1、部门培训与员工培养人力资源部 目录/Contents0102部门培训建设人才提升培养21部门培训建设l 什么时候需要培训l 谁培训（师资）l 培训谁（对象）l 培训什么（需求）l 咋培训（方法）l 如何评估效果（1）为了胜任：提升人岗匹配（2）制造产品先制造人：事情通过人去实现（3）不教而战谓之杀：无头苍蝇，疲于应付（4）没有系统培训的员工没有生产力：低效（5）没有训练的员工是企业最大的成本：做错事培训重要性或必要性（6）不正向培训，员工就会被负向因素占领：1、替别人做嫁衣，学好了会跳槽。2、工作顺利不须培训，工作不顺利，没空培训。3、培训都是HR的事，与直线领导关系不大。4、抓知识和技能培训
2、就可以，观念和态度培训不去管理。对培训的认识误解一、战略性的原则培训要服务组织战略，拥有长期的目标和系统的规划并形成制度；二、按需施教、学以致用原则培训的内容务必要与实践相结合，按需施教、学以致用，要务实、有效；三、主动性的原则要引导员工的学习兴趣和激发员工的学习意愿，变“要我学”为“我要学”；四、思想为先原则要首先注重对员工思想观念等的培训，要有真正打动人心的思想、引起听众强烈的共鸣，才更有可能引起预期的行动；五、效果评估的原则培训后要对培训效果进行评估，以促进培训工作的持续提升；六、效果反馈的原则培训后要巩固所学，强化应用，并定期检查，及时纠正错误和偏差。培训的实施原则习惯Habits知识
3、Knowledge技巧Skill态度Attitude了解掌握干劲十足 业务知识 背景知识 业务的完成能力 运用工作的基本方法 热情 思想准备培训培养的4个方面培训的关注内容第二章 培训六大要素分析 新员工入职时；组织效率低下，急需改进组织绩效；提升整个团队的能力素质及凝聚力，以适应需要；员工晋级、晋升或岗位转换时；新制度的颁布或新技术、新系统、新流程的引进及使用；新的职能与业务的拓展；第一节 什么时候需要培训第二章 培训六大要素分析第二节 培训谁（对象）确定培训对象的基本原则是：当其需当其位当其愿在最需要的时候选择最需要培训的人进行培训。比如，新员工；拟晋升或调岗人员。针对具体的岗位或职位及其
4、在组织运营中的重要程度来选定、充分体现员工个人发展愿望与组织需要的结合。如根据公司职业生涯规划安排的系列培训。第二章 培训六大要素分析第三节 谁培训（师资）讲师类别讲师来源优点缺点内部开发部门领导优秀员工老员工熟悉企业内部情况，且培训中交流顺畅；自身成长树立榜样；易于管理；成本低。没有权威性；选择范围小，难出高手；近亲繁殖；受训者热情不够。外部聘请外部机构其他部门讲师选择范围大，可获取到高质量的讲师资源；可带来许多全新的理念；对学员有较大的吸引力，获得良好的培训效果；可提高培训档次，引起企业各方面的重视。缺乏了解，培训风险大；培训缺乏针对性，适用性低；难以形成系统；成本高。第二章 培训六大要素
5、分析第四节 培训啥（需求）只有挖掘到真正的需求，才能对症下药，设计出具有针对性的培训课程，以达到最佳的培训效果。1、培训需求分析的作用是：有利于找出差距，确立培训目标；有利于进行前瞻性的预测分析；有利于进行培训成本的预算；有利于促进各方达成共识；第二章 培训六大要素分析第四节 培训啥（需求）2、培训需求的分析方法：组织分析人员分析从整个组织层面的需求来分析，如组织目标需求、组织效率与质量期望、人事接续计划、市场竞争需求与核心能力培养等。工作分析根据岗位素质模型的要求或成功完成某项任务的要求来分析（知识、技能、态度等），也可称为职位分解法/任务分析法。或称绩效分析法。确定理想状况与现有业绩之间的
6、差距，分析造成业绩差距的原因，并结合员工个人职业生涯规划，从而得出培训需求。另还有问卷法（匿名）、座谈法、观察法、问题分析法等。第二章 培训六大要素分析第四节 培训啥（需求）3、员工培训需求分析报告的撰写：培训需求报告的主要内容有：需求分析实施的背景，即产生培训需求的原因；开展需求分析的目的和性质；概述需求分析实施的方法和过程；阐明分析结果；解释、点评分析结果和提供参考意见；附件或附表。第二章 培训六大要素分析第五节 咋培训（方法）培训方法很重要。很多企业开展培训时，存在培训方法单一或没有找到恰当的培训方法，很迷惘不知该怎么去开展培训。（1）直接传授型培训法（讲授法、专题讲座法）直接传授型优点
7、缺点讲授法传授内容多，知识系统、全面，有利于大面积培养人才；对培训环境要求不高；有利于教师的发挥；学员可现场互相沟通，也能向教师请教疑难问题。传授内容多，学员难以完全消化、吸收；不利于教学双方互动；不能满足学员的个性需求；教师水平直接影响培训效果；学过的知识不易被巩固。专题讲座法培训不占用大量的时间，形式比较灵活；可随时满足员工某一方面的培训需求；讲授内容集中于某一专题，培训对象易于加深理解。讲座中传授的知识相对集中，内容可能不具备较好的系统性。第二章 培训六大要素分析第五节 咋培训（方法）（2 2）实践参与型培训法（演示与模拟法、研讨法）实践参与型培训法（演示与模拟法、研讨法/头脑风暴法）头
8、脑风暴法）实践参与型优点缺点演示与模拟法有助于激发受训者的学习兴趣；可利用多种感官，做到看、听、想、问相结合；观察模拟与实际操作的感受最直观，有利于获得感性知识，加深对所学内容的印象。适用范围有限，不是所有的学习内容都能演示与模拟；设备或装置移动不方便，不利于培训场所的变更；操作前需要一定的费用和精力做准备。研讨法/头脑风暴法受训人员能够主动提出问题，表达个人的感受，有助于激发学习兴趣;鼓励受训人员积极思考，有利于能力的开发，加深学员对知识的理解；在讨论中取长补短，互相学习，体现了集体的智慧，有利于知识和经验的交流。如果不善于引导讨论，可能会使讨论漫无边际；受训人员自身的水平也会影响培训的效果
9、；不利于受训人员系统地掌握知识和技能。第二章 培训六大要素分析第五节 咋培训（方法）（3 3）态度型培训法（角色扮演法、拓展训练）态度型培训法（角色扮演法、拓展训练）态度型优点缺点角色扮演（情景模拟）学员参与性强，学员与讲师之间的互动交流充分，可以提高学员培训的积极性；角色扮演中特定的模拟环境和主题有利于增强培训效果；在角色扮演过程中，学员可以互相学习，及时认识到自身存在的问题并进行改正，明白本身的不足，使各方面能力得到提高；具有高度的灵活性，实施者可以根据需要改变受训者的角色，调整培训内容，同时，角色扮演对培训时间没有任何特定的限制，视要求而决定培训时间的长短。场景是人为设计的，如果设计者没
10、有精湛的设计能力，设计出来的场景可能会过于简单，使受训者得不到真正的角色锻炼、能力提高的机会；实际工作环境复杂多变，而模拟环境却是静态的，不变的；扮演中的问题分析限于个人，不具有普遍性；有时学员由于自身原因，参与意识不强，角色表现漫不经心，影响培训效果。第二章 培训六大要素分析第五节 咋培训（方法）（4 4）网络商学院）网络商学院科技时代优点缺点网络商学院无须将学员从各地召集到一起，大大节省了培训费用；网络上的内容易修改，可及时、低成本地更新培训内容；可充分利用网络上大量的声音、图片和影音文件等资源，增强课堂教学的趣味性，从而提高学员的学习效率；进程安排比较灵活，学员可以充分利用空闲时间进行，
11、而不用中断工作。要求企业建立良好的网络培训系统，这需要大量的培训资金，中小企业由于受资金限制，往往无法花费资金购买相关培训设备和技术。某些培训内容不适用于网上培训方式，如关于人际交流的技能培训就不适用于网上培训方式。第二章 培训六大要素分析第六节 培训效果评估柯氏四级培训评估模式由国际著名学者威斯康辛大学（Wisconsin University）教授唐纳德.L.柯克帕特里克（Donald.L.Kirkpatrick）于1959年提出，是世界上应用最广泛的培训评估工具，在培训评估领域具有难以撼动的地位。反应学习行为结果评估被培训者的满意程度。包括对讲师和培训科目、设施、方法、内容、自己收获的大
12、小等方面的看法。一般是问卷法评估。测量受训人员对知识、技能、态度等培训内容的理解和掌握程度。可以采用笔试、实地操作和工作模拟等方法来考查。由受训人员的上级、同事、下属或者客户观察他们的行为在培训前后是否发生变化。可以通过评估表来评估。判断培训是否能给企业的经营成果带来贡献，可以通过一系列指标来衡量，如销售业绩、生产效率等。培训是否起到作用了？2人才提升培养l 在岗实践培训l 集中培训l 自我提升学习 遵循7.2.1原则进行培养：在岗实践为主、自主学习为辅、集中培训做补充！人才培养形式来源：岗位说明书、榜样标杆分析、集体讨论等要求：模块细化、标准化、书面化四个方面四个方面分析细化分析细化知识（K
13、nowledge）=知道的事情 业务知识、制度流程知识：公司、部门、岗位层 理论和体系必不可少的知识；解决问题、工作相关的其他知识技能（Sikll）=会做的事情 实务工具、方法、技巧。实践中所运用的思考模式。完成工作的策略能力。习惯（Habits）=养成并付诸行动 修养和待人接物的礼仪。人生观、工作观。工作生活行为习惯。态度（Attitude）=保持热情 积极性、主动性、想法、心情 进取心、思考方式、价值观 工作的独立性理清岗位能力要求一、在岗实践培训岗位工作的必备能力清单表岗位工作的必备能力清单表完成工作完成工作必备能力必备能力K K（知识）（知识）S S（技能）（技能）A A（态度）（态度
14、）H H（习惯）（习惯）一、在岗实践培训（1）行为观察法（2）访谈法把握下属现状（3）测试（评价）法一、在岗实践培训1下属适时的汇报、联络、商谈。是否2有管理下属工作进展的手段。是否3观察下属工作进展的手段。是否4预先定好日程，和下属面谈。是否5工作开展顺利时，给予评价、赞扬。是否6工作不顺，有矛盾时，及时提供建议和帮助。是否7把调整工作任务放在心上。是否8对下属提出的愿望等作出迅速反应。是否9对必须自己亲力亲为的事情不宜迟，及时出手。是否10经常和员工探讨，纠正目标和方针的偏差。是否全部10项 合格 7-9项 勉强合格6项以下 不合格日常辅导自检表一、在岗实践培训整理什么？如何整理？理清开展
15、业务必不可少的能力（K、S、A、H）。从目标设定到计划书完成分析现有能力和目标之间的差距，探讨提升能力的具体方案，制定培养计划。在岗培训的实践在计划的基础上展开活动，抓住成功要点。把握现有能力从综合能力的评价和业绩评价、任职经历入手。面向上司的在岗培训培养方针的磨合得到上司支持、建议。检查进展情况、成果把握成功点和要反省之处，制定下一步目标。一、在岗实践培训辅导内容围绕KASH，明确细化开展时间起止时间、安排时间辅导人有经验、有能力、有意愿培养方式讲授法、资料学习、体验实操、讨论交流What WhoWhenhow制定培养计划一、在岗实践培训XXX培训计划执行表序号培训（训练）项目名称培训内容培
16、养方式类别（K、A、S、H)预计学时辅导人完成时间掌握情况备注1培训教务要点培训前准备、过程管理、课后跟踪等讲解+实操K3叶招勇2PPT制作内容结构设计+排版技巧网络学习+讲解+实操A15叶招勇3培训主持话术+控场+发声技巧等讲解+实操K+A6牛欣伟4阳光心态正向思考+自我激励等讲解S25每周分享知识点分享讨论+实践H长期一、在岗实践培训要提示成功的要点要提示成功的要点委派工作要具有系统性委派工作要具有系统性为员工指定咨询、求助的人为员工指定咨询、求助的人同甘共苦同甘共苦要提示工作的优先级顺序要提示工作的优先级顺序应把握怎样做更有效、更能出成果，并把得到的结论与下属的情况加以对照，进行重新确认
17、。应考虑PDCA，以前后连贯的行式让下属承担工作。工作进程中难免出现疑问，要事先为后备员工建立一个随时可以找到的咨询“防护网”，而不能什么都由管理者手把手指教。管理者（师傅）一定要让下属逐一汇报，由管理者自己经过判断做出决定。处理矛盾是在岗培训最好的舞台。在这种时候，更要求管理者身先士卒，体现一起思考，一起应对的“共同行为。”一、在岗实践培训对于下属应该掌握的技术（知识）进行确认，让他充满信心。对于下属应该掌握的技术（知识）进行确认，让他充满信心。明确指出应学习掌握的内容。明确指出应学习掌握的内容。就目标和实现手段与下属充分协商。就目标和实现手段与下属充分协商。事先把握好下属的能力大小。事先把
18、握好下属的能力大小。指明对变化的情况如何应对。指明对变化的情况如何应对。恰如其分地对思想、动作、行动进行重新审视。恰如其分地对思想、动作、行动进行重新审视。让下属绝对地按照领导（师傅）的指示行事。让下属绝对地按照领导（师傅）的指示行事。对掌握后的情况进行追踪。对掌握后的情况进行追踪。一、在岗实践培训1、争取一天接触三次2、利用好“倾听”3、不把自己的意见强加于人4、不把失败归于下属能力不足5、善用赞赏和批评6、不回避讨论，达成共识7、注重汇报和反馈注重沟通反馈一、在岗实践培训每天与他接触要正颜厉色而不是给予笑脸。让他不断意识到更高的目标。能力态度期待（磨练）型员工期待（磨练）型员工均衡型员工均
19、衡型员工考虑使他保持均衡好，还是打破均衡好。增加他的日常交际。能力态度能力欠缺型员工能力欠缺型员工能力在他好的地方做记号。努力设立阶段性目标。态度 力争通过接触增加对他的了解。先试着让他做各种工作。能力态度未知数型员工未知数型员工不同类型员工指导一、在岗实践培训搭建学习型组织，营造氛围，鼓励和促进员工自主提高！推动共享学习小组 主题交流会，渠道学习信息共享、成果共享读书、记录、分享每个人讲15分钟网络商学院等渠道二、自主学习提升 信息共享 成果共享倡导和创造氛围：让大家分享知识、技能等，如定期读书分享会、培训会；激励和鼓励意愿：如：礼品奖励、文化墙宣导推动共享工作充实感满足感干劲足养成互相切磋
20、、积极共享的工作风气：提高业绩养成互相切磋、积极共享的工作风气：提高业绩物质共享：经费奖励，按比例用于团队活动基金等；荣誉共享：获得的成绩、荣誉，团队共同分享；二、自主学习提升制度制度流程图流程图岗位工作指导书岗位工作指导书测测试试题题库库工工作作记记录录案例集案例集培训课件培训课件工具书工具书记记录录一类文档二类文档三类文档注重日常记录、分类管理注重日常记录、分类管理定期盘点、跟新（季度、月度）定期盘点、跟新（季度、月度）沉淀知识库二、自主学习提升不断对下属鞭策和激励以实例、经验、印象给予启发。对于应该怎么做，让下属自己思考、自己采取行动。描述理想，让他知道为什么而工作是重要的。提出使工作变得更有趣的做法。充分承认其贡献，提示由此项工作能够得到的成果。二、自主学习提升增加其工作量。交给他不同性质的工作。让他从计划、实施到评价负责到底。让他承担新工作。让他做不擅长的事。增加其后辈员工的人数。让他做新员工的指导者。让他独自完成所有工作。让他向新的资格挑战。把汇报工作制度化。坚持中间汇报制度。让他定期上交业绩统计表。让他把问题点列成表格。让他负责工作。让他代理代行某种职权。委派他组织会议等。巧用激将（加压）法二、自主学习提升其他培训部门培训公司培训三、集中培训结合实际需求、积极组织和参与到此类培训！结束语
