1、绩效面谈专题培训绩效面谈专题培训 绩效管理不是简单的任务管理，绩效管理不是简单的任务管理，它特别强调它特别强调沟通沟通、辅导、辅导和员工能和员工能力的提高。绩效管理不仅强调结力的提高。绩效管理不仅强调结果导向，而且重视达成目标的过果导向，而且重视达成目标的过程。程。解析绩效管理解析绩效管理绩效面谈常见的绩效面谈常见的？不进行绩效面谈？面谈流于形式？有了问题才进行绩效面谈？双方没共同时间坐下来谈？面谈拉不下面子、畏难情绪？谈了也没什么作用？没有绩效改进计划？提纲提纲绩效面谈的意义绩效面谈的意义绩效面谈的准备绩效面谈的流程绩效面谈的实例绩效面谈意义绩效面谈意义绩效面谈意义绩效面谈意义 达达 成成组
2、组 织织目目 标标 提提 高高部部 门门绩绩 效效提提 升升员员 工工士士 气气改改 善善上上 下下关关 系系提纲提纲绩效面谈的意义绩效面谈的准备绩效面谈的准备绩效面谈的流程绩效面谈的实例1.良好的控制良好的控制2.准确的记载准确的记载 3.公正的评价公正的评价4.结果的运用结果的运用绩效面谈前提绩效面谈前提绩效绩效面谈前提面谈前提1 1、下属的准备：写个人总结、下属的准备：写个人总结容易出现的几种写法：1、2、绩效面谈的准备绩效面谈的准备个人总结写法推荐一个人总结写法推荐一一部分：一部分：回顾绩效标准回顾绩效标准三部分：三部分：自我评价自我评价二部分二部分：对应绩效标准，描述绩效表现对应绩效
3、标准，描述绩效表现 四部分：四部分：绩效改进计划绩效改进计划(找短板怎么改期望)个人总结四步骤个人总结四步骤计划小结法计划小结法个人总结写法推荐二个人总结写法推荐二计划小结法计划小结法上司面谈前五准备上司面谈前五准备 第五步：第五步：时间、地点时间、地点 第四步：第四步：准备面谈提纲准备面谈提纲 第三步：第三步：考核评估考核评估 第二步：第二步：收集相关资料收集相关资料第一步：第一步：回顾绩效标准和期望回顾绩效标准和期望步骤一步骤一回顾绩效考核表、岗位职责、工作计划步骤二步骤二收集相关资料：绩效数据、工作总结、关键事件记录、其他人评价 步骤三考核评估步骤四准备绩效面谈提纲准备绩效面谈提纲（如何
4、开场、怎样告知考评结果、下属工作表现的实施和结果有哪些、下属有不同看法怎么办、怎样提出改进计划、怎样让下属表达真实想法）步骤五时间、地点上司面谈前的准备上司面谈前的准备提纲提纲绩效面谈的意义绩效面谈的准备绩效面谈的流程绩效面谈的流程绩效面谈的实例绩效面谈流程绩效面谈流程一、陈述面谈目的一、陈述面谈目的三、向下属告知评估结果三、向下属告知评估结果二、下属自我评估二、下属自我评估四、商讨下属不同意的地方四、商讨下属不同意的地方五、商讨绩效改进计划五、商讨绩效改进计划绩效面谈五步法绩效面谈五步法面谈目的面谈目的:了解下属对自己绩效状况的认识；让下属了解上司对其绩效的评价；给予说明的机会；寻求下一步绩
5、效改进的计划和步骤1、准确说明面谈目的、准确说明面谈目的面谈前双方关注和期望的面谈前双方关注和期望的上司的关注和期望上司的关注和期望担心下属不同意评估结果即使做了准备也不见得用上过去已确定了，我们应该更关注未来面谈前双方关注和期望的面谈前双方关注和期望的下属的关注和期望下属的关注和期望关注上司给自己的评价准备了一大堆理由反正是你给我评价，你说了算过去干的都不承认，谈什么未来知道评估低后有抵触情绪面谈双方关注和期望的不一样，面谈双方关注和期望的不一样，造成面谈难以达到良好效果造成面谈难以达到良好效果准确表达了你的评估充分聆听了下属的陈述双方探讨了绩效改进计划一次绩效面谈至少应该达到一次绩效面谈至
6、少应该达到2、下属自我评估、下属自我评估下属自我评估的几种类型1、摆功型（一个劲说自己好）2、辩解型（喜欢找借口）3、观望型（到处打听）常出现的几中情形：常出现的几中情形：1、拐弯抹角，绕来绕去情形、拐弯抹角，绕来绕去情形“今年你总的表现还不错，刚才的自我评估还算客观，可是有的工作还有待改进。总的来说，今年我们部门遇到了十分严峻的形势和挑战，人手不齐、新人较多、流程改造，原来定的目标又做了调整小李呀，你说你的工作我支持得够不够？你这块我可是花了不少心血呀，光与外边合作谈判我就带你谈了五次，还有一次老总都出了面”3、向下属告知评估结、向下属告知评估结果果 扯到形势和战略是什么意思？是为下属开脱还
7、是想说下 属能干？扯到自己和上边的支持是什么意思？想说下属没好好干 吗？下属不知道你想说什么？谁都不傻，下属不管你葫芦里卖的什么药，他关心你最后 给他多少分。面谈到最后才告诉评分和等级，很可能问题才刚刚开始，可是你已经没有时间和下属沟通了。“今天就到这里，以 后找时间接着谈”，实际上以后不知道什么时候去了。情形分析：情形分析：2、过多的解释和说明、过多的解释和说明有的职业经理害怕对自己的评分有异议或不满，一开始先长篇大论一番，解释和说明为什么给下属打这么多分或等级为何如此，实际上是为自己的评分做辩护。3、向下属告知评估结、向下属告知评估结果果注意注意：1、简明扼要、准确、清晰、不摸棱两可；2、
8、告知评估结果后，马上给下属解释和 说明的机会；3、在下属陈述后再进行解释和说明。3、向下属告知评估结、向下属告知评估结果果要点要点：1、首先从看法相同或相近之处开始4、商讨下属不同意的方面、商讨下属不同意的方面常见误区常见误区相近之处没什么可讨论的相近之处没什么可讨论的面谈是沟通和交流的过程，不是说服的过程面谈是让下属获得解释和说明的机会，上司不能强迫下属同意自己评估是自上而下，是上司对下属评价，既然裁判是你，谁说服谁就没有意义。关键在于：你通过面谈了解到哪些是下属同意的，哪些是下属不同意的。4、商讨下属不同意的方面、商讨下属不同意的方面要点要点2、不要辩论、不要辩论：辩论辩论争执争执争吵争吵
9、不欢而散不欢而散面谈失败面谈失败建立信耐，创造良好气氛对评价结果进行描述而不是判断评价结果应具体而不笼统评价时要避免用极端化的字眼：总是、从来、完全、从未 注意非语言沟通（面部表情、语气、态度、肢体语言）4、商讨下属不同意的方面、商讨下属不同意的方面要点要点3、有效反馈、有效反馈：肢体语言肢体语言坐姿坐姿手势手势 视线视线 消除防卫反应的方法消除防卫反应的方法：1、注重平时的绩效辅导；2、多给正面反馈；3、“夹心面包”式反馈5、商讨绩效改进计划、商讨绩效改进计划“夹心面包夹心面包”式反馈式反馈 先认可与赞美先认可与赞美 指出不足之处指出不足之处指出不足与批评指责的差异指出不足与批评指责的差异指
10、出不足指出不足批评指责批评指责陈述性的、描述性的：陈述性的、描述性的：“这个月你的销售额达到*万，新客户增长率为-*%，与计划相差”评价性的、结论性的：评价性的、结论性的：“关于销量和客户开发，我当时就跟你说了好几次，你就是听不进去，看看现在”理性的：理性的：“这些你认为原因何在？”多带有感情色彩：多带有感情色彩：“你怎么搞的？真是的。”关注改进和提高关注改进和提高：“关于这一点，你认为可改进之处有哪些？”关注已造成的结果：关注已造成的结果：“这是你主观不努力造成的，你承认不承”认？关注于下属的改进计划关注于下属的改进计划：“你有什么好的绩效改进计划？”关注于下属认错不认错：关注于下属认错不认
11、错：“错了就是错了，没错就是没错，别摸棱两可”既往不咎：既往不咎：“我希望你将来这方面会做得更好”追究责任：追究责任：“由于你的业绩不好，几乎影响了整个部门的业绩。”1、按照绩效标准，肯定成绩和优点，指出缺点和不足肯定成绩和优点，指出缺点和不足；2、面谈不是评估“人”的好坏，而是评估工作表现和业绩评估工作表现和业绩好坏；好坏；3、必须十分准确清楚表达准确清楚表达你对下属绩效的评估评估（定性和定量），不可摸棱两可或含糊不清；4、先先就无异议处进行沟通，再再对异议处加以讨论；5、留有时间让下属申辩，注意聆听和引导；注意聆听和引导；6、关注未来，关注绩效的改进关注绩效的改进。绩效面谈的要点绩效面谈的
12、要点绩效面谈的原则绩效面谈的原则三多三少原则 1、多肯定成绩，少指出不足。2、多提出问题，少主观评论。3、多解决问题，少避重就轻。绩效面谈技巧绩效面谈技巧谈话技巧谈话技巧:态度要真诚态度要真诚 语气要委婉语气要委婉 评价要客观评价要客观 结果要确认结果要确认提问技巧提问技巧:开放式提问，鼓励员工发表意见，仔细倾听员工的回答开放式提问，鼓励员工发表意见，仔细倾听员工的回答面谈效果评价面谈效果评价 面谈效果评价应集中回答这样一些问题面谈效果评价应集中回答这样一些问题 q 此次面谈是否达到了预期目的？q 有哪些遗漏须加以补充？哪些讨论显得多余？q 此次面谈对被考评者有何帮助？q 面谈中被考评者充分发
13、言了吗？面谈是否增进了双方的了解？q 在此次面谈中自己学到了哪些辅助技巧？q 自己对此次面谈结果是否满意？q 此次面谈的总体评价如何？提纲提纲绩效面谈的意义绩效面谈的准备绩效面谈的流程绩效面谈的实例绩效面谈的实例绩效面谈实例绩效面谈实例最近武汉市内销售任务完成率下降了最近武汉市内销售任务完成率下降了10%；市内客户投诉服务态度不好，客户投诉率达到了市内客户投诉服务态度不好，客户投诉率达到了5%；武汉市内配送速度提高了，差错率也降低了武汉市内配送速度提高了，差错率也降低了8%；接近年关，武汉市内根据公司要求加强了对退货和应收帐款的管接近年关，武汉市内根据公司要求加强了对退货和应收帐款的管理。理。
14、？作为部门经理，您如何与武汉市大区经理做绩效面谈？作为部门经理，您如何与武汉市大区经理做绩效面谈？绩效面谈实例比较（）绩效面谈实例比较（）营销部经理营销部经理：怎么搞的？你看你负责的武汉片区，销售任务比上个月下降了10%，客户投诉率也达到了5%，问题都出在服务态度不好，你怎么解释？配送大区经理配送大区经理：接近年关，我们根据公司要求加强了对退货和应收帐款的管理，客户暂时没适应过来，经常打电话质问我们怎么回事。营销部经理营销部经理：既然这样，你是配送负责人，你应该设法去解决这些问题，我希望下个月把这个月的差额都补回来，把投诉率控制到1%以内，你给我一个明确的日期，什么时候可以解决问题？两个星期够
15、不够？配送大区经理配送大区经理：两个星期？这怎么可能？不是让我为难吗？营销部经理营销部经理：这点小事都办不到，要你们这些经理干嘛？配送大区经理配送大区经理：我怎么了？这几个月我提高了配送组的配送速度、把配送差错率降低了8%，这不是我的功劳吗？你对配送现状一无所知，只知道在这里发号施令，你来做做看？营销部经理营销部经理：你绩效面谈实例比较（绩效面谈实例比较（B）营销部经理营销部经理：你辛苦了，上次考核之后着重处理了哪些事情？配送大区经理配送大区经理：营销部经理营销部经理:最近配送速度提高了，差错率也降低了8%，要继续努力！不过武汉市内销售任务完成率下降了10%，有些客户投诉配送服务态度不好，主要
16、原因是什么？我们共同来研究研究。配送大区经理配送大区经理：接近年关，我们根据公司要求加强了对退货和应收帐款的管理，客户暂时没适应过来，经常打电话质问我们怎么回事。我了解过，配送员并非完全没道理。营销部经理营销部经理：其他配送区域也采取同样的政策，为什么他们的销量没有明显下降、投诉也少，武汉市内的投诉却多？是客户的问题还是配送员的原因？配送大区经理配送大区经理：虽然它们情况类似，但实际上武汉市内片区情况比较复杂，市内小客户占多数，有些客户想把前次送货产生的退货在当期中扣除，配送员因为这不符合公司规定而将送货拉回；还有些有帐期的客户也被催着收款，所以客户的投诉增多了，销量也有一定影响。营销部经理营
17、销部经理：你将这些问题列出来，哪些是我们的问题，想办法解决；哪些是客观原因，向客户说明。需要提供什么帮助，及时告诉我。我们要尽快把投诉率由目前的5%控制在1%以内，这作为下个月工作目标行不行?同时为了保证销量，我们看一起研究下销售的方式和政策。来，我们一起制订下一步方案。第一，绩效面谈比较绩效面谈比较 比较人比较人 比较项目比较项目 A经理经理 B经理经理面谈流程面谈流程无备而去，主观评论，计划无度有备而来，面谈有序，目标明确沟通方式沟通方式单向、语气生硬双向、语气平和解决问题方式解决问题方式 简单下达任务共同分析原因、共同寻找对策不同员工面谈技巧不同员工面谈技巧1 优秀员工优秀员工1.继续鼓
18、励下级上进心，为其进一步提高绩效出谋规划2.与下级分享成功经验，鼓励他们对工作多提意见和建议，体现对其工作的认可和尊重 急于求成的员工急于求成的员工1.不要泼凉水，打击其上进心2.耐心开导，阐明企业人才培养模式和用人政策，用事实说明愿望与现实的差距3.激励员工继续努力，说明水到渠成的道理不同员工面谈技巧不同员工面谈技巧2 老资格员工老资格员工1.用特别尊重的语气谈话，不使其自尊心受伤害2.充分理解肯定其过去的贡献，对其现在的配合表示感谢3.耐心关心下级，并为他出主意，帮他进步4.对下级工作中的失误也要公正的指出，不能因为他资格老而迁就他 需改进员工需改进员工1.帮助下级具体分析差距，诊断原因。2.帮助制定改进措施3.制定追踪计划表，定期追踪4.切忌不问青红皂白，兴师问罪
