1、ISO9000标准自标准自1987年首次发布以来，已经有年首次发布以来，已经有20多年的时多年的时间。在这间。在这20多年中，多年中，ISO9000标准得到了广泛的应用，全标准得到了广泛的应用，全世界约有世界约有100万个组织通过了质量管理体系认证。万个组织通过了质量管理体系认证。通过贯彻执行通过贯彻执行ISO9000标准，许多组织完善了内部管理、提标准，许多组织完善了内部管理、提高了产品质量、减少了质量损失、增强了顾客满意的程度。高了产品质量、减少了质量损失、增强了顾客满意的程度。据国家认监委组织的一项研究课题表明，认证认可对我国国据国家认监委组织的一项研究课题表明，认证认可对我国国民经济增
2、长的贡献率民经济增长的贡献率0.671%，对社会发展的贡献率为，对社会发展的贡献率为0.314%。现状成绩 对我国从计划经济向市场经济转化发挥了积极作用；对我国经济建设的发展起到了促进作用；证书成为国内外贸易的通行证；各类组织质量工作的意识得到了一定的提高；丰富了质量管理的手段和方法；组织的管理水平和产品服务质量得到了一定提高；培养锻炼了一批管理型人才。现状面临的形势 认证企业数量平稳增长，认证价格越来越低；获证企业收效不大，拉大了与期望的差距；认证从业人员队伍增长迅猛，服务能力不足；认证公信力有所下降，担忧认证前途人士日趋增多。现状主要问题 企业“买证”以偏概全 企业压低费用 推卸责任 认证
3、服务压价竞争 别无他法 咨询认证“一条龙”舍近求远 质疑ISO9000的科学性 一叶障木组织投入了大量的人、财、物以及时间，但是不能满足组织的顾客和组织自身的需要。人财物时间体系顾客组织主要问题的表现：两张皮、体系运行有效性差目前认证存在的主要问题组织和服务提供者对管理科学理解不深、应用能力不足。根源根源 根源分析(1)根源分析（2）有意的“做假做假”占少数，是次要矛盾方面；无意的“做假做假”占多数，是主要矛盾方面。提高能力能力是当务之急！当务之急！根源分析(3)能力不足的集中体现 战略灵魂 体系结构 过程器官 目标功能 环境精神这5个方面出现严重问题！根源分析解决这些方面的问题迫在眉睫 这几
4、个方面的问题，是导致管理体系出现“两张皮”，体系有效性差的根源所在。解决这些问题解决这些问题是解决两张皮的关键！是解决两张皮的关键！解决思路和方法认识管理的本质是解决五大问题的基础和前提。管理是一门边缘学科。管理最大的特点是不确定性。管理既是科学，又是艺术。管理需要具体问题，具体分析。19701970年的世界年的世界500500强，到强，到8080年代初有年代初有1/31/3破产；破产；500500强平均寿命为强平均寿命为4040岁；岁；跨国公司平均寿命为跨国公司平均寿命为1212岁；岁；中国企业平均寿命为中国企业平均寿命为7.57.5岁、岁、民营企业平均寿命为民营企业平均寿命为2.92.9岁
5、；岁；全国老字号全国老字号70%70%已已“寿终寿终正寝正寝”。公司名称公司名称起始年起始年国别国别主导产业主导产业斯多拉斯多拉1288瑞典瑞典化工化工苏米托莫苏米托莫1590日本日本银行业银行业劳力士劳力士1785瑞士瑞士手表手表杜邦杜邦1802美国美国化工化工宝洁宝洁1837美国美国洗涤洗涤麦当劳麦当劳1845美国美国快餐业快餐业格雷斯格雷斯1854秘鲁秘鲁化工化工奔驰奔驰1870德国德国汽车汽车AT&T1885美国美国通讯通讯强生强生1886美国美国医药医药希尔斯希尔斯1886美国美国百货百货可口可乐可口可乐1886美国美国饮料业饮料业壳牌壳牌1890荷兰荷兰/英国英国石油石油吉利吉利1
6、901美国美国日用品日用品通用汽车通用汽车1902美国美国汽车汽车福特福特1903美国美国汽车汽车IBM1911美国美国计算机计算机丰田丰田1918日本日本汽车汽车松下松下1918日本日本家电家电（1924）（1936）长寿的企业成成长长危危机机生存危机内部秩序危机战略危机控制危机丧失活力危机复杂复杂简单简单组织组织规模规模或复或复杂度杂度第一阶段第二阶段第三阶段第四阶段第五阶段年幼年幼组织年龄或成熟度组织年龄或成熟度成熟成熟企业成长的每一个阶段都会遇到管理问题企业成长的每一个阶段都会遇到管理问题企业如何克服成长危机企业如何克服成长危机 战略战略的的 选择选择企企业业成成长长危危机机内部秩序危
7、机战略危机控制危机丧失活力危机复杂复杂简单简单组织组织规模规模或复或复杂度杂度 确立与企业目标相适应的组织结构 职能定位 制定岗位职责 规范业务流程 确立中长期战略目标 各业务领域分权管理 确立科学的绩效评估体系与考核办法 建设具有创新精神的企业文化 培养核心团队 确立独特竞争优势 围绕核心能力进行过程优化 建立精练型管理和决策体系第一阶段第二阶段第三阶段第四阶段第五阶段年幼年幼组织年龄或成熟度组织年龄或成熟度成熟成熟生存危机 市场营销 品牌 产品研发 资金支持 人才拉关系找资源拉关系找资源的能力的能力“通用能力通用能力”：眼光、广告、眼光、广告、销售销售组织和管理的能力：组织和管理的能力：战
8、略、品牌和创新战略、品牌和创新好买卖好买卖好项目好项目好企业好企业第一阶段寻租第一阶段寻租1980s经营机会经营机会第二阶段一招鲜第二阶段一招鲜1990s经营产品经营产品第三阶段全面竞争第三阶段全面竞争2000s经营事业经营事业能力的价值能力的价值阶段阶段我国企业演变的三阶段我国企业演变的三阶段第一版第一版 1987年年3月制订月制订第二版第二版 1994年年7月第一次修订月第一次修订第三版第三版 2000年年12月第二次修订月第二次修订第四版第四版 ISO9001 2008年年11月发布月发布 ISO9004 （目前已有（目前已有FDIS草案）草案）ISO9000ISO9000族标准变化的情
9、况族标准变化的情况 标准的修订标准的修订现有基础上的增补现有基础上的增补u 本次修订是增补性质的本次修订是增补性质的；u 非技术性修改，而是编排上的变更非技术性修改，而是编排上的变更；u 使用修订前后的使用修订前后的ISO9001标准进行体系认证时，结果标准进行体系认证时，结果没有变化；没有变化；u 本次修改之处共约本次修改之处共约70余处；余处；u 修订的目的：修订的目的：要求事项的明确化，标准解释的明确化，提高与要求事项的明确化，标准解释的明确化，提高与ISO 14001的兼容性。的兼容性。标准的修订标准的修订脱胎换骨的变化脱胎换骨的变化 u 用语通俗易懂，架构便于解读，让经营者看得懂用语
10、通俗易懂，架构便于解读，让经营者看得懂；u 注重注重“管理的质量管理的质量”，满足组织持续获得成功的渴望；，满足组织持续获得成功的渴望；u 确实地帮助和支持组织确实地帮助和支持组织“满足利益相关方（不仅仅是满足利益相关方（不仅仅是顾客）的需求和期望顾客）的需求和期望”；u 帮助和支持组织帮助和支持组织“持续地改进为顾客提供价值的能持续地改进为顾客提供价值的能力力”；u 支持考虑了下述事项在内的对管理体系所做的改进：支持考虑了下述事项在内的对管理体系所做的改进：l 针对环境变化，持续的应变能力对于组织的必要性针对环境变化，持续的应变能力对于组织的必要性l 与组织的愿景，使命，目标和文化相融合与组
11、织的愿景，使命，目标和文化相融合l 风险管理的重要性风险管理的重要性ISO 9001:2000ISO14001OHSAS18001ISO9004对标对标全球契约全球契约和可持续和可持续发展发展从单一内控向全面风险管理发展从单一内控向全面风险管理发展六西格玛六西格玛ISO17799企业全面风企业全面风险管理险管理AS4360企业管理理念和体系发展到今天已经进入以全面风险管理为核心的可持续发展时代综合管理体系风险管理体系可持续发展管理体系/现代企业管理体系标准化标准化全面质量管理全面质量管理卓越模式卓越模式精益管理精益管理风险评估风险评估管理体系管理体系企业绩效企业绩效不只是关于 ISO 9001
12、 及其派生物。它是为标准和方案分组的方法，而这些标准和方案在企业中的首要任务就是提高组织绩效。相关标准相关标准 ISO 9001 质量管理体系质量管理体系有效管理企业的架构。ISO/TS 16949 汽车行业质量管理体汽车行业质量管理体系系推进汽车供应链的优化。TL 9000 电信行业质量管理体系电信行业质量管理体系电信部门供应商的质量管理。ISO/IEC 20000 IT 服务管理体系服务管理体系提供高品质的 IT 服务。ISO 10002 客户满意度质量管理体系客户满意度质量管理体系激发潜在的顾客满意度。AS 9100、9110 和和 9120 航空工业质航空工业质量管理体系量管理体系达到
13、航空工业的新高度。永续经营通过注重环境和社会责任的可持续企业做法及服务创造价值。客户、员工和利益相关方越来越看重组织对企业做法透明化作出的承诺，无论这些企业做法是用于工作场所标准还是对环境的广泛影响。ISO 14001 环境管理体系环境管理体系国际标准，指定控制和改善组织环境绩效的流程。温室气体排放认证温室气体排放认证确保环境信息的精确。清洁发展机制清洁发展机制使您的温室气体减排项目获得联合国核准。SA 8000 社会责任管理体系社会责任管理体系证实负责任的企业。营运风险 通过有效的风险管理将破坏减到最小注重健康、安全、食品安全与信息安全的服务。有效管理风险的组织在发展壮大的过程中，更有可能保
14、护自己并取得成功。任何企业都会面临一个挑战，那就是将好的做法整合到日常运营中，并将其应用到组织做法的更多方面。OHSAS 18001 职业健康与安全管理体职业健康与安全管理体系系管理风险，以减少事故、遵守法律和改善绩效。ISO/IEC 27001 信息安全管理体系信息安全管理体系保护您最宝贵的资产信息。ISO 22000 食品安全管理体系食品安全管理体系管理整个食品供应链的食品安全风险。食品安全管理体系食品安全管理体系(HACCP)管理食品安全风险。BS 25999 可持续发展管理可持续发展管理让破坏最小化，让回收利用最大化。ISO 13485 医疗器械质量管理体系医疗器械质量管理体系确保对医
15、疗器械的安全有信心。质量管理发展示意图质量管理发展示意图统计质量管理统计质量管理质量检验质量检验60年代至今TQC零缺陷管理零缺陷管理ISO90006西格玛西格玛波奖波奖体系整合与追求卓越体系整合与追求卓越1961年1979年1987年2000年后20世纪初20世纪30年代3050年代全面质量管理全面质量管理大质量！质量管理的境界：检验质量管理的境界：检验控制、预防和保证控制、预防和保证改进和创新改进和创新卓越卓越卓越卓越改进和创新改进和创新控制、预防和保证控制、预防和保证检验检验50%50%以上以上Benchmarking，超越超越，综合满足五大，综合满足五大相关方要求，取得长期相关方要求，
16、取得长期成功成功30%30%50%50%开展从过程到结果的自我评价，开展从过程到结果的自我评价，识别优势并巩固，识别改进和创新机识别优势并巩固，识别改进和创新机会，排序，配置资源予以实施；会，排序，配置资源予以实施；循环评价和改进，不断提高成熟度循环评价和改进，不断提高成熟度约约30%30%n提供质量保证，消除贸易壁垒提供质量保证，消除贸易壁垒n强调强调持续改进持续改进和和满足客户要求满足客户要求质量管理发展的四重境界以卓越的过程创取卓越的结果以卓越的过程创取卓越的结果贯穿质量管理的主线的八项质量管理原则贯穿质量管理的主线的八项质量管理原则uCustomer-focused organizat
17、ion 以顾客为关注焦点以顾客为关注焦点 uLeadership 领导作用领导作用uInvolvement of people 全员参与全员参与uProcess approach 过程方法过程方法uSystem approach to management 管理的系统方法管理的系统方法uContinual improvement 持续改进持续改进uFactual approach to decision making 基于事实的决策方法基于事实的决策方法uMutually beneficial supplier relationship 与供方互利的关系与供方互利的关系|八项质量管理原则是管理
18、实践经验和理论的总结八项质量管理原则是管理实践经验和理论的总结|八项质量原则是管理的最基本、最通用的一般规律八项质量原则是管理的最基本、最通用的一般规律|八项质量原则是现代社会发展、管理经验日趋丰富、管理科学理论不八项质量原则是现代社会发展、管理经验日趋丰富、管理科学理论不断演变发展的结果断演变发展的结果|八项原则是组织的管理者有效实施质量管理工作必需遵循的原则、对八项原则是组织的管理者有效实施质量管理工作必需遵循的原则、对其他管理活动提供帮助和借鉴其他管理活动提供帮助和借鉴质量管理的基本原则质量管理的基本原则新的质量管理原则（新的质量管理原则（1212项）项）顾客创造价值 以社会价值为关注焦
19、点 远见卓识的领导力 核心竞争力的识别 全员参与 伙伴协作l整体优化l过程方法l事实方法l组织及个人学习l敏捷性(agility)l自治力（autonomy）从300多条企业关注的价值原则中精选出来4条新增内容为应对变化增加自治力：基于对环境的分析和自我的分析，组织构建自身的价值标准、做决定、采取行动是非常重要的。自己想清楚，看清楚变化订计划实施承担风险确定行动的价值卓越绩效模式的核心价值观卓越绩效模式的核心价值观远见卓识的领导远见卓识的领导 (visionary leadership)(visionary leadership)以顾客为导向追求卓越以顾客为导向追求卓越 (customer-f
20、ocused excellence)(customer-focused excellence)培育学习型组织和个人培育学习型组织和个人 (organizational and personal(organizational and personal learning)learning)尊重员工和工作伙伴尊重员工和工作伙伴 (valuing staff and partners)(valuing staff and partners)灵活性和快速反应灵活性和快速反应 (agility)(agility)关注未来关注未来 (focus on the future)(focus on the fut
21、ure)管理创新管理创新 （managing for innovation managing for innovation）基于事实的管理基于事实的管理 (management by fact)(management by fact)社会责任与公民义务社会责任与公民义务 (social responsibility and community(social responsibility and community health)health)重在结果及创造价值重在结果及创造价值 (focus on results and creating value)(focus on results and
22、 creating value)系统的观点系统的观点 (systems perspective)(systems perspective)社会社会顾客顾客供应商和供应商和合作伙伴合作伙伴股股东东员工员工企业为谁企业为谁而存在？而存在？五大利益相关方五大利益相关方利益相关方、长短期利益的平衡利益相关方、长短期利益的平衡！卓越的公司的几个管理问题1 卓越的公司靠伟大的构想起家2 卓越的公司需要杰出而眼光远大的魅力型领导3 成功的公司以追求最大利润为首要目的4 成功的公司拥有共同“正确”价值组合5 唯一不变的是变绩优公司事事谨慎成功的公司的最佳行动都是来自高明、复杂的战略规划重用外来的CEO，才能刺
23、激根本变革成功的公司最注重的是击败竞争对手610 鱼和熊掌不可兼得基业长青企业的法则基业长青企业的法则变与不变是这个世界唯一的变与不变是这个世界唯一的“常数常数”：恪守恪守核心价值观核心价值观核心目标核心目标改变改变文化计运营方式文化计运营方式具体目标和策略具体目标和策略公司才是终极的创造 做管理还是做产品 是否需要伟大的领袖太极生两仪 分析以下说法：变革和稳定不能并存。低成本和高质量不能并存。创新的自主性和一贯性及严格控制不能并存。执行规划追求进步和机会主义的摸索不能并存为股东创造财富和为人类行善不能并存理想主义(价值观导向)和务实主义(利润导向)不能并存兼容并需的方法 一方面 另一方面 利
24、润之外的目的 务实的追求利润 固定的核心价值 勇猛的变革和行动 清楚的愿景和方向感 机会主义式的摸索和实践 胆大包天的目标 渐进式的演变和进步 选择坚持核心价值的经理人 选择能诱导变革的经理人 极为严谨的文化 具有变革、行动与适应能力 高瞻远瞩、面向未来 优异地执行实际日常营运利润之上的追求核心理念福特公司总裁：把利润放在人和产品之后是福特公司造就的奇迹。默克公司内部管理方针：我们做的是保存和改善生命的事业，所有的行动，都必须能否圆满实现这个目标为衡量标准。惠普CEO:我们的基本原则，从创办人构思出来后一直维持不变。我们把核心价值和务实分得清清楚楚，核心价值不改变，但是实务做法可以改变。我们也
25、清楚地表明：利润虽然重要，却不是惠普存在的原因。公司是为了更基本的原因而存在。卓越公司的核心理念通用电气 -以科技及创新改善生活品质 -在对顾客、员工、社会与股东的责任之 间求取互相依赖平衡 -个人责任及机会 -诚实与正直波音 -领导航空工业；永为先驱 -产品安全与品质 -正直与合乎伦理的业务 -“吃饭、呼吸、睡觉念念不忘航空事业”保持核心，刺激进步恪守恪守保持核心保持核心改变改变刺激进步刺激进步保持核心 刺激进步 胆大包天的目标 像宗教一样的文化 多方尝试，保存有用的部分(进化论)自行培养的经理人 永远不够好起点的终点 卓越公司的根本在于转化核心理念和独特追求进步的精神，使之融入组织结构的所
26、有层面，化为目标、战略、政策、程序、文化习性、管理行为、建设蓝图、支付制度、会计制度、职务设计一句话，化为公司的一切作为。卓越绩效产生的背景卓越绩效产生的背景 21世纪的时代变化经济全球化经济无国界化，国内与国际市场的统一 竞争日益加剧，资源在全球范围内最佳配置 技术进步和需求多样化成为必然趋势 发达国家的价值观向周边国家传播产品革命追求的理想社会结束 追求生产效益和数量 追求质量 以有形“物资资产”为中心的经济 以无形“智力资产”为中心的经济 标准化大批量少品种生产 个性化、创造性的多品种小批量生产知识经济社会到来卓越绩效模式产生的背景卓越绩效模式产生的背景质量概念的进化，战略性质量的时代致
27、力于生产符合技术标准的质量，建立质量保证体系注重过程控制和降低不良品，提高效率追求高质量、低价格，提高市场占有率生产者主导的质量第一代 供不应求消费者主导的质量第二代 供大于求竞争性的质量战略性的质量第三代 竞争加剧第四代 经济全球化致力于顾客满意，追求综合质量（Q.C.D）识别顾客当前和未来的需求和期望将“质量是顾客价值的核心”概念化，提升“通过质量创造顾客价值”的核心竞争力将“通过质量创造价值”确定为企业的核心厂战略，以此作出经营、机构重组以及资源投入等方面的决策顾客追求比较优势的质量注重差别化，追求具有独创性的、有魅力的质量，确保市 场上的竞争优势 卓越绩效模式产生的背景卓越绩效模式产生
28、的背景应对新世纪的挑战应对新世纪的挑战竞争是提高质量的根本驱动力提高质量需要激励和引导许多国家通过国家质量奖计划来提升本国企业管理的水准和产业的竞争力各种组织对照国家质量奖评奖标准来对自身的绩效进行自我评估，以实现持续改进和卓越绩效以美国国家质量奖标准为代表的质量奖标准被称为卓越绩效模式组织概述：组织概述：环境、关系和挑战环境、关系和挑战2 战略战略80分分5 以人为本以人为本80分分3 以顾客和市场以顾客和市场为中心为中心 80分分6 过程管理过程管理160分分1 领导领导120分分 经营结果经营结果 400分分4 测量、分析与知识管理测量、分析与知识管理 80分分卓越绩效标准的框架:系统的
29、思维系统的思维/观点观点共共7个类目个类目(Categpries),19个评分条款个评分条款(Items),32个需说明条款个需说明条款(Areas)领导作用三角经营结果三角应用领域ISO标准其他标准质量管理ISO9000 汽车行业质量管理ISO/TS16949 电信行业质量管理TL9000 航空行业质量管理AS9100 医疗器械质量管理ISO13485卓越绩效管理GB/T19580环境管理ISO14000职业健康安全管理OHSAS18001应用领域ISO标准其他标准食品安全管理ISO22000HACCP社会责任管理ISO26000(编制中)SA8000信息安全管理ISO/IEC27000BS
30、7799供应链安全管理ISO28000风险管理ISO31000(编制中)AS4360能源管理ISO50001战略和投资管理BS6079顾客满意管理ISO10001BS8600业务可持续性管理BS25999(编制中)1903产品质量认证产品质量认证QMS1987 1996年份年份20002002EMSOHSMSISMSRMS公司治理公司治理管理体系标准发展的趋势管理体系标准发展的趋势内部需求程度内部需求程度FMSISO27000信息安全信息安全管理体系管理体系Health&Safety-OHSAS18001财务管理体系财务管理体系BS8600 客户满意管理客户满意管理体系体系Finance财务管
31、理财务管理QualityManager质量管理质量管理Operations业务管理业务管理IT信息管理信息管理Personnel人力资源人力资源Environmental环境管理环境管理Staff Development人力资源管理体系人力资源管理体系ISO9000BEMTools and TechniquesMarketing/Customer Service市场市场/客户满意管理客户满意管理ISO14001 OHS 健康安全健康安全战略和投战略和投资管理资管理 BS6079战略和战略和投资管理体系投资管理体系行业强制性管理体系及行业强制性管理体系及产品认证如：产品认证如：ISO/TS169
32、49（汽车），（汽车），TL9000（通讯），（通讯），HACCP食品，食品，CE电子电子产品认证产品认证 综合管理体系综合管理体系將公司的使命將公司的使命(Mission)化為慾望的成果化為慾望的成果滿足股東滿足股東令客戶開心令客戶開心有效益流程有效益流程受到激勵和受到激勵和準備好團隊準備好團隊個人目標個人目標(Personal Objectives)我個人要做什么戰略行動戰略行動(Strategic Initiatives)我們需要做平衡計分卡平衡計分卡(Balanced Scorecard)執行和專注使命(Mission)Mission)為 什么我們生存远远景景(Vision)我們想成為
33、核心價值核心價值(Core Values)我們相信什么戰略戰略(Strategy)我們的遊戲計劃Adapted from Kaplan and Norton,2001财务方面客户方面流程方面学习和创新方面如何做？如何做？如何评估？如何评估？高效流程识别与设计高效流程识别与设计高效流程的表达高效流程的表达流程文件：关注绩效、设计绩效指标体系流程文件：关注绩效、设计绩效指标体系高效的文件：既体现精细化、又体现风险控制高效的文件：既体现精细化、又体现风险控制员工给力的重点在于企业文化建设员工给力的重点在于企业文化建设有效的质量方针、目标应服务于战略有效的质量方针、目标应服务于战略管理评审仅作为高效决
34、策手段之一管理评审仅作为高效决策手段之一高效的管理依赖于资源的支撑：知识管理高效的管理依赖于资源的支撑：知识管理高效的管理依赖于资源的支撑：团队的支持高效的管理依赖于资源的支撑：团队的支持高效的管理依赖于资源的支撑：管理工具与手段高效的管理依赖于资源的支撑：管理工具与手段建立高效的、以绩效为导向的监管系统建立高效的、以绩效为导向的监管系统提纲4.1 总要求流程重组流程重组高效流程识别与设计高效流程识别与设计流程现流程现状分析状分析流程目标流程目标优化方优化方案设计案设计流程预流程预演试验演试验方案评估方案评估和改进和改进流程运流程运作程序作程序指建立和运行该指建立和运行该过程所期望达到过程所期
35、望达到的目的。的目的。流程设计的依据流程设计的依据和方向。和方向。顾客、法规、顾客、法规、组织确定必需组织确定必需的过程类型和的过程类型和数量数量过程的功能、活动过程的功能、活动流、物流、指令流流、物流、指令流方法。方法。定义过程的定义过程的绩效指标绩效指标(过程准则过程准则)标杆瞄准标杆瞄准,对比研究对比研究.对现有的流程图进行对现有的流程图进行改进改进,并重新绘制并重新绘制.识别流程、对流程进行再设计梳理识别流程、对流程进行再设计梳理并按照业务模块或单元形成手册并按照业务模块或单元形成手册 程序程序文件框架 顾客导向原则、污染与安全健康原则顾客导向原则、污染与安全健康原则按策划的结果执行应
36、能够满足顾客、法规、社会和员工要按策划的结果执行应能够满足顾客、法规、社会和员工要求和期望；求和期望；流程目标的定位应能够最大化的支持下游流程的运作；流程目标的定位应能够最大化的支持下游流程的运作；与其它流程接口清晰原则与其它流程接口清晰原则每个流程的起点均必须是上游流程，终点必须是下游流程每个流程的起点均必须是上游流程，终点必须是下游流程需要明确和上下游流程之间的职责、物品、信息、资金等需要明确和上下游流程之间的职责、物品、信息、资金等方面的交接关系方面的交接关系 流程最短原则流程最短原则活动尽可能少；活动尽可能少；活动顺序尽可能为直线；活动顺序尽可能为直线；没有重复的活动；没有重复的活动；
37、尽可能少的等待、交转尽可能少的等待、交转 流程的可操作原则流程的可操作原则操作方法应建立在可获取资源水平的基础上；操作方法应建立在可获取资源水平的基础上；流程规则应获取二航局文化和团队所有成员内心的支持流程规则应获取二航局文化和团队所有成员内心的支持流程设计原则流程设计原则l 使决策点尽可能靠近需进行决策的地点做出使决策点尽可能靠近需进行决策的地点做出E在决策点和实际工作点之间的时间延迟会导致工作进程的在决策点和实际工作点之间的时间延迟会导致工作进程的停止，造成成本增加停止，造成成本增加l 部门之间的沟通、决策和问题的解决应在直接参与作业的层部门之间的沟通、决策和问题的解决应在直接参与作业的层
38、面进行面进行l 尽可能使同一个人完成一项完整的工作（职责完整性原则）尽可能使同一个人完成一项完整的工作（职责完整性原则）E完整的工作增加员工的工作积极性和成就感完整的工作增加员工的工作积极性和成就感E完整的工作使得对员工的绩效评价有可衡量的依据完整的工作使得对员工的绩效评价有可衡量的依据E由一个人完成一项完整的工作减少了交接和重复工作由一个人完成一项完整的工作减少了交接和重复工作E明确定义职责、相互关系和工作的协作关系明确定义职责、相互关系和工作的协作关系 关键点原则（关键点原则（80/2080/20原则）原则）信息流动及时、准确（信息流动及时、准确（ITIT技术的支持）技术的支持）产出与投入
39、匹配原则产出与投入匹配原则 符合标准要求原则符合标准要求原则l 在工作过程中尽量减少交接的次数在工作过程中尽量减少交接的次数E工作过程中的交接对工作的结果不增加价值工作过程中的交接对工作的结果不增加价值E大多数的工作过程中的问题是由交接引起的大多数的工作过程中的问题是由交接引起的E大多数的工作交接引起扯皮的现象，导致时间延迟大多数的工作交接引起扯皮的现象，导致时间延迟l 在工作过程中建立绩效考核机制在工作过程中建立绩效考核机制E对工作效果的评价和反馈以及必要的纠正是工作的一部分，对工作效果的评价和反馈以及必要的纠正是工作的一部分，不是另外的工作不是另外的工作l 尽可能将组织的目标分解到基层尽可
40、能将组织的目标分解到基层E将工作结果尽可能量化，以增强员工的时间和成本观念将工作结果尽可能量化，以增强员工的时间和成本观念E对基层员工授权，以增强员工的责任感对基层员工授权，以增强员工的责任感l 减少工作过程中的非工作时间减少工作过程中的非工作时间E工作过程的等待时间是一种浪费工作过程的等待时间是一种浪费l 识别不增值的工作过程识别不增值的工作过程E不增值的工作并非不重要的工作不增值的工作并非不重要的工作E对不增值的工作过程进行判断对不增值的工作过程进行判断E设计有效的手段设计有效的手段,将资源从不增值的工作中解放出来将资源从不增值的工作中解放出来流程设计原则流程优化考虑的方面Dept ADe
41、pt BDept CDept D（INPUT（输入）FINAL DELIVERY 最终交付 （OUTPUT）（输出）关注于过程的快速反应关注于过程的快速反应必须建立为客户创造价值的流程管理机制必须建立为客户创造价值的流程管理机制流程优化考虑的方面业务流程优化的基本方法：业务流程优化的基本方法：ESIA ESIA E 清除清除EliminateEliminate 过量生产，等待时间，运输，加工，库存，缺陷过量生产，等待时间，运输，加工，库存，缺陷/失误，重复，重排格式，检验，协调失误，重复，重排格式，检验，协调 JUST IN TIMEJUST IN TIME，及时制，及时制E简化简化Simpl
42、ySimply 表格，程序，沟通，技术，流，流程问题，区域表格，程序，沟通，技术，流，流程问题，区域E整合整合IntegrateIntegrate：工作，团队，顾客，供应商：工作，团队，顾客，供应商E自动化自动化AutomateAutomate：脏活，难活，险活，乏味的：脏活，难活，险活，乏味的工作，数据采集，数据传送，数据分析工作，数据采集，数据传送，数据分析流程优化考虑的方面业务流程管理按变革的程度可分为三个层次业务流程管理按变革的程度可分为三个层次IATFIATF规定的组织绩效分析的过程方法：过程分析的规定的组织绩效分析的过程方法：过程分析的“乌龟图乌龟图”输出输出 填写详细的实际输出填
43、写详细的实际输出,这可能是产品、文件，这可能是产品、文件，而且应该和实际有效而且应该和实际有效性的测量相联系性的测量相联系输入输入 填写详细的实际输入填写详细的实际输入,这可能是一份文件、这可能是一份文件、材料、工具、计划等材料、工具、计划等使用的关键准则是什么？使用的关键准则是什么？（测量（测量/评估）评估）填写过程有效性的测量，填写过程有效性的测量，比如矩阵和指标比如矩阵和指标如何做？（实现）如何做？（实现）（方法（方法/程序程序/技术）技术）填写相关的过程控制，填写相关的过程控制，支持过程，程序，方法支持过程，程序，方法等的详细说明等的详细说明谁进行？谁进行？（能力（能力/技能技能/培训
44、）培训）填写资源要求，特别填写资源要求，特别注意要求的技能和能注意要求的技能和能力准则，安全培训等力准则，安全培训等使用什么方式？使用什么方式？（材料（材料/设备）设备）填写机器（包括试验设填写机器（包括试验设备），材料，计算机系备），材料，计算机系统，过程中所使用的软统，过程中所使用的软件等的详细说明件等的详细说明过程过程现有流程现有流程与继承与继承增加的流程增加的流程与设计与设计现有流程现有流程与改造与改造 理解和总结现状理解和总结现状 面向战略与职能定位面向战略与职能定位 打破现有的流程打破现有的流程 不能是对现状的复制不能是对现状的复制 设计与优化设计与优化 标杆瞄准，对比研究标杆瞄准
45、，对比研究 实施流程改进：对现实施流程改进：对现有的流程图进行改进，有的流程图进行改进，并重新绘制并重新绘制.l 总则总则l 引用文件引用文件l 定义及术语定义及术语l 职能定位职能定位l 管理内容管理内容l 风险识别风险识别 l 工作流程工作流程l 考核考核l 记录汇总记录汇总高效流程的表达：流程文件内容E总部分子公司项目总部分子公司项目部部管理层面管理层面 职能定位职能定位 总部总部 分子公司分子公司 部门部门 E总部分子公司项目总部分子公司项目部部管理管理内容内容责任责任管理要求管理要求流程流程接口接口l 总则总则l 引用文件引用文件l 定义及术语定义及术语l 职能定位职能定位l 管理内
46、容管理内容l 风险识别风险识别l 工作流程工作流程l 考核考核l 记录汇总记录汇总E总部分子公司项目总部分子公司项目部部流程流程风险风险流程文件内容l 总则总则l 引用文件引用文件l 定义及术语定义及术语l 职能定位职能定位l 管理内容管理内容l 风险识别风险识别l 工作流程工作流程l 考核考核l 记录汇总记录汇总A A流程流程流程图流程图流程运作要求流程运作要求 流程绩效指标流程绩效指标B B流程流程流程图流程图流程运作要求流程运作要求 流程绩效指标流程绩效指标C C流程流程D D流程流程指标指标指标含义指标含义合格供方选用率合格供方选用率采购交易率采购交易率入库合格率入库合格率准时交货率准
47、时交货率需求计划完成率需求计划完成率当年选用合格供方数量当年选用供方数量当年选用合格供方数量当年选用供方数量100%100%；当年采购交易量当年计划交易总量当年采购交易量当年计划交易总量100%100%；入库合格数量入库总量入库合格数量入库总量100%100%；供方在一定时间内准时交货的次数总交货次数供方在一定时间内准时交货的次数总交货次数100%100%；一定时期内采购总量一定时期内采购计划总量一定时期内采购总量一定时期内采购计划总量100%100%。流程文件内容重大的改变流程识别与优化风险的控制关键绩效指标的建立与信息系统匹配流程文件与以前文件内容的不同流程文件与以前文件内容的不同绩效评估
48、指标绩效评估指标流程绩效指标流程绩效指标产出绩效指标产出绩效指标用于反映流程中各关用于反映流程中各关键作业活动的实际状键作业活动的实际状况，有助于控制流程况，有助于控制流程的运作，预测并防止的运作，预测并防止问题的发生，需要针问题的发生，需要针对公司流程中存在的对公司流程中存在的问题与风险来制定。问题与风险来制定。显示流程运作的结果显示流程运作的结果、控制资源及监控结、控制资源及监控结果，典型的产出绩效果，典型的产出绩效指标包括传统的财务指标包括传统的财务指标。指标。关键绩效指标关键绩效指标KPIKPI工作流程指标工作流程指标CPICPI流程文件：关注绩效、设计绩效指标体系流程文件：关注绩效、
49、设计绩效指标体系l进行进行绩效指标体系的设计绩效指标体系的设计（包括关键绩效指标KPI、工作流程指标CPI）。确定关键绩效指标确定关键绩效指标组织绩效组织绩效流程绩效流程绩效岗位绩效岗位绩效考核内容考核内容企业整体绩效（KPI）各业务流程的绩效(CPI)具体岗位的绩效被考核者被考核者高级管理层流程责任人各个岗位考核者考核者决策层高级管理层流程责任人流程关键绩效指标设计流程关键绩效指标设计总流程总流程愿景澄清愿景澄清确定关键业务与流程确定关键业务与流程确定责任承担者确定责任承担者关键业务能力分解关键业务能力分解客户需求客户需求确定关键绩效指标确定关键绩效指标确定指标评价标准确定指标评价标准确定指
50、标权重确定指标权重流程关键绩效指标设计流程关键绩效指标设计确定关键业务能力确定关键业务能力关键业务能力关键业务能力财务目标财务目标经营成果费用控制发展提升发展提升员工满意度技术储备人员储备客户目标客户目标客户满意度内部运作流程内部运作流程研发能力生产能力销售能力绩效指标绩效指标外部客户满意度内部客户满意度员工满意度经营成果营业额销售量费用控制费用成本研发能力新产品/工艺开发技术改进技术支持生产能力进度控制质量控制物料供应劳动生产率销售能力销售预测营销推广售前售后服务支持系统的核心能力愿景目标愿景目标市场目标市场目标内部运作效率内部运作效率持续创新持续创新客户中心客户中心指标类别指标类别 涉及的
