1、优化人力资源基础管理体系，优化人力资源基础管理体系，助力业务的可持续增长助力业务的可持续增长 -岗位分析和描述培训岗位分析和描述培训 2010年年6月月Hay（合益）集团管理咨询有限公司（合益）集团管理咨询有限公司岗位分析-概述003 2009 Hay Group.All rights reserved为何进行岗位分析？岗位分析是使得岗位描述更有意义和价值的工具4 2009 Hay Group.All rights reserved岗位/职位从何而来？岗位表示公司如何通过组织和管理资源以达到其战略目标的岗位表示公司如何通过组织和管理资源以达到其战略目标的方式方法。方式方法。岗位岗位结构结构战略
2、战略组织目标组织目标5 2009 Hay Group.All rights reserved何为岗位？n组织结构的基本组成单位；n需要以下特定的组合：知识，技能和经验；n以最基本工作目标的达成而促成组织整体目标的达成；n它的存在是为了收获结果，而不仅是执行任务；n便于沟通 使员工明确他们需达成的目标以及为何需要达成，同时也使他们理解这些目标的达成如何决定了组织整体目标的达成与否；n注重于达成组织目标需作出的努力；n不同岗位具有不同价值；n6 2009 Hay Group.All rights reserved岗位分析-简要概述岗位分析并不是：岗位分析并不是：个人分析个人分析人事分析人事分析绩效
3、评估绩效评估岗位匹配岗位匹配岗位分析是：岗位分析是：分析而非核查分析而非核查岗位而非人岗位而非人事实而非评判事实而非评判岗位的现实状况岗位的现实状况可接受的绩效水平可接受的绩效水平7 2009 Hay Group.All rights reserved进行岗位分析的结果岗位分析的最后结果是：岗位分析的最后结果是：8 2009 Hay Group.All rights reserved岗位分析和岗位描述的用途岗位分析是理解岗位的过程培训者培训者评价者评价者 在岗者在岗者组织计划者组织计划者岗位评估者岗位评估者职能经理职能经理职业职业/继任计划继任计划者者招聘者招聘者9 2009 Hay Grou
4、p.All rights reserved一份岗位描述文件的解析1.岗位说明栏岗位说明栏2.岗位目的岗位目的3.主要职责主要职责4.岗位范围岗位范围5.工作协作关系工作协作关系6.主要挑战主要挑战7.工作环境工作环境8.素质要求素质要求9.组织结构图组织结构图岗位说明栏0111 2009 Hay Group.All rights reserved岗位说明栏该部分设置目的：对岗位的基本信息管理该部分设置目的：对岗位的基本信息管理岗位基本管理性信息：岗位基本管理性信息：n岗位或职位名称（及职位编码）岗位或职位名称（及职位编码）n该岗位或职位直接向谁报告（列出该岗位需直接报告的高该岗位或职位直接向谁
5、报告（列出该岗位需直接报告的高级岗位名称，不需列出该职员姓名）级岗位名称，不需列出该职员姓名）n该岗位或职位在职能上向谁报告该岗位或职位在职能上向谁报告n该岗位所属业务块或部门该岗位所属业务块或部门n该岗位描述最初通过的日期，以及该岗位描述正式被更正该岗位描述最初通过的日期，以及该岗位描述正式被更正或改变的日期（可选）或改变的日期（可选）12 2009 Hay Group.All rights reserved岗位说明栏岗位说明栏岗位说明栏岗位名称编号所在部门所在团队任职者签字主管签字拟制人最后调整日期岗位目的0214 2009 Hay Group.All rights reserved岗位目
6、的宏观层面上，该岗位需达成的整体目标的清晰描述 总体以三部分构成，分别为简短的一句话进行描述：总体以三部分构成，分别为简短的一句话进行描述：n该岗位的员工应做什么？-用动词表述该岗位需首要执行的任务（请参见附录-建议使用的“动词”）n该岗位影响什么？n为何该岗位员工需做这些任务，或改岗位能达成何种结果？岗位岗位目的目的清晰表述（以1-2句为佳）该岗位总体目标以及岗位存在的原因。可以从上级岗位目的中提取，但不可相同State concisely(1 or 2 sentences max)the overall objective of this job and basic reason for
7、its existence in its present form.Should be cascaded from the supervisors but cannot be identical15 2009 Hay Group.All rights reserved岗位目的描述(由三部分构成的岗位描述举例)岗位名称：轮班生产主管轮班生产主管 岗位目的描述：监督工厂生产组工作，以达到预定生产目标：在预定的或减少的成本范围内保证生产质量和生产安全。三部分结构:该岗位的员工应做什么？该岗位的员工应做什么？监督监督该岗位影响什么？该岗位影响什么？工厂生产组工厂生产组为何该岗位员工需做这些任务为何该岗
8、位员工需做这些任务（该岗位可达成成果）（该岗位可达成成果）达到预定生产目标：在预定的或减少达到预定生产目标：在预定的或减少 的成本范围内保证生产质量和生产安全。的成本范围内保证生产质量和生产安全。16 2009 Hay Group.All rights reserved岗位名称：生产总监岗位目的描述：计划和控制所有生产管理活动，以保证产量，质量，成本和顾客满意度达到预期标准 三部分结构:该岗位的员工应做什么？该岗位的员工应做什么？计划和控制计划和控制该岗位影响什么？该岗位影响什么？所有生产管理活动所有生产管理活动为何该岗位员工需做这些任务为何该岗位员工需做这些任务（该岗位可达成成果）（该岗位可
9、达成成果）岗位目的描述 (由三部分构成的岗位描述举例)保证产量，质量，成本和顾客满意度保证产量，质量，成本和顾客满意度达到预期标准达到预期标准 17 2009 Hay Group.All rights reservedn一份岗位目的描述必须只针对某一特定岗位n当我们将岗位目的描述和一个工作单位领导职位或其任一下属职位相比，会发现一些相同点。同时我们也会发现有一个职位“管理”产出，另一职位负责进行产出活动。n若我们不能立即分辨该区别（通过阅读岗位目的描述），那么该岗位目的描述则需改进以使岗位间的区别清晰明了。岗位目的描述的原则 18 2009 Hay Group.All rights reser
10、ved练习：岗位目的示例分析岗位目的的三层结构销售经理：销售经理：n计划，组织和控制销售运营，以在预计的或减少的成本额内达到预定销售目标。人力资源经理人力资源经理:n制定并发展人力资源政策和流程以确保有效的员工发展、招聘和选拔，薪酬计划和福利以协助实现公司目标和战略。主要职责0320 2009 Hay Group.All rights reserved什么是主要职责？针对某一岗位，由总体岗位目的陈述分解出的多个特定目标“组织所要求的某一特定岗位特定的产出，或特定的最终成果，并且必须由该岗位现任员工提交该成果”。对于每个岗位来说，“特定的产出”都不相同。21 2009 Hay Group.All
11、 rights reserved主要职责的数目n没有最佳的岗位职责数目n是某一岗位的产出或最终成果(由总体岗位目的陈述提炼出的分级目标)n并非小任务/活动的罗列n一般为4-8项22 2009 Hay Group.All rights reserved主要职责的五个关键特征1.结果导向结果导向n必须描述出达成怎样的结果，而不是如何达成；n与直属领导需达成的最终成果有直接关系n与组织或部门的KPI相联系2.内容全面且与企业目标契合内容全面且与企业目标契合3.无时间限制无时间限制n在组织正式复审该岗位预期达成的目标前，主要职责不作改变n并不因该岗位员工的改变而改变4.清晰明了清晰明了n使用者必须能够
12、认识到下列不同之处：n该岗位和监督管理该岗位的职位n该岗位和所有其下属岗位（如果存在）5.只针对某一特定岗位只针对某一特定岗位23 2009 Hay Group.All rights reserved主要特征一：结果导向性指最终成果，而不是任务描述描述“如何如何”罗列罗列可能变化可能变化过程过程/输入型输入型描述描述“什么什么”明确明确相对恒定相对恒定结果结果/输出型输出型24 2009 Hay Group.All rights reserved例一：护士例一：护士F洗护病患洗护病患F换病床床单换病床床单例二：公交车售票员例二：公交车售票员F检查站点检查站点F收钱发车票收钱发车票例三：司机例三
13、：司机F保持汽车整洁卫生保持汽车整洁卫生F安全驾驶安全驾驶F遵守交通规则遵守交通规则保持病患清洁舒适保持病患清洁舒适向乘客收取正确票额向乘客收取正确票额保持车内环境舒适，快速安全保持车内环境舒适，快速安全地将客人载至目的地地将客人载至目的地任务罗列任务罗列 最终成果描述最终成果描述主要职责：举例说明任务和最终成果不同之处Continued25 2009 Hay Group.All rights reserved主要职责：与企业整体目标契合将岗位目的陈述将岗位目的陈述分解为分解为4至至8个最终成果个最终成果责任（按岗位分）责任（按岗位分）整体岗位目的陈述整体岗位目的陈述需要什么产出才能达到组织的
14、商业目标？需要什么产出才能达到组织的商业目标？组织目的，商业目标，业务战略组织目的，商业目标，业务战略26 2009 Hay Group.All rights reserved全面且与岗位目的契合主要职责主要职责主要职责主要职责主要职责主要职责主要职责主要职责主要职责主要职责主要职责主要职责主要职责主要职责主要职责主要职责将岗位目的陈述分解将岗位目的陈述分解（一个级别）（一个级别）为达成总体岗位目的为达成总体岗位目的所必须得到的主要成果所必须得到的主要成果27 2009 Hay Group.All rights reserved以下这些主要职责是赋予销售秘书的吗？n处理信件n与同事讨论问题n学
15、习会议记录n为销售访问约定日程28 2009 Hay Group.All rights reserved以下这些主要职责是赋予财会经理的吗？n“有效管理所在部门”n“改善公司形象”29 2009 Hay Group.All rights reserved如何撰写主要职责？主要职责主要职责Principle Accountability概括本岗位需要负责的一系列最终结果Summarize the principal results expected from this job.绩效衡量标准Key Performance Index30 2009 Hay Group.All rights rese
16、rved 主要职责结果简例：指导员工工作与部门工作流程相配合组织员工交流沟通确保信息的一致和清晰 招聘销售员工确保销售小组工作的连贯性确保产品质量以达成客户需求31 2009 Hay Group.All rights reserved 绩效衡量标准的类别和示例数量质量成本时间人的反应单位成本 实际与预算比 边际利润 产量 收入 利润率 收入增长 市场渗透 新客户数量 投资回报率 每股收益率准确性 可靠性 服务规范 错误率 投诉 称赞 反馈 员工流失率 客户满意度 限期 到达市场的时间 单位产出 反应时间 岗位范围0433 2009 Hay Group.All rights reserved岗位
17、范围简单描述“规模”，助以完成一个公平、适宜的岗位评估财务信息是最有用的，但其他具体信息如产量，员工数量也很有用。例如：F 年运营预算，详细费用，分解运营成本（原材料，员工薪资，能源，运输等）F 年收入，利润，销售额F 项目成本何为岗位范围?岗位范围岗位范围请列出能够反映该岗位工作范围、规模的相关数据财务数据财务数据非财务数据（下属或其他相关非财务数据（下属或其他相关数据）数据）下属人数直接下属：间接下属：34 2009 Hay Group.All rights reserved 不同职能的岗位范围n职能经理-1.产量-2.监管的员工数-3.运营预算-4.耗损率n营销经理-1.销售量-2.运营
18、预算n人力资源总监?n财务总监?n地区销售总监?工作协作关系0536 2009 Hay Group.All rights reserved工作协作关系该岗位员工需与哪些内外部的岗位联系互动,以达成该岗位目的?工作协作关系包括:F内部岗位F外部岗位Continued37 2009 Hay Group.All rights reserved针对岗位描述我们需要知道:对于内部岗位和外部岗位来说:n 相联系的岗位名称n 简单描述为何联系工作协作关系工作协作关系工作协作关系Working Relationship描述本岗位任职者工作中可能涉及的公司内部和公司外部的关系Describe both Inte
19、rnal Positions&External Positions in terms of:需要联系的岗位The name of the positions contacted简要说明原因Simple information about why内部(Internal)外部(External)38 2009 Hay Group.All rights reserved对于内部岗位:n意味着和组织内其他部门的工作单位相联系F不包含直接经理职位F不包含部门内同级职位F不包含直接/间接下属职位下面举例工作协作关系Continued39 2009 Hay Group.All rights reserved
20、举例-与内部岗位联系:1.“与信贷部高级文员联系,核查顾客信用等级是否良好,一周约三次”2.“与市场部行政人员联系,以取得实际销售数据用以准备利润预计,每月一次”3.“与化工工艺工程师联系,核查应采购的特定的化学添加剂是否在一定使用量内,每月一次”（注意:内部关系不包括:“每月一次去秘书那取新铅笔”）工作协作关系Continued40 2009 Hay Group.All rights reserved举例 与外部职位联系:1.“每月一次与行业同仁进餐，为行业制订说服政府的策略”2.“每月和购买超过一百万美元产品的客户进餐，以保证客户满意度，以及汲取关于客户未来需求的见解”3.“为每件输入的原
21、材料货物，去政府海关办公室获得船运通关（大约一个月两次，每次运输价值平均约50,000美元）（文件由高级 文员事先完成，无需和海关办的工作人员谈判或进行商业会谈）工作协作关系主要挑战0642 2009 Hay Group.All rights reserved主要挑战指：岗位履行职责，达成结果时会遇到的困难主要挑战主要挑战主要挑战 Major Challenges详细说明本岗位典型的1-2个主要挑战，并说明其原因。43 2009 Hay Group.All rights reserved示例:营销经理保证其所在下列市场中的市场份额:n 市场中已存强有力竞争者n 市场中不断有新进入者n 竞争者通
22、常推出新颖质优,并且价格极具吸引力的产品n 国民经济陷入低谷n 我们的产品提供长期而非短期利益n 我们的生产成本较竞争者高(由于我们的竞争者大部分拥有较大和较灵活的生产线)44 2009 Hay Group.All rights reserved示例:生产经理激励和教导下属如何获得更高技能水平,并因此提高产品质量和产量,这是因为:n工作量很大,员工通常需要加班工作,甚至周末也不例外n薪酬水平与同行业比较低n公司薪酬哲学中不包括基于绩效的薪酬45 2009 Hay Group.All rights reserved主要挑战:反面示例不要仅注重于恼人之事反面示例n一定要去商店买一个自己的笔记本电脑
23、,因为采购部(ABC先生)买的电脑从来不从来不对对,或者实在太慢太慢!n因为人手严重短缺严重短缺而不能按时完成任务n不能控制预算,只因为 士气太低士气太低,工资太少工资太少素质要求0847 2009 Hay Group.All rights reserved该部分岗位描述常被错误理解素质要求并不是素质要求并不是指指目前在岗员工目前在岗员工的学历、知识技能和经验的学历、知识技能和经验素质要求Continued48 2009 Hay Group.All rights reserved在职位描述中在职位描述中,该部分应包括该部分应包括:(受教育程度受教育程度)(某一特定领域的知识某一特定领域的知识,
24、或领或领域较宽的学术知识域较宽的学术知识)(或是操作性水平或是操作性水平,或者是管或者是管理性水平，通常以年限表示理性水平，通常以年限表示)以达成该岗位并仅是该岗位的预期产出,岗位目的.素质要求Continued49 2009 Hay Group.All rights reserved包括:n学历n知识技能n经验n关键素质n个性特征素质要求素质要求素质要求该岗位所需的最低资格要求，包括学历和经验及关键素质、个性特征或行为学历、知识和经验学历、知识和经验关键素质关键素质、个性特征或行为个性特征或行为最低学历要求：相关经验要求：相关知识技能要求：注：人力资源部门和管理层可能会根据公司发展需要对该项
25、标准进行调整。行为素质要求：个性特征要求：50 2009 Hay Group.All rights reserved包括包括:F某一领域的初级知识F某一领域的高级知识F某几个领域的初级知识F某几个领域的高级知识Continued知识和技能51 2009 Hay Group.All rights reserved包括包括:F基础技能F特殊技能例如例如:F硬技能:使用螺丝起子的技能,F硬技能:制作金银首饰的技能F硬技能:使用PowerPoint的技能,或F软技能:能够有效与员工沟通并激励100名员工的能力F软技能:谈判大额合同的能力知识和技能Continued52 2009 Hay Group.A
26、ll rights reserved 包括:F操作经验,或是简单任务,或是专门的流程F管理或领导经验(或包括管理领导5名员工,或是1000名员工)我们还需表明,该种经验(操作/管理)应至少在2年,或5年及以上.Continued经验53 2009 Hay Group.All rights reserved岗位描述中的素质要求应与其承担的职责相匹配。毋须多，也不可少！Continued素质要求组织结构图0955 2009 Hay Group.All rights reserved应仅包括n该岗位n直接经理或主管岗位n直接下属岗位n其他向同一经理或主管报告的岗位n组织结构图应显示岗位名称n组织结构
27、图不应显示该岗位所在员工姓名组织结构图组织结构图组织结构图Organization chart画出与本岗位相关的组织结构图，包括本岗位任职者的直接上司，平级同事以及直接管理的下属。Draw an organization chart that shows clearly this job,its immediate supervisor,his/her supervisor,colleagues who also report to this job holders supervisor and his/her subordinates.56 2009 Hay Group.All rights
28、 reserved示例示例:该岗位报告的该岗位报告的经理或主管经理或主管被分析和记录的被分析和记录的岗位岗位直接下属岗位直接下属岗位(只包括低一个级别者只包括低一个级别者)其他同等级的岗位其他同等级的岗位,且向同样的经理且向同样的经理或主管报告或主管报告其他同等级的岗位其他同等级的岗位,且向同样的经理且向同样的经理或主管报告或主管报告直接下属岗位直接下属岗位(只包括低一个级别者只包括低一个级别者)直接下属岗位直接下属岗位(只包括低一个级别者只包括低一个级别者)只显示岗位名称只显示岗位名称,不显示该岗位不显示该岗位所在员工姓名所在员工姓名组织结构图核查岗位描述的质量1058 2009 Hay G
29、roup.All rights reserved发展分析增长核查指导达成安装校对建立达到维持发放控制使得监督收集计划评估谈判操作预测提议加工识别复审生产实施叙述提供改善制定 提高 动词(示例动词)政策制定政策制定/目标设置目标设置工作执行工作执行初级任务初级任务59 2009 Hay Group.All rights reserved岗位描述应回答以下问题:q岗位为何存在?为何企业创造该岗位?q该岗位对达成组织目标有何贡献?q它如何与组织业务目标契合?q该岗位主要职责和预期产出是什么?请记住:以上所有问题都是仅关于岗位,并非关于在岗员工个人岗位描述写得好吗?60 2009 Hay Group.All rights reservedq是否清晰,重点突出?q岗位描述中的信息是否连贯一致?各部分细节是否冲突?q该岗位是否表示现今状况?(请不要将过去或未来的信息包含在内)核查岗位描述Continued61 2009 Hay Group.All rights reservedq是否提供岗位相关信息,而不是在岗员工信息?q是否有足够信息来理解该岗位?q是否描述了该岗位对达成组织整体目标的特定贡献?q是否描述了该岗位如何为组织增值?q该岗位的目标或责任是否与其他岗位重复?q该岗位预期产出所用的动词是否适合?核查岗位描述
