1、培训与开发培训与开发1一、培训原则与理念一、培训原则与理念二、培训制度二、培训制度三、入职培训三、入职培训四、培训管理四、培训管理 1 1、培训需求、培训需求 2 2、培训预算、培训预算 3 3、培训计划、培训计划 4 4、培训实施、培训实施 5 5、培训评估、培训评估五、员工发展规划五、员工发展规划2一、培训原则与理念一、培训原则与理念二、培训制度二、培训制度三、入职培训三、入职培训四、培训管理四、培训管理 1 1、培训需求、培训需求 2 2、培训预算、培训预算 3 3、培训计划、培训计划 4 4、培训实施、培训实施 5 5、培训评估、培训评估五、员工发展规划五、员工发展规划31、企业培训与
2、战略的关系（战略原则）*以战略目标为导向 *以战略规划为基础 *制定战略性的培训规划（培训战略）4 建立双赢式的培训体系提升员工队伍的整体素质提高公司整体管理水平把公司建成一个学习型组织为实现公司战略目标作贡献把因员工能力不足、态度不积极而产生的机会成本浪费控制在最小限度。总目标单位目标提高员工的知识水平和工作能力，从而提高工作的能动性，达到自我实现的目的。员工目标目 标 的 设 定 应 当 是 以 公 司 的 大 目 标 为 根 本，以 有 益 于 提 高 公 司 的 整 体 运 作 水 平 和 有 益 于 提 高 员 工 能 力 和 素 质 为 原 则。52、长期性原则 *培训的短期效应
3、*培训的长期效应63、需求与适用原则 *按需施教（成人教育/岗位要求）*知识、技能与态度一体化 *切合企业发展实际71 1、价值观培训：、价值观培训：建立起公司与员工相互信任，培养员工对公司的忠诚度，培养员工应具备的精神准备和心态。2 2、技能培训：、技能培训：使员工掌握完成本职工作所必备的技能。3 3、知识培训、知识培训：通过培训使员工基本具备完成本职工作所必须具备的知识。培训内容：培训内容：激发潜能激发潜能价值观培训价值观培训技能培训技能培训知识培训知识培训84、全员培训与重点提升结合原则 5、主动参与原则9 6、培训考核原则 *培训与晋升的关系 *培训与激励的关系 10 7、投资效益原则
4、 培训是投资还是开支？11一、培训原则与理念一、培训原则与理念二、培训制度二、培训制度三、入职培训三、入职培训四、培训管理四、培训管理 1 1、培训需求、培训需求 2 2、培训预算、培训预算 3 3、培训计划、培训计划 4 4、培训实施、培训实施 5 5、培训评估、培训评估五、员工发展规划五、员工发展规划12重点：重点：1 1、培训协议、培训协议 培训申请表培训申请表 培训协议主要条款培训协议主要条款13重点：重点：2 2、培训激励制度、培训激励制度 岗位资格岗位资格 绩效标准绩效标准 晋升规定晋升规定 分配：以能力与绩效为杠杆分配：以能力与绩效为杠杆14一、培训原则与理念一、培训原则与理念二
5、、培训制度二、培训制度三、入职培训三、入职培训四、培训管理四、培训管理 1 1、培训需求、培训需求 2 2、培训预算、培训预算 3 3、培训计划、培训计划 4 4、培训实施、培训实施 5 5、培训评估、培训评估五、员工发展规划五、员工发展规划15重点：重点：1 1、入职培训的主要内容（上）、入职培训的主要内容（上）*公司概况公司概况 *规章制度规章制度 *生产流程与产品知识生产流程与产品知识 *行为规范（语言、礼仪等）行为规范（语言、礼仪等）*共同价值观（企业文化）共同价值观（企业文化）16重点：重点：1 1、入职培训的主要内容（下）、入职培训的主要内容（下）*业务知识业务知识 *业务技能业务
6、技能 *管理实务管理实务 17重点：重点：2 2、新员工入职培训、新员工入职培训 *新员工入职培训的重要性新员工入职培训的重要性 -快速适应文化快速适应文化 -消除不利期望消除不利期望 -融入团队融入团队 -了解必要的信息和程序了解必要的信息和程序 -减少权威的影响减少权威的影响 *新员工培训的主要内容新员工培训的主要内容 18重点：重点：3 3、转岗培训、转岗培训*目的确认目的确认*转岗培训与轮岗培训转岗培训与轮岗培训 19重点：重点：4 4、晋升培训、晋升培训*职业发展与留才策略职业发展与留才策略*企业发展与人才梯队企业发展与人才梯队*任前培训：转型培训任前培训：转型培训*任期培训：系统与
7、技能提升任期培训：系统与技能提升 20一、培训原则与理念一、培训原则与理念二、培训制度二、培训制度三、入职培训三、入职培训四、培训管理四、培训管理 1 1、培训需求、培训需求 2 2、培训预算、培训预算 3 3、培训计划、培训计划 4 4、培训实施、培训实施 5 5、培训评估、培训评估五、员工发展规划五、员工发展规划21收集培训需求信息5 5种收集方法种收集方法 培训需求分析6 6种分析方式种分析方式 培训需求分析结果 培训需求分析结果确认 培训需求分析结果的调整22培训需求信息收集方法 面谈法 重点团队分析法（管理层调查法、集体讨论法、顾问委员会研讨法）工作任务分析法 员工行为观察法 调查问
8、卷法23培训需求分析方式 业务分析 组织分析 工作分析 人员调查分析 工作绩效分析 评鉴中心24培训需求信息收集方法 面谈法 重点团队分析法（管理层调查法、集体讨论法、顾问委员会研讨法）工作任务分析法 员工行为观察法 调查问卷法25如何 培训需求 调查表？（P203）26如何设计管理人员培训需求课程调查表？27培训预算 培训成本计算 如何进行培训成本效益分析？预算培训经费要考虑哪些因素？28重点关注 培训效益与投资回报率计算 指南P20329培训效果评价成果模型 认知成果 技能成果 情感成果 绩效成果 投资回报率30员工发展分析重点 影响员工职业发展的主要因素和发展途径（相关分析:员工流动留住
9、人才吸引人才等)31员工发展分析重点 根据评鉴结果制定员工发展计划 根据全面绩效评估制定员工发展计划 制定员工发展规划的注意事项32MAP管理才能评鉴33l省时经济，可同时多人受省时经济，可同时多人受评量评量l评量多项能力及沟通风格评量多项能力及沟通风格l统一的评鉴过程，客观公统一的评鉴过程，客观公正正l可多人同时受测l经济的时间及费用l直接评量实际的表现l若由同一专业评量者进行则具客观性l可评量在特定情境下的行为表现l可同时观察数项管理能力及人格特质l若评鉴者具高度专业素养及实务经验，结果之可信度高l无法评量个人特定之工作内容l做答者管理素养不一，专业性及客观性存疑l做答之公正性易受人为因素
10、影响l费时多，花费高l实行不便l耗费人力l成本极高，评鉴项目受限制l评鉴标准及专业性因评鉴者不同而有差异l耗时费力优 点缺 点常见评量方式的比较3412项管理能力35能力的三要素3637MAP风格评鉴报告2644%原始分數比較分數XY38個人管理才能報告管理能力檢視認識管理能力培訓效益評估組織管理才能報告管理能力盤點培訓規劃參考人力資源發展個人才能發展計劃(IDP)管理能力發展追蹤輔導Re-MAPEXCEL管理才能培訓管理才能评鉴信息的应用39個人發展計劃個人發展計劃決定改善的項目決定改善的項目(能力和風格能力和風格)傾聽與組織訊息傾聽與組織訊息清晰思考與分析清晰思考與分析X X理論理論(父母
11、型父母型)要達成的目標和要改正的問題要達成的目標和要改正的問題1.1.矯正行動論者的缺點，不要妄矯正行動論者的缺點，不要妄 下斷語下斷語2.2.應耐心聽完對方的看法和想法應耐心聽完對方的看法和想法3.3.注意力集中注意力集中4.4.多讓他人發表意見多讓他人發表意見1.1.不夠用心，專心不夠用心，專心2.2.避免積非成是的傾向，以免影避免積非成是的傾向，以免影 響日後對事情的正確判斷響日後對事情的正確判斷3.3.清楚確認問題核心清楚確認問題核心1.1.適當授權讓部屬做自主性思考適當授權讓部屬做自主性思考2.2.調整自我風格以面對不同類型調整自我風格以面對不同類型 之部屬與客戶之部屬與客戶要採取的
12、行動要採取的行動1.1.運用同理心運用同理心2.2.重述電視的某一情節，請太太重述電視的某一情節，請太太 幫忙評估幫忙評估3.3.聽完敘述後，重述對方的意思聽完敘述後，重述對方的意思 以求確認以求確認4.4.請同事提醒我不要中途插嘴請同事提醒我不要中途插嘴1.1.參加相關訓練課程參加相關訓練課程2.2.多聽別人的說法和看法多聽別人的說法和看法3.3.嘗試多發表意見，並徵求回饋嘗試多發表意見，並徵求回饋4.4.作筆記，並加以整理分析以作作筆記，並加以整理分析以作 最後的評估最後的評估1.1.多參考成人型之分析與說明多參考成人型之分析與說明2.2.常與部屬作溝通，藉以進一步常與部屬作溝通，藉以進一
13、步 瞭解部屬的風格與想法瞭解部屬的風格與想法40管理才能的發展是經理人自己的責任。經理人是專業人士，需要花時間做管理專業的進修。組織應根據經理人的發展需求提供不同的資源。IDP 將組織資源與個人成長需求結合在一起的工具。為什麼需要為什麼需要IDP(Individual Development Plan)個人發展計劃個人發展計劃？管理才能發展第三步驟管理才能發展第三步驟 擬擬定個人發展計劃定個人發展計劃 41 檢討過去的發展 績效評估 主觀的評估 客觀的評量 MAP 工作需求分析 可供選擇的方案完成完成IDP所需要的參考資料所需要的參考資料42 確認發展的目標。列出自我發展的活動1.自我的：如自
14、我進修、閱讀等，需要很強的自我約束力。2.人際的：親友同僚的協助與督促，將發展與進步的責任和他們一起分擔。3.群體的：學習成長團體，有些能力透過團體的互動與支持會達到最大的效果。設定優先順序、安排時間，及完成日期。找出相關人士並請他們支持。擬定擬定IDP的步驟的步驟43案例：案例：员工培训操作方案员工培训操作方案44 建立双赢式的培训体系提升员工队伍的整体素质提高公司整体管理水平把公司建成一个学习型组织为实现公司战略目标作贡献把因员工能力不足、态度不积极而产生的机会成本浪费控制在最小限度。总目标单位目标提高员工的知识水平和工作能力，从而提高工作的能动性，达到自我实现的目的。员工目标目 标 的
15、设 定 应 当 是 以 公 司 的 大 目 标 为 根 本，以 有 益 于 提 高 公 司 的 整 体 运 作 水 平 和 有 益 于 提 高 员 工 能 力 和 素 质 为 原 则。451.培训的培训的 目的性与针对性不强目的性与针对性不强未与公司、员工的发展，员工个人的现状密切挂钩。2.培训资源不足培训资源不足时间资源、师资力量缺乏，缺乏对培训课程及教材的开发。3.培训方式单一、深度不够培训方式单一、深度不够缺乏有效的培训手段，培训覆盖面窄，深度不够，培训的持续性差，效果不佳。4.无跟踪、评估、反馈措施无跟踪、评估、反馈措施培训后无跟进、评估、反馈措施，不利于改进。5.缺乏与各部门的沟通缺
16、乏与各部门的沟通与支公司、各部门的沟通及协作不够，对机构的支持不够。1.建立明确的员工培训计划流程建立明确的员工培训计划流程 在结合岗位要求和全面征询培训需求的基础上，制定目标明确且针对性强的培训计划。2.加强师资力量，提高培训质量加强师资力量，提高培训质量 组成一支相对稳定的兼职讲师队伍，制定各类培训大纲。3.多种培训渠道和手段并举多种培训渠道和手段并举 多管齐下，采用不同的方法加大培训力度。4.建立跟踪评估、反馈措施建立跟踪评估、反馈措施加强培训后的跟踪措施以确保培训取得实际效果。5.加强对各部门的配合加强对各部门的配合在从计划到实施的各环节中与支公司及各部门适时沟通。现状分析现状分析：改
17、革方向改革方向：46培培 训训 架架 构构 设设 计计 的的 指指 导导 思思 想想 提提 高高 企业企业 的的 整整 体体 运运 作作 能能 力力 及及 提提 供供 个个 人人 发发 展展 机机 会会 充 分 考 虑 公 司 发 展 需 要 和个 人 发 展 计 划 建 立 起 合 理 的 培 训 流 程 多 种 培 训 方 法 综 合 应 用 有有 效效 地地 执执 行行 和和 管管 理理 培培 训训 工工 作作 对 部门的 指 导 和 支 持 各 部 门 深 入 参 与 和 密 切 配 合 及 时 跟 踪 和 反 馈 不不 断断 更更 新新 、改改 进进 培培 训训 工工 作作 全 面
18、的 培 训 监 督 必 要 的 评 估 与 改 进 机 制良 好 的 双 向 沟 通 渠 道 培 训 工 作 要 取 得 成 功，必 须 要 能 兼 顾 个个 人人 发发 展展 需需 要要、执执 行行 管管 理理 以 及 不 断 作 出 改改 进进 而 培 训 架 构 的 设 计，原 则 上 要 能 协 助 达 到 以 上 三 要 素。47 人人 力力 资资 源源 培培 训训 框框 架架 有效的培训有效的培训运作和评估体系运作和评估体系 新员新员工培训工培训系统化系统化管理管理者培者培训制训制度化度化业务业务人员人员培训培训持续化持续化建立完善开放式的建立完善开放式的人力资源培训体系人力资源培
19、训体系培训支援系统培训支援系统（经济、环境（经济、环境）人力资源部、人力资源部、各部门各部门基础基础核心人才培训专业化四大课题四大课题48集中授课 专题讲座课堂课堂直教直教远程远程培训培训岗位岗位培训培训交叉交叉换位换位 自我自我 开发开发 客座客座 深造深造卫星电视电化教学 指导、带教 基层实习短期轮换交流业余时间自我安排学习（学历进修）国外同业 公司培训人力资源部 人力资源部员工自身 各部门 各部门总经理室 实施实施课 堂 直 教 只 是 培 训 中 的 一 个 方 面，而 有 效 的 培 训 应 当 是 各 种 方 法 的 组 合。多渠道 地 进 行。说明说明 开发开发下属下属命令式 指
20、导式帮助式 授权式各级领导491 1、价值观培训：、价值观培训：建立起公司与员工相互信任，培养员工对公司的忠诚度，培养员工应具备的精神准备和心态。2 2、技能培训：、技能培训：使员工掌握完成本职工作所必备的技能。3 3、知识培训、知识培训：通过培训使员工基本具备完成本职工作所必须具备的知识。培训内容：培训内容：激发潜能激发潜能价值观培训价值观培训技能培训技能培训知识培训知识培训50要预先制定培训后期望达到的目标对培训的组织者、授课人、参加培训者都要有及时的考核和评估参加培训者要能从培训中有收获、有满足感培训的方式要多样化不同目的、不同层次、不同类别的培训要采用不同的方法在 设 计 公 司 的
21、培 训 体 系 时，一 定 要 考 虑 到 成 年 人 的 学 习 特 点，遵 循 成 年 人 的 学 习 原 理。在各种培训中应长期坚持的几个基本原则：在各种培训中应长期坚持的几个基本原则：51计划计划回顾回顾跟踪反跟踪反 馈、评估馈、评估实施培训实施培训以公司的发展需要为出发点考虑到员工自身的发展需要各部门的合作按计划的课程、方式、时间培训授课质量的评估和反馈培训应用效果的跟踪组织效果的评估。定期回顾培训工作的进展情况总结得和失改进、调整改进、调整确定培训项目确定培训项目缺陷分析法任务分析法技能分析法预测法成本收益评估法汇报评估法问卷评估法建 立 较 为 完 善 的 培 训 流 程，是 搞
22、 好 培 训 的 关 键。培培 训训 流流 程程52拟拟 制制 培培 训训 计计 划划 的的 流流 程程明确公司明确公司目标目标分析差分析差距距确定部确定部门需要门需要的培训的培训项目项目分析个分析个人需要人需要明确学习明确学习目的目的分析个分析个人发展人发展需要需要提出培提出培训要求训要求汇总各部汇总各部门培训需门培训需求求与各部与各部门沟通门沟通总经理室总经理室审议通过审议通过员工个人员工个人 各部门各部门培 训 计 划 应 在 公 司 的 整 体 发 展 计 划 的 指 导 下，充 分 考 虑 到 员 工 个 人 的 发 展 要 求，在 有 关 部 门 的 共 同 努 力 下 制 订 出
23、 来。分析人员分析人员发展计划、发展计划、考核结果考核结果制订培制订培训计划训计划及预算及预算人力资源部人力资源部确定培确定培训方式训方式53个个 人人 培培 训训 需需 求求 表表 培训目的培训目的 培训内容培训内容 时间时间 培训方式培训方式 备注备注 性别：年龄：学历：司龄：填表日期：所属部门：职务：级别：个 人 培 训 需 求 表 为 员 工 个 人 表 达 培 训 的 要 求 提 供 了 工 具。姓名：54部部 门门 培培 训训 需需 求求 表表 培训内容培训内容 时间时间 拟参加人员名单拟参加人员名单 备注备注 部门名称：填表日期：部门经理签名：各 部 门 将 培 训 需 求 表
24、添 妥 后 送 交 人 事 部，供 人 事 部 制 订 出 公 司 的 培 训 计 划。培训方式培训方式55人力资源人力资源 部部 制制 订订 年年 度度 培培 训训 计计 划划1）分析公司的人员发展计划2）分析考核材料3）分析培训档案4）与总经理室及各部门充分沟通计划制订之前计划制订之前1）计划必须放到公司整体发展的大背景下。2）涵盖人员的现状与发展要求的差距。3）选择课程的依据。4）培训课程的要求。培训计划的内容培训计划的内容公 司 的 年 度 培 训 计 划 应 由 人力资源 部 经 与 各 部 门 充 分 沟 通 后 负 责 制 订。该 计 划 在 得 到 总 经 理 室 批 准 后
25、方 可 实 施。56人人 力力 资资 源源 部部 年年 度度 培培 训训 计计 划划 表表 培训内容培训内容 预计时间及跨度预计时间及跨度 培训类型培训类型 培训对象培训对象 预计人数预计人数 费用预算费用预算 备注备注 培训类别：填表日期：填表人：经理签名：注：培训类型指由培训部负责的正式培训还是由各有关部门负责的非正式培训。57培培 训训 月月 度度 计计 划划 序号序号 培训内容培训内容 参训对象参训对象 时间时间 地点地点 讲师讲师 备注备注培训课程年月：人力资源部培训部经理签字：58确定培训项目确定培训项目制定培训计划制定培训计划设计培设计培训课程训课程选定培选定培训方法训方法准备培
26、准备培训条件训条件指定培指定培训人员训人员 实施培训实施培训评估分析培训效果评估分析培训效果评价培训工评价培训工作的有效性作的有效性评价培训工评价培训工作的效益性作的效益性形成培训记录形成培训记录实施培训工作程序实施培训工作程序59 集集 中中 授授 课课 式式 培培 训训 的的 实实 施施 流流 程程集 中 授 课 式 培 训 的 实 施 由 人 事 部 负 责 进 行。各 部 门 在 实 施 过 程 中 应 积 极 支 持 并 大 力 配 合。人力资源部：人力资源部：下发培训通知并确认。负责讲师的准备工作（内部讲师或外聘）做好教室、教具、教材、教案、试卷的准备工作。做好培训的考勤、结训考核
27、及积分的记录并归档。其它部门：其它部门：通知有关人员准时参加培训。参训人员安排好日常工作并作好参训准备。做好参训记录。60培培 训训 记记 录录 表表人 事 部 用 培 训 记 录 表 记 录 参 训 人 员 和 授 课 时 间、地 点 和 内 容。课程名称：时间：地点：讲师姓名：讲师职称：讲师来源：培训内容：参训人 签名 考核成绩 参训人 签名 考核成绩 参训人 签名 考核成绩编号：61人们认为只有正式培训才能更有效地改变人的行为、提高人的技能正式培训费用开支大，才能体现出经理人员的业绩培训课程的讲课形式及讲课质量远远达不到预期的效果正正 式式 培培 训训 的的 作作 用用 通通 常常 被被
28、 过过 分分 强强 调调员 工 的 培 训 中，需 要 大 量 的 集 中 办 班 授 课 的 方 式，但 不 能 过 多 地 依 赖 此 方 式 正 式来 改 变 人 们 的 行 为 和 观 念，还 需 要 大 力 地 加 强 非 正 式 培 训，尤 其 是 岗 位 培 训。培训课程的设计和安排没有能够针对最重要的发展需要62岗岗 位位 培培 训训 的的 实实 施施 岗 位 培 训 的 实 施 由 各 有 关 部 门 负 责 进 行。人 事 部 在 实 施 过 程 中 应 积 极 支 持 并 起 到 督 促 和 协 调 作 用。各部门各部门：做好岗位培训的准备工作。为培训对象配备辅导员。填写
29、岗位培训报告并送交人力资源部。人力资源部人力资源部：将跨部门的岗位培训计划交各部门，并通知参训人员。督促各部门做好岗位培训工作。做好岗位培训的记录工作和档案管理工作。63岗岗 位位 培培 训训 计计 划划 通通 知知 书书人 事 部 应 至 少 在 岗 位 培 训 开 始 前 两 周 将 培 训 计 划 通 知 书 递 交 到 有 关 部 门，使 负 责 培 训 的 部 门 作 好 充 分 的 准 备。受训部门：负责培训部门：培训名称：受训学员名单 受训岗位名称 起始/结束时间 内容具体要求 人人 事事 部部 岗岗 位位 培培 训训 计计 划划 通通 知知 书书 经理签名：日期：64岗岗 位位
30、 培培 训训 报报 告告 书书在 完 成 岗 位 培 训 后，负 责 培 训 的 部 门 要 立 刻 填 写 岗 位 培 训 报 告 书，并 交 人 事 部 归 档 保 存。填表部门：培训辅导人：培训名称：培训所在岗位：受训学员姓名：受训人所在部门：培训时间：培训内容：受训学员在培训中的表现：辅导人签名：部门负责人签名：日期：岗岗 位位 培培 训训 报报 告告 书书65课课 堂堂 培培 训训 通通 常常 效效 能能 较较 低低效果效果100%所学内容的记忆程度所学内容的记忆程度一个月时时间间87%研究表明学员在一个一个月月内遗忘掉所学内容的87%。强化培训后的跟踪措施，使使学员在实践中领会和掌
31、握所学内容如 果 在 培 训 结 束 后 学 员 不 在 工 作 中 加 以 实 践 的 话，正 式 培 训 通 常 效 能 很 低，非 正 式 培 训 的 效 果 也 将 打 折 扣。66培培 训训 有效有效 性和性和 效益性效益性 的的 评评 估反估反 馈馈 和和 跟跟 踪踪人力资源部人力资源部：负责根据“教学效果反馈表”进行授课质量评估。整理学员的意见，反馈讲师并提出改进授课质量的措施。收集整理各部门的“培训计划进度及应用效果跟踪表”。根据上述整理结果，分析培训效果及应用状况，提出改进措施各部门各部门：负责根据“培训计划进度及应用效果跟踪表”进行培训结果的应用效果跟踪。将“培训计划进度及
32、应用效果跟踪表”交人力资源部存档。在培训前后的过程中督促培训效果的应用及应用评价。培 训 效 果 必 须 在 实 践 中 得 到 检 验，通 过 有 效 的 跟 踪、评 估 和 反 馈。对 培 训 的 有效 性 和 效 益 性 进 行 评 估。方法：方法：成本收益评估法汇报评估法问卷评估法67教教 学学 效效 果果 反反 馈馈 表表人 事 部 利 用 此 表 在 学 员 中 进 行 授 课 质 量 评 分，并 将 评 分 结 果 综 合 后 交 授 课 讲 师 本 人 以 便 讲 师 自 己 作 出 改 进，同 时 将 综 合 结 果 归 档 作 为 对 讲 师 的 考 核 依 据。讲师姓名：
33、讲师姓名：填表日期：填表日期：考核指标考核指标评评 分分 标标 准准分数分数得分得分做得最好的地方做得最好的地方需要改进的地方需要改进的地方仪表端庄得体，有讲师风范8-10分大方自然，基本得体5-7分有不好的习惯性动作影响教学1-4分抑扬顿挫，娓娓道来，无不良口头禅8-10分词调平缓，声量适中，无明显口头禅5-7分语调声量低，有明显不良口头禅1-4分逻辑性强，严谨有序8-10分有一定的表达顺序5-7分混乱无序，不知所云1-4分妙语连珠，观念新颖，十分精彩8-10分比较平淡，偶尔有些亮色5-7分平淡无奇，让人想睡觉1-4分通篇顺畅，丝丝相扣，驾轻就熟8-10分基本连贯，还算熟悉5-7分对内容不熟
34、练，经常看讲稿1-4分内容正面积极，学有所得8-10分内容基本正面准确5-7分不各所云，尽是无用的个人吹嘘1-4分与计划相符，时间掌控好8-10分时间控制较好，偶尔超时5-7分完全脱离预先计划，严重失控1-4分辅助教具使用得当，提高教学效果8-10分有使用，但不太熟练5-7分完全不使用或一直在使用，影响教学1-4分有张有驰，气氛和谐，控场能力强8-10分教室气氛一般5-7分完全没有调动气氛，或气氛无法控制1-4分教学相长，充分回馈8-10分有一定的教学回馈5-7分自顾自讲，完全不理会教学效果1-4分合计：合计：台风及肢体语言台风及肢体语言语调声量口头禅语调声量口头禅内容的顺序内容的顺序表达精彩
35、度表达精彩度内容熟练度内容熟练度板书教具使用板书教具使用教室气氛控制教室气氛控制教学效果控制教学效果控制内容准确度内容准确度时间的控制时间的控制68 月份月份 98年年 99年年 目标目标 培训培训 负责人负责人培训内容培训内容 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 1 2 3 4 5 6 7 8 9 分数分数 方式方式 硬技术硬技术软技能软技能计划参加的培训课程及时间、地点：为培训达标期姓名：部门：岗位：职务：将来培养方向：预计时间：年龄：性别：学历：专业：直接负责人：培培 训训 计计 划划 进进 度度 及及 应应 用用 效效 果果 跟跟 踪踪 表表无 论 是 正 式 培 训
36、 还 是 非 正 式 培 训，为 了 使 培 训 结 果 在 工 作 中 得 到 充 分 的 应 用，有 必 要 建 立 有 效 的 跟 踪 措 施。69 月份月份 98年年 99年年 目标目标 培训培训 负责人负责人培训内容培训内容 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 1 2 3 4 5 6 7 8 9 分数分数 方式方式 硬技术精 算 50 60 80 正式财务会计 20 25 70 岗位税法 60 60 90 自学核赔流程 50 60 90 岗位软技能沟通能力 60 60 90 正式 演示能力 50 50 85 岗位领导能力 50 55 90 岗位文字表达 60 65
37、85 正式计划参加的培训课程及时间、地点：精算原理 98.9 国内 沟通技巧 98.7 国内 金字塔原理 98.5 香港为培训达标期姓名：部门：岗位：职务：将来培养方向：预计时间：年龄：性别：学历：专业：直接负责人：培培 训训 计计 划划 进进 度度 及及 应应 用用 效效 果果 跟跟 踪踪 表（表（示示 例例）70培培 训训 工工 作作 的的 回回 顾顾 公 司 的 培 训 工 作 应 经 常 地 进 行 回 顾，并 及 时 地 调 整 培 训 计 划。公司年度培训工作会议公司年度培训工作会议时间时间：每年初。参加者参加者：总经理室、人力资源部和各部门负责人。内容内容：回顾前一年的培训工作成果；总结存在的问题；提出改进措施；分析公司发展对培训工作的要求；提出培训工作的新目标；讨论和通过新一年的培训计划和预算。公司年中培训工作会议公司年中培训工作会议时间时间：每年中。参加者参加者：总经理室、人力资源部和各部门负责人。内容内容：回顾前半年的培训工作成果；总结存在的问题；提出改进措施；修改和调整年度培训计划及预算。部门季度培训会议部门季度培训会议时间时间：每季度。参加者参加者：各部门内部，人力资源部派人参加。内容内容：总结部门内培训工作的成绩及存在的问题；表扬杰出表现者；指出需要改进之处。71
