逐个单一去问，从工作层面和公司逐个单一去问，从工作层面和公司层面去问；调查的目的是为了圈准层面去问；调查的目的是为了圈准战略课题，初步发现问题。战略课题，初步发现问题。三、管理咨询的程序与方法三、管理咨询的程序与方法3-2 基本思路基本思路 分析分析关键 问题问题 从战略的高度判断问题从战略的高度判断问题 去伪成真、由此及彼、由表及里去伪成真、由此及彼、由表及里三、管理咨询的程序与方法三、管理咨询的程序与方法3-2.1 从战略的高度判断问题从战略的高度判断问题3-2.1.1 什么是问题？问题标准现状什么是问题？问题标准现状 性质性质水准水准问题问题2问题
10、问题1通过两条性质线确定范围，通过两条性质线确定范围，通过两条水准线确定量度，通过两条水准线确定量度，共同圈定问题。共同圈定问题。三、管理咨询的程序与方法三、管理咨询的程序与方法3-2.1.2 什么是战略性的什么是战略性的“标准标准”？环境客观的运行规则环境客观的运行规则企业客观的运行规则企业客观的运行规则 明的（如政策法规）/暗的（如市场需求规则）现实的/未来的静态的/动态的三、管理咨询的程序与方法三、管理咨询的程序与方法3-2.1.3 什么是企业系统和环境系统？什么是企业系统和环境系统？企业系统生产交换商品的、复杂的分工协作体，为了利润获取目的性、相关性、集合性、适应性 环境系统风险不定的
11、、多元多层的、复杂系统集合企业系统具备整体的动态适应性难！三、管理咨询的程序与方法三、管理咨询的程序与方法3-2.1.4 什么是环境风险度？什么是环境风险度？1级2级3级4级5级稳定活跃可测可探索极动荡变化速度缓慢较快快很快很快变化性质微小量变量变质变巨大质变质变突然可预见性可预测可预测性可预见尚可预见难以预料战略管理模式 保守稳定型 效率反应型营销先导型战略探索型 开拓创造型组织结构直线制直线职能制直线职能制事业部制事业部制矩阵制生产管理市场营销风险管理销售管理研究开发管理创新管理商品经营商品经营资本经营资本经营商品经营商品经营生产管理战略管理环境风险度管理重点管理对象商品经营三、管理咨询的
12、程序与方法三、管理咨询的程序与方法3-2.1.5 企业宗旨与使命的选择？（见备注页）企业宗旨与使命的选择？（见备注页）事业、角色、作用事业、角色、作用理想、信念、哲理、准则理想、信念、哲理、准则需要提炼统一需要提炼统一减少分歧减少分歧 核心价值观核心价值观国际商用机器公司国际商用机器公司 小托马斯小托马斯1963必须有一套可靠的信念，并把这一套必须有一套可靠的信念，并把这一套信念作为所有政策和行动的前提信念作为所有政策和行动的前提企业使命的选择方针企业使命的选择方针（七种选择方式）（七种选择方式）经济经济政治政治社会社会3-2.1.6 关键问题判断过程关键问题判断过程 三、管理咨询的程序与方法
13、三、管理咨询的程序与方法原战略与实施结果原战略与实施结果 环境环境趋势共性与个性规律 机会与威胁 风险度 成功关键因素企业企业趋势共性与个性规律 优势与劣势 适应性 核心能力未来战略未来战略三、管理咨询的程序与方法三、管理咨询的程序与方法3-2.1.7 战略经营领域层面的分析战略经营领域层面的分析 环境分析环境分析SBA企业分析企业分析 一般与特殊规律 机会/威胁 风险度 成功关键因素 一般与特殊规律 优势/劣势 适应性 成功关键把握能力比比 较较战略决策与实施战略决策与实施资源配置资源配置投资格局投资格局组织文化组织文化三、管理咨询的程序与方法三、管理咨询的程序与方法3-2.1.8 战略理论
14、与实践的范畴战略理论与实践的范畴公司公司战略战略经营领经营领域战略域战略宗旨宗旨使命使命职能职能战略战略投资投资格局格局资源资源配置配置宗旨宗旨使命使命组织组织文化文化三、管理咨询的程序与方法三、管理咨询的程序与方法3-2.1.9 投资格局投资格局相对集中相对集中集中集中无关无关分散分散相关相关高度集中高度集中无关多元无关多元相关多元相关多元三、管理咨询的程序与方法三、管理咨询的程序与方法3-2.1.10 投资格局之利弊投资格局之利弊投资格局投资格局资源配置资源配置投资风险投资风险组织文化组织文化高度集中型高度集中型资源集中有利于形成竞争优势风险集中组织简单，环境单一，容易统一相对集中型相对集
15、中型资源分散难以共享风险分散，东方不亮西方亮组织比较简单，环境不一，可以统一相关多元型相关多元型资源分散能部分共享，益于形成整体优势风险相对分散组织比较复杂，环境比较复杂，比较难统一无关多元型无关多元型资源高度分散无法共享，难以形成竞争优势风险高度分散，东方不亮西方亮组织很复杂，环境很复杂，很难统一三、管理咨询的程序与方法三、管理咨询的程序与方法3-2.2 了解现状、判断问题了解现状、判断问题机制观念机制观念管理管理业务业务结果结果表症表症问题问题原因原因根源根源去伪存真、由此及彼、由表及里去伪存真、由此及彼、由表及里三、管理咨询的程序与方法三、管理咨询的程序与方法3-2.2.1 基本方法基本方法 暗箱分析法（投入暗箱分析法（投入/产出产出）解析分析法（解析分析法（5W 1H，是，是/否否）流程分析法流程分析法 重点分析法（重点分析法（ABC分类，从假设出发）分类，从假设出发）横向比较法（行业对比横向比较法（行业对比/竞争对比竞争对比/需求对比需求对比）纵向比较法（时间对比）纵向比较法（时间对比）图表显示法图表显示法三、管理咨询的程序与方法三、管理咨询的程序与方法3-2.2.2 麦肯锡工作原则麦肯锡工作原则
