1、第二章第二章 供应链管理供应链管理20世纪90年代，生产制造商和服务提供商都在寻求与供应商的合作机遇，将采购和供应管理职能，从事务性的角色提升为企业战略决策中的一个部分。在供应链管理发展过程中，产生了采购和供应观以及运输和物流观。可以认为：20世纪70年代和80年代是“市场的二十年”，90年代是“物流的十年”，21世纪的前10年，将是“供应链管理的十年”。第一节第一节 供应链管理的概念供应链管理的概念一、一、供应链的概念供应链的概念供应链是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的，将供应商、制造商、分销商、
2、零售商、直到最终用户连成一个整体的功能网链结构。供应商制造商仓储和配送中心客户图1 供应链结构示意图：物流：需求信息流供应链管理就是指对整个供应链系统进行计划、协调、操作、控制和优化的各种活动和过程，其目标是要将消费者所需的正确的产品、能够在正确的时间、按照正确的数量、正确的质量、正确的状态、送到正确的地点（）。伊文斯（Evens）认为：“供应链管理是通过前馈的信息流和反馈的物料流及信息流，将供应商、制造商、分销商、零售商，直到最终用户连成一个整体的管理模式”。菲利浦（Phillip）则认为供应链管理不是供应商管理的别称，而是一种新的管理策略，它把不同企业集成起来以增加整个供应链的效率，注重企
3、业之间的合作。表1 几种典型的供应链管理的定义 Monczka,Trent和Handfiel(1998)供应链管理（SCM）要求传统上分离的职能物料汇报到一个负责的经理人员协调整个物流过程，并且还要求与横贯整个流程各个层次上的供应商形成伙伴关系。SCM是这样一个概念，“它的主要目标是以系统的观点，对多个职能和多层供应商进行整合和管理外购、业务流程和物料控制。La Londe和 Masters(1994)供应链战略包括：“供应链上的两个或更多企业进入一个长期协定，信任和承诺发展成伙伴关系，需求和销售信息共享的物流活动的整合，提升对物流过程运动轨迹控制的潜力。”Stevens(1989)“管理供应
4、链的目标是使来自供应商的物流与满足客户需求协同运作，以协调高客户服务水平和低库存、低成本的相互冲突的目标。”Houlihan(1988)供应链管理和传统物料制造控制的区别：1）供应链被看成是一个统一的过程。链上的各个环节不能分割成诸如制造、采购、分销、销售等职能部门。2）供应链管理强调战略决策。“供应”是链上每一个职能的共同目标并具有特别的战略意义，因为它影响整个链的成本及市场份额。3）供应链管理强调以不同的观点看待库存，将其看成新的平衡机制。4）一种新系统方法整合而不是接口连接。生产能力，促销计划，交货计划，质量体系生产能力，促销计划，交货计划，质量体系原材料，中间品，制成品原材料，中间品，
5、制成品信用，支付条款，票据信用，支付条款，票据销售，订货，库存，质量，促销计划销售，订货，库存，质量，促销计划退换，修理，服务，回收，废弃退换，修理，服务，回收，废弃付款，委托付款，委托1、与传统的管理方法相比较、与传统的管理方法相比较 （1）以客户为中心）以客户为中心二、供应链管理的特点二、供应链管理的特点客户忠诚度客户忠诚度客户满意度客户满意度质量服务承诺价格 （2）跨企业的贸易伙伴之间密切合作、共）跨企业的贸易伙伴之间密切合作、共 享利益和共担风险享利益和共担风险 （3）集成化管理）集成化管理 （4）供应链管理是对物流的一体化管理）供应链管理是对物流的一体化管理供应链管理的特点供应链管理
6、的特点2、与物流管理相比较、与物流管理相比较 （1）供应链管理的互动特性）供应链管理的互动特性 （2）供应链管理成为物流的高级形态）供应链管理成为物流的高级形态 （3）供应链管理决策的发展）供应链管理决策的发展 （4）供应链管理的协商机制）供应链管理的协商机制 （5）供应链管理强调组织外部一体化）供应链管理强调组织外部一体化 （6）供应链管理对共同价值的依赖性）供应链管理对共同价值的依赖性 （7）供应链管理是）供应链管理是“外源外源”整合组织整合组织 （8）供应链管理是一个动态的响应系统）供应链管理是一个动态的响应系统 3、供应链管理的实施原则、供应链管理的实施原则（1）根据客户所需的服务特性
7、来划分客户群）根据客户所需的服务特性来划分客户群 （2）根据客户需求和企业可获利情况，设计企）根据客户需求和企业可获利情况，设计企 业的物流网络业的物流网络 （3）倾听市场的需求信息）倾听市场的需求信息（4）运用时间延迟策略）运用时间延迟策略 （5）与供应商建立双赢的合作策略）与供应商建立双赢的合作策略 （6）在整个供应链领域建立信息系统）在整个供应链领域建立信息系统 （7）建立整个供应链的绩效考核准则）建立整个供应链的绩效考核准则 （1）将企业的业务目标同现有能力及业绩进行比）将企业的业务目标同现有能力及业绩进行比较，首先发现现有供应链的显著弱点，经过较，首先发现现有供应链的显著弱点，经过改
8、善，迅速提高企业的竞争力；改善，迅速提高企业的竞争力；（2）同关键客户和供应商一起探讨，评估全球化）同关键客户和供应商一起探讨，评估全球化竞争环境和新技术的竞争压力，建立供应链竞争环境和新技术的竞争压力，建立供应链的远景目标；的远景目标；（3）制定从现实过渡到理想供应链目标的行动计）制定从现实过渡到理想供应链目标的行动计划，同时评估企业实现这种过渡的现实条件；划，同时评估企业实现这种过渡的现实条件；（4）根据优先级安排上述计划，并且承诺相应的）根据优先级安排上述计划，并且承诺相应的资源。资源。4、供应链管理的实施步骤、供应链管理的实施步骤三、供应链的结构模型三、供应链的结构模型核心企业供应链中
9、的成员企业n231211n213n121n2n12n13n层的客户顾客/最终客户n3n层的供应商最初的供应商 核心企业第一层用户第二层用户3n层的顾客/最终用户第二层的供应商第一层的供应商3最初的供应商n1n图2 供应链系统的分层结构四、供应链管理涉及的内容四、供应链管理涉及的内容集成化供应链管理同步化、集成化生产计划供应生产作业物流需求基于Internet/Intranet的全球信息网络（信息共享）各种技术支持回流图3 供应链管理涉及的内容有关供应链管理的理论研究和实践应用，正处于不断深入和优化的过程，形成了三个主要的研究方向。（1）供应链建模技术 （2）供应链管理技术 （3）供应链管理的支
10、持技术供应链管理发展停滞的原因1、追求差异化的竞争优势产生的产销 对立2、创新与权力的相互作用3、供应链管理后作用的影响4、产业地位变动的影响5、因涉及核心业务而产生关系紧张供应链的竞争优势企业竞争优势企业竞争优势供应链竞争优供应链竞争优势势投影投影投资回报投资回报理念回报理念回报信息回报信息回报重组回报重组回报反应回报反应回报关系回报关系回报战略性供应商和用户合作伙伴关系管理供应链产品需求预测和计划供应链的设计（全球节点企业、资源、设备等的评价、选择和定位）企业内部与企业之间物料供应与需求管理基于供应链管理的产品设计与制造管理、生产集成化计划、跟踪和控制基于供应链的用户服务和物流（运输、库存
11、、包装等）管理企业间资金流管理（汇率、成本等问题）基于Internet/Intranet的供应链交互信息管理等供应链业务流程信息流制造商产品流客户关系管理客户服务管理需求管理订单配送制造流程管理采购产品开发与商品化反向物流(回流)物流财务生产采购营销R&D第二层供应商第一层供应商用户消费者/最终用户来源：Douglas M.Lambert,Martha Cooper and Janus D.Pagh,“Supply Chain Management:Implementation Issues and Research Opportunities”,The International Journ
12、al of Logistics Management 9,No.2,1998图4 供应链管理流程结构第二节第二节 供应链管理模式的产生供应链管理模式的产生 及其基本思想及其基本思想一、一、2121世纪全球市场竞争的主要特点世纪全球市场竞争的主要特点市场环境的变化信息社会、网络时代的到来资源获取的难度社会利益的压力，如环保要求消费需求的变化1.个性化 2.及时化 3.平民化 4.便利化二、传统企业运作模式和管理思想的弊端二、传统企业运作模式和管理思想的弊端（一）传统管理模式所具有的主要特征（一）传统管理模式所具有的主要特征 以规模化需求和区域性的卖方市场为决策背景 少品种、大批量生产，刚性、专用
13、流水生产线 多级递阶控制的组织结构，管理跨度小、层次多 管理思想和管理制度特征：集权式、以追求稳定和控制为主 在这种思想指导下，企业为了最大限度地掌握市场份额，必然要牢牢控制用于生产和经营的各种资源。在企业的运作模式上，采用了“高度自制”的策略，一个企业囊括了几乎所有零部件的加工、装配活动。不仅如此，还把分销、甚至零售环节的业务也纳入自己的业务范围之内，最后形成了无所不包的超级组织。这就是人们说的：1.纵向一体化(Vertical Integration)2.“大而全”、“小而全”（二）（二）“纵向一体化纵向一体化”管理模式的主要弊管理模式的主要弊端端增加企业投资负担 承担丧失市场时机的风险
14、迫使企业从事不擅长的业务活动在每个业务领域都直接面临众多竞争对手增大企业的行业风险 电子商务集约化的节省交易费用方面的潜力不能发挥出来电子商务在中国，理想状态下应节省76.59%的交易费用，但实际情况，中国电子商务只能节省11.61%的交易费用三、管理模式的转变三、管理模式的转变 从20世纪80年代中后期开始，在企业管理中形成了一种“横向一体化”的管理热潮。许多企业将原有的非核心业务外包出去，自己集中资源发展核心能力，通过和业务结成战略联盟占据竞争中的主动地位。从“纵向一体化”向“横向一体化”转化 从“大而全、小而全”向“分散网络化制造”转化 从“封闭式”向“开放式”的设计、开发与生产转化供应
15、链管理把供应链中所有节点企业看作一个整体，供供应链管理把供应链中所有节点企业看作一个整体，供应链管理涵盖整个物流的、从供应商到最终用户的采购、应链管理涵盖整个物流的、从供应商到最终用户的采购、制造、分销、零售等职能领域过程。制造、分销、零售等职能领域过程。供应链管理强调和依赖战略管理。供应链管理强调和依赖战略管理。“供应供应”是整个供应是整个供应链中节点企业之间事实上共享的一个概念（任两节点之链中节点企业之间事实上共享的一个概念（任两节点之间都是供应与需求关系），同时它又是一个有重要战略间都是供应与需求关系），同时它又是一个有重要战略意义的概念，因为它影响或者可以认为它决定了整个供意义的概念，
16、因为它影响或者可以认为它决定了整个供应链的成本和市场占有份额。应链的成本和市场占有份额。供应链管理最关键的是需要采用集成的思想和方法，而供应链管理最关键的是需要采用集成的思想和方法，而不仅仅是节点企业、技术方法等资源简单的连接。不仅仅是节点企业、技术方法等资源简单的连接。供应链管理具有更高的目标，通过管理库存和合作关系供应链管理具有更高的目标，通过管理库存和合作关系去达到高水平的服务，而不是仅仅完成一定的市场目标。去达到高水平的服务，而不是仅仅完成一定的市场目标。供应链管理思想的出现供应链管理思想的出现示例：示例：HP打印机的供应链系统打印机的供应链系统 分销中心(欧洲代理商)总机装配(通用打
17、印机)（FAT）印刷电路板组装与测试（PCAT）集成电路制造消费者供应商消费者消费者 分销中心(亚洲代理商)美洲经销商欧洲经销商亚洲经销商打印机箱制造供应商供应商供应商在温哥华完成图5 HP打印机供应链示意图四、供应链管理模式的产生与发展四、供应链管理模式的产生与发展20世纪80年代20世纪90年代2000年制造资源计划(MRPII)推动式系统物料订货以可分配需求为基础消除安全库存和周转库存依赖于相关订货计划和可靠的预测通过变动对供应商需求实现柔性准时生产制(JIT)拉动式系统来自最终用户的固定需求量生产能力与需求匹配固定的生产协作单位柔性的制造系统相似产品范围很小经济生产批量很小供应商提前期
18、很短精细生产和精细供应消除浪费库存和在制品占用最小成本在供应链上透明多技能员工减少工件排队调整转换时间很短多品种小批量生产每一个阶段连续改进供应链快速反应供应具有柔性顾客化定制生产与最终需求同步生产受控的供应链过程合作伙伴间的能力是集成的全面应用电子商务并行的产品开发五、供应链管理思想产生的必然性五、供应链管理思想产生的必然性 环境变化产生的巨大压力 交易成本变动形成的无限动力 市场需求与竞争环境变化企业机会成本增加实行业务外包企业间交易成本增加企业间合作与联盟供应链组织与管理图6 供应链组织的产生原理供应链管理把供应链中所有节点企业看作一个整体，供应链管理涵盖整个物流的、从供应商到最终用户的
19、采购、制造、分销、零售等职能领域过程。供应链管理强调和依赖战略管理。“供应”是整个供应链中节点企业之间事实上共享的一个概念（任两节点之间都是供应与需求关系），同时它又是一个有重要战略意义的概念，因为它影响或者可以认为它决定了整个供应链的成本和市场占有份额。供应链管理最关键的是需要采用集成的思想和方法，而不仅仅是节点企业、技术方法等资源简单的连接。供应链管理具有更高的目标，通过管理库存和合作关系去达到高水平的服务，而不是仅仅完成一定的市场目标。六、供应链管理与传统管理模式的区别六、供应链管理与传统管理模式的区别七、供应链管理的特征七、供应链管理的特征（一）供应链管理的理念（一）供应链管理的理念强
20、调核心竞争力资源外用(Outsourcing)合作性竞争以顾客满意度为目标的服务化管理物流、信息流、资金流、工作流、组织流的集成借助信息技术实现管理目标延迟制造(Postponement)原则更加关注物流企业的参与缩短物流周期与缩短制造周期同等重要（二）供应链与传统的供应系统（二）供应链与传统的供应系统(Logistics：后勤体系后勤体系)的区别。传统的供应系统体系是的区别。传统的供应系统体系是“从采购到销售从采购到销售”，而供应链是，而供应链是“从从需求需求市场市场到到供应市场供应市场”。（三）供应链管理的概念是一个观念上的创（三）供应链管理的概念是一个观念上的创新，需要人们摒弃以往妄自尊
21、大的观念。新，需要人们摒弃以往妄自尊大的观念。（四）供应链对企业资源管理的影响，是一（四）供应链对企业资源管理的影响，是一种资源配置的创新。种资源配置的创新。（五）供应链应是集成系统。（五）供应链应是集成系统。总供应链管理成本（占收入的百分比）降低10%以上中型企业的准时交货率提高15%订单满足提前期缩短25-35%中型企业的增值生产率提高10%以上绩优企业资产运营业绩提高15-20%中型企业的库存降低3%，绩优企业的库存降低15%绩优企业在现金流周转周期上比一般企业保持40-65天的优势八、供应链管理的效益八、供应链管理的效益（一）（一）1998年，美国公司在包装、处理、年，美国公司在包装、
22、处理、卸车分类、再装车、运输商品方面花费卸车分类、再装车、运输商品方面花费了了6700亿美元（占亿美元（占GDP的的10.5%）图7 物流成本示意图以食品杂货业为例，不必要的库存卷走了300亿美元。以麦片粥为例，从工厂到超级市场，途经一连串各有库房的批发商、分销商、集运人，居然要走上104天。在英国举办的98供应链管理专题会议上，一位与会者提到，在他的欧洲日杂公司，从渔场码头得到原材料，经过加工、配送到产品的最终销售需要150天时间，而产品加工只需要45分钟。（二）订货量在供应链上被逐级放大（二）订货量在供应链上被逐级放大（Bullwhip）供应商批量制造商批量零售商订货消费者需求分销商订货数
23、量时间图8 信息放大效应示意图图9 啤酒游戏(Beer Game)的模拟结果 客户需求 零售商订货 批发商订货分销商订货 制造商订货 决定产品最终竞争力的冰山现象决定产品最终竞争力的冰山现象产品在最终市场上的竞争核心竞争力和供应链的竞争冰山图10 核心竞争力和供应链的竞争案例：生产企业争夺上游供应商案例：生产企业争夺上游供应商 乐华空调乐华空调各个空调生产厂家争夺的对象，已经从经销商和消费者延伸到上游的供货商，反观乐华空调一年来的种种市场表现，就完全可以看出其中的轨迹。从瞄准空调业“大众化”的市场定位，到先战术后战略的“逆向营销”理论的提出，从“把握先机，共创双赢”的渠道推广，到“察先机而动者
24、胜”的超低价入市的市场策略的实施，乐华正是靠这些营销思想和策略，靠对供应商经销商消费者的全方位推广，把握了市场主动权，取得了产销量由8万台飙升至几十万台的销售业绩，创造了国内空调业的一大奇迹。空调市场上一系列的动作表明:位于产业链上游的零部件供应商，已经从幕后走上前台，空调市场的战火已经由生产厂家和经销商蔓延到上游，不管这些厂商愿意与否，空调产业链各个环节卷入市场竞争的旋涡，已是不争的事实。九、供应链管理的发展阶段零部件制造商 最终装配 分销中心 零售商 用户1980 传统的供应链传统的供应链用户需求用户需求零售商需求零售商需求分销商户需求分销商户需求总装需求总装需求拉动拉动推动推动推动推动推
25、动推动几个星期几个星期几个星期几个星期几个月几个月几个月几个月特点：特点：供给创造需求的经济背景供给创造需求的经济背景企业自主决定市场供给企业自主决定市场供给零部件制造商 最终装配 分销中心 零售商 用户1990 精细供应链精细供应链用户需求用户需求看板看板看板看板看板看板拉动拉动拉动拉动拉动拉动拉动拉动3-5个星期个星期5-7个星期个星期几个月几个月几个月几个月特点：特点：经济的蓬勃发展和市场物资极大丰富经济的蓬勃发展和市场物资极大丰富生产链条上个环节的生产量由其下游决定生产链条上个环节的生产量由其下游决定看板管理看板管理1995 集成化的敏捷供应链集成化的敏捷供应链最终装配最终装配 分销中
26、心分销中心 零售商零售商 用户用户用户需求用户需求总体的用户需求总体的用户需求全球物料全球物料计划系统计划系统推动式计划推动式计划拉动拉动拉动拉动拉动拉动推动推动一个星期一个星期一个星期一个星期2个星期个星期几个月几个月库存信息库存信息库存信息库存信息库存信息库存信息零部件制造商 特点：用户需求多样化、个性化以客户为中心的经营理念定制化大量生产方式成为企业的良好选择“竞合”成为供应链关系的主导ERP系统的应用实现了对整个供应链的管理 最终装配最终装配 分销中心分销中心 零售商零售商2000 用户化的敏捷供应链用户化的敏捷供应链单个的用户需求单个的用户需求Internet信息系统信息系统用户需求
27、用户需求拉动拉动拉动拉动拉动拉动四天四天一天一天几个星期几个星期拉动拉动特点：特点：客户服务需求的快速反应和高满意度的提出基于互联网的信息系统的广泛客户服务需求的快速反应和高满意度的提出基于互联网的信息系统的广泛应用使延迟生产成为现实应用使延迟生产成为现实零部件制造商零部件制造商 零售商零售商 用户用户第三节 供应链管理下的业务外包一、业务外包的原因二、业务外包的问题三、业务外包的方式四、业务外包决策与实施从英国伯明翰搭乘飞机到德国柏林，飞机展现的是英航的全套形象系统，为你服务的空中小姐和机组人员也身穿英航制服，你以为你搭乘的是英国航空（British Airways）的班机吗？实际上你的这趟
28、旅行使用的是英国航空全面借助外包的服务。丹麦快桅船运公司（Maersk）负责提供客机、机组人员和空中小姐，瑞士空膳集团Gate Gourmet负责乘客所需要的餐饮食物，机票则由旅行社代理销售，维修工程外包，全球网点的地勤服务也由当地的同业代理，至于英国航空自己则有些近似一个虚拟公司（Virtual Company）了。目前理论界普遍接受的业务外包的定义是：“企业内部资源有限的情况下，为取得更大的竞争优势，仅保留其最具竞争优势的核心业务，而把其他业务借助于外部最优秀的专业化资源予以整合，达到降低成本、提高绩效、提升企业核心竞争力和增强企业对环境应变能力的一种管理模式”。一、业务外包的原因一、业务
29、外包的原因1、分担风险l可以通过外向资源配置分散由政府、经济、市场、财务等因素产生的风险。2、获得加速重构优势l企业重构需要花费企业很多的时间，并且获得效益也要很长的时间，而业务外包是企业重构的重要策略，可以帮助企业很快解决业务方面的重构问题。3、剥离企业难以管理或失控的辅助业务l企业可以将在内部运行效率不高的业务职能外包，以降低成本，避免资源浪费。4、使用企业不拥有的资源l如果企业没有有效完成业务所需的资源（包括所需现金、技术、设备），而且不能盈利时，企业也会将业务外包。5、降低和控制成本，节约资本资金l许多外部资源配置服务提供者都拥有能比本企业更有效、更便宜的完成业务的技术和知识。l企业可
30、以通过外向资源配置避免在设备、技术、研究开发上的大额投资。外包在供应链各环节上节约的成本外包物流功能所节约的成本 预计节约的成本%物流路经重新设计和最优化 10-15 运输模式转换 10-15 运输谈判和审计 4-5 反向物流 10-15 专门运输商地点整合 10-12 库存及维持库存成本 7-10 二、业务外包的缺憾二、业务外包的缺憾1、增加企业责任外移的可能性l业务外包一般可以减少企业对业务的监控，但它同时可能增加企业责任外移的可能性。企业必须不断监控外企业的行为并与之建立稳定长期的联系。2、影响企业职工的稳定l企业职工如果知道自己的工作被外包只是时间问题的话，就可能会使职工的职业道德和业
31、绩下降。同时外包实施过程中也会受到职工的抵触。3、不能正确选择将合适的业务外包l许多业务外包的失败不仅是因为忽略了以上问题的存在，同时也是因为没有正确地将合适业务进行外向资源配置。4、未能选择好合作伙伴l业务外包失败的另一个原因是没有选择好合作伙伴，遇到不可预知情况，过分强调短期效益。三、业务外包的方式三、业务外包的方式1、研发外包l研发外包是利用外部资源弥补自己开发能力的不足。l即使实现“外包”的企业，也应该设有自己的研发部门和保持相当的研发力量。因为外包企业要保持其技术优势，必须具备持续创新能力。2、生产外包l生产外包一般是企业将生产环节安排到劳动力资源较丰富的国家，以提高生产环节的效率。
32、l大企业将自己的资源专注在新产品的开发、设计和销售上，而将生产及生产过程的相关研究“外包”给其他的合同生产企业。3、物流外包l物流外包不仅仅降低了企业的整体运作成本，更重要的是使买卖过程摆脱了物流过程的束缚，企业摆脱了现存操作模式和操作能力的束缚，使供应链能够在一夜之间提供前所未有的服务。4、人力资源外包 l人力资源部的某些工作在操作上具有基础性和重复性、通用性的特点，所以使人力资源管理外包成为可能。另一方面，近年来各类咨询服务机构的蓬勃发展，也为人力资源管理外包提供了必要的外部条件。5、公关外包公关外包在国际上已是相当流行的做法。像杜邦、GM其部分公关职能外包给专业公关公司，在公司上班的一部
33、分职工实际上是该公司的职员，领的是本公司的工资，其活动支出都打入总公司的预算。公关公司和这些职员共同策划公司活动，由这些职员具体实施。四、业务外包决策与实施（一）企业外包决策应考虑的问题是否为企业的核心能力成本效益因素资源因素（二）企业成功实施业务外包的四阶段1.明确实现业务外包应具备的基本条件（1）外部条件一是产业要有相当程度的标准化。只有在这种条件下，“外包”企业提供的产品才能为主包企业所用。二是信息技术的广泛应用。只有信息技术的广泛应用，企业与外包企业之间才能做到信息的充分沟通、共享，才能节省交易费用，才能提高效率。（2）内部条件一是企业要进行流程重组。二是企业要进行组织结构的重建。三是
34、企业要更新经营观念。2.企业的内部分析和评估（1）明确企业的经营目标和外包之间的联系（2）明确需要外包的业务领域（3）与员工进行开诚布公的沟通3.评估自己的需求，选择服务提供商4.外包的实施和管理阶段案例分析通用汽车公司通过采用业务外包策略，把运输通用汽车公司通过采用业务外包策略，把运输和物流业务外包给理斯维公司。理斯维公司负和物流业务外包给理斯维公司。理斯维公司负责通用汽车公司的零部件到责通用汽车公司的零部件到31个北美组装厂的个北美组装厂的运输工作，通用汽车则集中力量于其核心业务运输工作，通用汽车则集中力量于其核心业务制造轿车和载货汽车上。制造轿车和载货汽车上。始于始于1991年的合作节约
35、了大约年的合作节约了大约10%的运输成的运输成本，缩短了本，缩短了18%的运输时间，裁减了一些不必的运输时间，裁减了一些不必要的物流职能部门，减少了整条供应链的库存，要的物流职能部门，减少了整条供应链的库存，并且在供应链运作中保持了高效的反应能力。并且在供应链运作中保持了高效的反应能力。理斯维在克力夫兰设有一个分销中心处理交叉理斯维在克力夫兰设有一个分销中心处理交叉复杂的跟踪装运情况，并且根据实际需要实现复杂的跟踪装运情况，并且根据实际需要实现JIT方式的运输。理斯维的卫星系统可以保证方式的运输。理斯维的卫星系统可以保证运输线路的柔性化，迅速的调整运输路线的组运输线路的柔性化，迅速的调整运输路
36、线的组合。合。请结合以上案例，回答下面的问题：请结合以上案例，回答下面的问题：1.从通用汽车公司的运输业务外包模式看，请从通用汽车公司的运输业务外包模式看，请问：业务外包为什么能提高企业的核心竞争力。问：业务外包为什么能提高企业的核心竞争力。2.从通用公司的运输外包业务中获得启发，你从通用公司的运输外包业务中获得启发，你认为业务外包策略有哪些作用。认为业务外包策略有哪些作用。3.请问企业选择第三方物流应该考虑哪些因素？请问企业选择第三方物流应该考虑哪些因素？查阅相关资料，请介绍查阅相关资料，请介绍1-21-2个国内个国内外企业进行业务外包成功或失败的外企业进行业务外包成功或失败的案例，并分析其成功或失败的原因。案例，并分析其成功或失败的原因。（每个小组发言时间：（每个小组发言时间：15 15分钟分钟)
