1、 1 2 2 赖伟民赖伟民教授教授 北京大学民经院企业战略课题组北京大学民经院企业战略课题组 组长组长 北京大汉九鼎研究院北京大汉九鼎研究院 院长院长 研究方向：宏观经济、企业战略管理研究方向：宏观经济、企业战略管理 3 4 做梦的人有两种，战略就是教大家一做梦的人有两种，战略就是教大家一个白日做梦的方法。个白日做梦的方法。企业战略是一门企业战略是一门“解放思想，拓展思解放思想，拓展思路路”的学问。不仅仅适合经营企业，也适的学问。不仅仅适合经营企业，也适合经营人生。合经营人生。5第一章第一章 战略管理的基本概念战略管理的基本概念第二章第二章 宏观环境分析宏观环境分析第三章第三章 行业分析行业分
2、析第四章第四章 战略决策方法战略决策方法 第五章第五章 企业定义企业定义第六章第六章 竞争战略竞争战略第七章第七章 企业核心竞争力企业核心竞争力第八章第八章 蓝海战略与商业模式蓝海战略与商业模式第九章第九章 公司战略公司战略 6什么是企业战略管什么是企业战略管理？理？7 “战略战略”一词来源于希一词来源于希腊语，原意是腊语，原意是“将军将军”。史蒂文的史蒂文的MBAMBA十日十日读读：“若不提及公元前若不提及公元前四世纪中国的军事家孙子，四世纪中国的军事家孙子，任何关于战略的课程都是任何关于战略的课程都是不完整的。不完整的。”8 上兵伐谋，其上兵伐谋，其次伐交，其次伐兵，次伐交，其次伐兵，其下
3、攻城。其下攻城。孙子孙子 9 自自19651965年美国著名管理学年美国著名管理学家安索夫发表家安索夫发表企业战略论企业战略论以来，战略一词被广泛地应用以来，战略一词被广泛地应用于社会经济生活中的各个领域，于社会经济生活中的各个领域，成为管理科学领域中一门年轻成为管理科学领域中一门年轻的学科。的学科。10流派名称流派名称出现时间出现时间代表人物代表人物主要思想主要思想分析工具分析工具设计学派设计学派（经典战略（经典战略理论）理论）19651965年年安德鲁斯安德鲁斯战略是内外战略是内外部匹配的过部匹配的过程程SWOTSWOT模型模型（经典行业（经典行业分析工具）分析工具）计划学派计划学派（经典
4、战略（经典战略理论）理论）19651965年年安索夫安索夫产品市场产品市场战略要素评战略要素评估矩阵（经估矩阵（经典行业分析典行业分析工具）工具）学习学派学习学派19701970年年战略是一个战略是一个渐进的的过渐进的的过程程定位学派定位学派19801980年年迈克尔迈克尔 波特波特企业竞争环企业竞争环境境五力模型五力模型资源学派资源学派19901990年年核心能力核心能力价值链分析价值链分析 11 战略战略针对相对较长时间对全局的决策。针对相对较长时间对全局的决策。12 哈默是俄国移民的后裔，于哈默是俄国移民的后裔，于18981898年年5 5月月2121日生于美国纽约市。后来他成日生于美国
5、纽约市。后来他成为了美国西方石油公司的董事长，是为了美国西方石油公司的董事长，是一位颇具传奇色彩的人物。在西方，一位颇具传奇色彩的人物。在西方，他是点石成金的万能富豪。他是点石成金的万能富豪。然而，哈默一生中最活跃的时期然而，哈默一生中最活跃的时期却是却是19311931年从苏联回美国后开始的。年从苏联回美国后开始的。他四面撒网，点石成金，不管从事哪他四面撒网，点石成金，不管从事哪种行业，都取得了成功。他就像一名种行业，都取得了成功。他就像一名万能的魔术师，可以在大庭广众之下万能的魔术师，可以在大庭广众之下从大礼帽里变出一只又一只兔子来。从大礼帽里变出一只又一只兔子来。他的经营范围令人眼花缭乱
6、，除了从他的经营范围令人眼花缭乱，除了从事艺术品买卖之外，他还涉足无线电事艺术品买卖之外，他还涉足无线电广播事业、黄金买卖和慈善事业；而广播事业、黄金买卖和慈善事业；而最能显示他的才干的，却是从事威土最能显示他的才干的，却是从事威土忌酒生意。忌酒生意。13 14 151 1、哈默进行了哪些方面的分析和判断？哈默进行了哪些方面的分析和判断？2 2、通过分析和判断，你认为哈默有哪几种决策方案可供、通过分析和判断，你认为哈默有哪几种决策方案可供选择？选择？3 3、你认为选择方案的决策依据有哪些？哈默的决策有何得失？你认为选择方案的决策依据有哪些？哈默的决策有何得失？4 4、通过这一案例，谈谈战略思维
7、如何创新？、通过这一案例，谈谈战略思维如何创新？16 2020世纪世纪8080年代中期，计算机存储芯片是英特尔公司年代中期，计算机存储芯片是英特尔公司的主要业务，而日本的制造商想要占领存储芯片市场，因的主要业务，而日本的制造商想要占领存储芯片市场，因此相对英特尔以及其他芯片生产商的价格降低了此相对英特尔以及其他芯片生产商的价格降低了l0l0，每，每一次美国企业在价格上进行回应后，日本生产商又降低了一次美国企业在价格上进行回应后，日本生产商又降低了1010。针对日本生产商的挑衅性策略，可供英特尔选择的。针对日本生产商的挑衅性策略，可供英特尔选择的方案有：设计更加高级的存储芯片；撤退到日本生产商并
8、方案有：设计更加高级的存储芯片；撤退到日本生产商并不感兴趣的市场上去。不感兴趣的市场上去。最终，英特尔决定放弃存储芯片业务，转而致力于为最终，英特尔决定放弃存储芯片业务，转而致力于为个人计算机开发更加强大的微处理器。现在英特尔已成为个人计算机开发更加强大的微处理器。现在英特尔已成为全球最大的微处理器供应商。全球最大的微处理器供应商。17 就战略而言，发展比生存更重要，英特尔采取其他就战略而言，发展比生存更重要，英特尔采取其他的选择也可能生存。战略是解决发展问题的，不是解决的选择也可能生存。战略是解决发展问题的，不是解决生存问题的。如果你的生存问题还没有解决，战略对你生存问题的。如果你的生存问题
9、还没有解决，战略对你没用！没用！战略战略-站在未来看现在。站在未来看现在。战略主要是要选择一种长期的盈利模式和业务战略主要是要选择一种长期的盈利模式和业务。关于战略的一些理论关于战略的一些理论愿景愿景使命使命-发展战略发展战略战略管理阶段：战略规划战略管理阶段：战略规划战略实施战略实施战略评价战略评价战略的层次：公司战略战略的层次：公司战略企业战略企业战略职能战略职能战略 19企业运行环境企业运行环境战略规划战略规划战略实施战略实施战略评价战略评价反馈反馈反馈反馈 20 夫未战而庙算胜者夫未战而庙算胜者 得得算多也算多也 未战而庙算不胜者未战而庙算不胜者 得算少也得算少也 多算胜少算多算胜少算
10、 而而况于无算乎况于无算乎 吾以此观之吾以此观之 胜负见矣胜负见矣 孙孙子子 21 可做：机会可做：机会 该做：约束该做：约束 能做：实力能做：实力 想做：偏好想做：偏好 敢做：魄力敢做：魄力 拟做：战略该做可做能做想做敢做拟做：战略 22 PESTLE（政治、经济、社（政治、经济、社会与技术、法律及会与技术、法律及环境）分析法环境）分析法 23知天知地知天知地 胜乃可全胜乃可全 孙子孙子 24国际形势分析国际形势分析中国经济形势分析中国经济形势分析未来的经济政策和货币政策预期未来的经济政策和货币政策预期 25以迈克尔以迈克尔波特为首的波特为首的“定位学派定位学派”的基本观点的基本观点 26
11、影响行业竞争的力量，分为五种。影响行业竞争的力量，分为五种。可以通过分析这五种力量来进行行业结构分析。可以通过分析这五种力量来进行行业结构分析。27供应商供应商替代产品替代产品购买者购买者行业竞争行业竞争者者潜在进入潜在进入者者波特认为公司如果波特认为公司如果能有效地降低行业能有效地降低行业竞争性，就能享受竞争性，就能享受更好的业绩更好的业绩 28知彼知己知彼知己 百战不殆百战不殆不知彼而知己不知彼而知己 一胜一负一胜一负不知彼不知己不知彼不知己 每战必败每战必败 孙子孙子 29 潜在进入者：白酒行业进入壁垒很低，潜在进入者：白酒行业进入壁垒很低，潜在进入者很容易进入。潜在进入者很容易进入。行
12、业竞争者：白酒行业成规模化趋势，行业竞争者：白酒行业成规模化趋势，行业内强者之间的竞争手段是：广告、市场行业内强者之间的竞争手段是：广告、市场推广、销售折让、特种包装。市场竞争日益推广、销售折让、特种包装。市场竞争日益激烈。激烈。30 供应商：白酒的主要原料是大米、小麦、高粱，供应商：白酒的主要原料是大米、小麦、高粱，供应充沛。供应充沛。购买者：高档白酒产量占购买者：高档白酒产量占20%20%，所创利润占，所创利润占50%50%；中档白酒产量占中档白酒产量占35%35%，所创利润占，所创利润占35%35%；低档白酒产量；低档白酒产量占占45%45%，所创利润占，所创利润占11%11%。替代品：
13、啤酒、果酒份额越来越大，白酒份额呈替代品：啤酒、果酒份额越来越大，白酒份额呈下降趋势，替代品的竞争压力越来越大。下降趋势，替代品的竞争压力越来越大。31 32 通过运用五通过运用五力模型，可以判力模型，可以判断出行业的特点。断出行业的特点。33 34 行业生命周期行业生命周期新兴期成长期成熟期波动衰退 新兴期：大力加强教育与宣导工作，让消费者了解或熟悉这新兴期：大力加强教育与宣导工作，让消费者了解或熟悉这种产品的用途及使用的好处，建立产品知名度。种产品的用途及使用的好处，建立产品知名度。发展期：应迅速占领市场或快速扩大市场占有率。发展期：应迅速占领市场或快速扩大市场占有率。成熟期：以各种促销手
14、段维持市场，或是进行市场区隔。成熟期：以各种促销手段维持市场，或是进行市场区隔。衰退期：考虑是否退出。衰退期：考虑是否退出。退出壁垒退出壁垒进入壁垒进入壁垒低低高高低低低利润低风险低利润低风险低利润高风险低利润高风险高高高利润低风险高利润低风险高利润高风险高利润高风险 一个公司的成本竞争力不仅取决于该公司的内部活动，而且还取决于供应商和前一个公司的成本竞争力不仅取决于该公司的内部活动，而且还取决于供应商和前向渠道联盟的价值链中的成本向渠道联盟的价值链中的成本供应商活动、供应商活动、成本及利润成本及利润前向渠道联盟前向渠道联盟及伙伴的活动、及伙伴的活动、成本及利润成本及利润购买者购买者/终端终端
15、用户的价值链用户的价值链公司内部开展公司内部开展的活动、成本的活动、成本及利润及利润上游价值链上游价值链公司价值链公司价值链下游价值链下游价值链行行 业业 价价 值值 链链 体体 系系公司为降低供应商的成本或提高公司为降低供应商的成本或提高供应商的有效性而采取的一切行供应商的有效性而采取的一切行动都将提高其自己的竞争力，这动都将提高其自己的竞争力，这是公司同供应商紧密合作的强大是公司同供应商紧密合作的强大理由理由前向渠道的价值链也很重要：前向渠道的价值链也很重要：下游公司的成本和利润是最终用户所支付的价格下游公司的成本和利润是最终用户所支付的价格的一部分的一部分前向渠道联盟所开展的活动会影响最
16、终用户的满前向渠道联盟所开展的活动会影响最终用户的满意度意度一个公司的相对成本地位和整体竞争力既和整个行业的价值链体系有关，也和客户的价值链有关一个公司的相对成本地位和整体竞争力既和整个行业的价值链体系有关，也和客户的价值链有关 39怎样？（技术怎样？（技术)谁？（客户谁？（客户)什么？（产品、服务什么？（产品、服务)40什么？什么？（产品、服务）（产品、服务）谁？谁？（客户）（客户）怎样？怎样？（技术）（技术）行业发展行业发展方向方向 41 42 43 44步骤：步骤：1 1、评估内部优势、劣、评估内部优势、劣势和外部的机会、威胁势和外部的机会、威胁 2 2、将评估结果置于、将评估结果置于S
17、WOTSWOT矩阵矩阵 45 46双喜压力锅是如何打开江苏市场的？双喜压力锅是如何打开江苏市场的？47 沈阳双喜压力锅有限责任公司始建于沈阳双喜压力锅有限责任公司始建于19561956年，年，19641964年中国第一口压力锅在此诞生。在业内曾经独霸年中国第一口压力锅在此诞生。在业内曾经独霸江湖数十年，下面有加盟代工企业将近二十家，但由江湖数十年，下面有加盟代工企业将近二十家，但由于体制的原因，进入九十年代后逐渐没落，市场地位于体制的原因，进入九十年代后逐渐没落，市场地位一落千丈。进入二十一世纪，公司体制改革后，进行一落千丈。进入二十一世纪，公司体制改革后，进行了重要的战略转移，总部南迁珠海，
18、随后市场终于出了重要的战略转移，总部南迁珠海，随后市场终于出现转机，公司开始恢复元气。现转机，公司开始恢复元气。4820042004年年8 8月公司决定重组江苏市场。月公司决定重组江苏市场。当时江苏市场情况：当时江苏市场情况：1 1、全省只有两个一级经销商，分别在无锡和徐州。、全省只有两个一级经销商，分别在无锡和徐州。2 2、销售组织陷入瘫痪，仅有一名业务代表，且该员工、销售组织陷入瘫痪，仅有一名业务代表，且该员工入职还不到三个月。入职还不到三个月。3 3、年销售额远远落后于苏泊尔、爱仕达，仅为年销售额远远落后于苏泊尔、爱仕达，仅为100100万元，万元，是苏泊尔的是苏泊尔的1 11010。4
19、9 如果你是双喜压力锅的江苏经理，面对这样的市如果你是双喜压力锅的江苏经理，面对这样的市场现状，你首先如何着手？场现状，你首先如何着手？50 A A、公司的品牌在江苏知名度较大，在经销商圈子、公司的品牌在江苏知名度较大，在经销商圈子里得到了不少人的认可。里得到了不少人的认可。B B、公司对江苏市场比较重视，将其列为腹地市场，、公司对江苏市场比较重视，将其列为腹地市场，市场支持力度加大。市场支持力度加大。51 A A、由于相当长一段时间里市场上没有公司产品的出售，、由于相当长一段时间里市场上没有公司产品的出售，消费者心中出现了品牌遗忘，要再度启动品牌认知，需要投消费者心中出现了品牌遗忘，要再度启
20、动品牌认知，需要投入一定的广告等资源，但是公司目前的实力不可能在这块有入一定的广告等资源，但是公司目前的实力不可能在这块有大的投入。大的投入。B B、由于公司的设备老坏，产品质量与竞争品牌有相当、由于公司的设备老坏，产品质量与竞争品牌有相当大的距离，新推出的电器产品等大多采用大的距离，新推出的电器产品等大多采用OEMOEM生产，产品质生产，产品质量也不尽如人意。先前的经销商仓库积压了大量的残次品，量也不尽如人意。先前的经销商仓库积压了大量的残次品，严重影响了经销商的积极性。严重影响了经销商的积极性。C C、售后服务严重滞后，基本处于失控状态。、售后服务严重滞后，基本处于失控状态。D D、江苏市
21、场大部分以现代零售业为主，高昂的费用阻、江苏市场大部分以现代零售业为主，高昂的费用阻碍了我们的进入，白白损失很多份额。碍了我们的进入，白白损失很多份额。52 A A、作为长三角经济圈的核心地，江苏市场潜力巨大，竞、作为长三角经济圈的核心地，江苏市场潜力巨大，竞争品牌在江苏的市场非常好。争品牌在江苏的市场非常好。B B、公司推出了大量的电器类小家电，很适合在江苏市场、公司推出了大量的电器类小家电，很适合在江苏市场推广。推广。C C、公司重组了售后部门，有助于解决历史遗留问题，轻、公司重组了售后部门，有助于解决历史遗留问题，轻身上阵，全力冲刺销售。身上阵，全力冲刺销售。D D、公司对江苏市场进行了
22、一定的政策倾斜，有助于快速、公司对江苏市场进行了一定的政策倾斜，有助于快速打开局面。打开局面。E E、由于区域内大部分处于空白状态，对我们的渠道规划、由于区域内大部分处于空白状态，对我们的渠道规划非常有利，避免了很多麻烦，有助于我们布局的一步到位。非常有利，避免了很多麻烦，有助于我们布局的一步到位。53 现代零售终端日益强大，传统批发渠道在企业现代零售终端日益强大，传统批发渠道在企业营销中所起的作用日益减少，但是公司目前依然主要营销中所起的作用日益减少，但是公司目前依然主要依靠传统渠道。依靠传统渠道。54 通过通过SWOTSWOT分析，你认为双喜压力锅在江苏市场分析，你认为双喜压力锅在江苏市场
23、应该采取什么战略？应该采取什么战略？55 56 57该案例充分说明了该案例充分说明了SWOTSWOT模型的用处。模型的用处。方便易行，效果明显。方便易行，效果明显。58SWOT模模 产品产品/市场发展战略矩阵（安索夫矩阵）市场发展战略矩阵（安索夫矩阵）也称为安索夫矩阵，是根据产品、市场的关系确也称为安索夫矩阵，是根据产品、市场的关系确定发展战略的一种方法。基本思想如下：定发展战略的一种方法。基本思想如下：利用利用 现有市场现有市场 推广推广 现有产品现有产品 为为 现有的产品现有的产品 寻找寻找 新的市场新的市场 利用利用 现有市场现有市场 面对面对 新的产品新的产品 为为 新的产品新的产品
24、寻找寻找 新的市场新的市场 产品产品/市场发展战略矩阵市场发展战略矩阵 战略方案战略方案NO.1 NO.1 市场渗透市场渗透 以现有的产品面对现有的顾客，以其目前的以现有的产品面对现有的顾客，以其目前的产品市场组合为发展焦点，力求增大产品的市场占有产品市场组合为发展焦点，力求增大产品的市场占有率。采取市场渗透的策略，借由促销或是提升服务品率。采取市场渗透的策略，借由促销或是提升服务品质等等方式来说服消费者改用不同品牌的产品，或是质等等方式来说服消费者改用不同品牌的产品，或是说服消费者改变使用习惯、增加购买量。说服消费者改变使用习惯、增加购买量。渗渗透透 战略方案战略方案NO.NO.2 2 市场
25、开发市场开发 提供现有产品开拓新市场，企业必须在不提供现有产品开拓新市场，企业必须在不同的市场上找到具有相同产品需求的使用者顾客，同的市场上找到具有相同产品需求的使用者顾客，其中往往产品定位和销售方法会有所调整，但产品其中往往产品定位和销售方法会有所调整，但产品本身的核心技术则不必改变。本身的核心技术则不必改变。开发开发 战略方案战略方案NO.NO.3 3 产品延伸产品延伸 推出新产品给现有顾客，采取产品延伸的推出新产品给现有顾客，采取产品延伸的策略，利用现有的顾客关系来借力使力。通常是以策略，利用现有的顾客关系来借力使力。通常是以扩大现有产品的深度和广度，推出新一代或是相关扩大现有产品的深度
26、和广度，推出新一代或是相关的产品给现有的顾客，提高该厂商在消费者荷包中的产品给现有的顾客，提高该厂商在消费者荷包中的占有率。的占有率。延伸延伸 战略方案战略方案NO.4 NO.4 多元化经营多元化经营 提供新产品给新市场，此处由于企业的既提供新产品给新市场，此处由于企业的既有专业知识能力可能派不上用场，因此是最冒险的有专业知识能力可能派不上用场，因此是最冒险的多元化策略。其中成功的企业多半能在销售、渠道多元化策略。其中成功的企业多半能在销售、渠道或产品技术等未知领域上取得某种效果，否则多元或产品技术等未知领域上取得某种效果，否则多元化的失败机率很高。化的失败机率很高。多元化多元化 战略方案与战
27、略方案与SWOTSWOT分析相联系分析相联系进攻型战略进攻型战略 市场渗透、市场渗透、成本领先成本领先要求：优势和机会的良好配合，几乎没有弱点或威胁要求：优势和机会的良好配合，几乎没有弱点或威胁竞争型战略竞争型战略 差异化、市场发展、产品差异化、市场发展、产品/服务的发展服务的发展要求：相对很少的机会或威胁，一些优势要求：相对很少的机会或威胁，一些优势保守型战略保守型战略 集中、合并集中、合并要求：没有重要的新市场机会，有一定的优势。现有市场机会要求：没有重要的新市场机会，有一定的优势。现有市场机会没有弱点或威胁没有弱点或威胁退让型战略退让型战略 退出、多元化退出、多元化要求：没有机会或优势，
28、很多弱点或威胁要求：没有机会或优势，很多弱点或威胁 66 问题业务问题业务 明星业务明星业务 瘦狗业务瘦狗业务 现金牛业务现金牛业务 市场增长率市场增长率 100%相对市场占有率相对市场占有率 100%67 问题业务问题业务 明星业务明星业务 瘦狗业务瘦狗业务 现金牛业务现金牛业务 另案处理另案处理加强加强枪毙枪毙稳定稳定 68附加附加价价值值价值链价值链分工分工研发研发制造制造销售销售成功企业的微笑曲线成功企业的微笑曲线困境企业的苦笑曲线困境企业的苦笑曲线 69 浙江百花集团始创于浙江百花集团始创于19911991年，以加工塑制品和五年，以加工塑制品和五金件起家，金件起家，19931993年
29、开始自主研发生产水平尺、卷尺等年开始自主研发生产水平尺、卷尺等五金工量具产品，五金工量具产品，20022002年涉足电器制造行业，主导产年涉足电器制造行业，主导产品为高压清洗机和吸尘器两大类。品为高压清洗机和吸尘器两大类。五金工具（水平尺、卷尺）外销和内销的比例约五金工具（水平尺、卷尺）外销和内销的比例约为为7 7：3 3，在国内，在国内2323个省有代理商。小电器（高压清洗个省有代理商。小电器（高压清洗机、吸尘器）全部外销。机、吸尘器）全部外销。20072007年五金工具销售收入年五金工具销售收入2 2亿元，小电器销售收入亿元，小电器销售收入50005000万元。万元。70 1 1、受国际金
30、融危机影响，外销合同锐减、受国际金融危机影响，外销合同锐减90%90%。2 2、受外销不畅影响，原来以外销为主的企业纷纷、受外销不畅影响，原来以外销为主的企业纷纷转战国内市场，竞争异常激烈。转战国内市场，竞争异常激烈。3 3、受竞争对手的影响，现有代理商改为主推品质、受竞争对手的影响，现有代理商改为主推品质较差的竞争产品（价格相对便宜）。较差的竞争产品（价格相对便宜）。4 4、坚持做本企业产品的代理商举步维艰。、坚持做本企业产品的代理商举步维艰。5 5、20082008年上半年的销售收入不到年上半年的销售收入不到30003000万元。万元。71 面临这样的现状，该企业该面临这样的现状，该企业该
31、如何进行战略布局，才能摆脱困如何进行战略布局，才能摆脱困境、转危为机？境、转危为机？72 问题业务问题业务 （高压清洗机）（高压清洗机）明星业务明星业务 （水平尺）（水平尺）瘦狗业务瘦狗业务 （吸尘器）（吸尘器）现金牛业务现金牛业务 （钢卷尺）（钢卷尺）另案处理另案处理加强加强枪毙枪毙稳定稳定 73重点业务向上下游延伸。重点业务向上下游延伸。74 具体实施具体实施 关键因素分析法关键因素分析法为解决事件所提出的备选方案的具体内容及其利弊得失比较。为解决事件所提出的备选方案的具体内容及其利弊得失比较。这就是一个选这就是一个选A A、选、选B B或是选或是选C C的决策标的。为此要分别列出另的决策
32、标的。为此要分别列出另个方案的利弊与得失，进行比较后作出取舍。个方案的利弊与得失，进行比较后作出取舍。在列出各个方案的利弊之后，要排出取舍方案的决策标准。在列出各个方案的利弊之后，要排出取舍方案的决策标准。决策标准的确定是由决策者根据其做出决策时所要考虑的企业决策标准的确定是由决策者根据其做出决策时所要考虑的企业利益、合作者利益以及企业领导者、决策者及其相关者的决利益、合作者利益以及企业领导者、决策者及其相关者的决策偏好做出的，它来自对整个案例的把握与分析的结果。策偏好做出的，它来自对整个案例的把握与分析的结果。决策标准给出后，决策者可以决定方案的取舍。比如，备选方决策标准给出后，决策者可以决
33、定方案的取舍。比如，备选方案作为横项指标，决策标准作为列向指标，按照案作为横项指标，决策标准作为列向指标，按照1010分制进行分制进行打分，便可已经被选取方案进行排列，分值最高的即为选中打分，便可已经被选取方案进行排列，分值最高的即为选中的方案。的方案。关键因素关键因素权重权重开酒厂开酒厂开酒吧开酒吧做酒桶做酒桶评分评分加权加权分数分数评分评分加权加权分数分数评分评分加权加权分数分数1、投资回报、投资回报30%30%6060181830309 9808024242、投资回收期、投资回收期30%30%505015158080242430309 93、风险、风险10%10%90909 910010
34、010100 00 04、决策者的喜好、决策者的喜好30%30%30309 920206 61001003030总计总计1515149496363 战略方向战略方向对你所在组织的愿景和使命对你所在组织的愿景和使命-它的战略方向给出一个总体的看它的战略方向给出一个总体的看法法详细说明企业的业务，并解释它如何能够参与竞争详细说明企业的业务，并解释它如何能够参与竞争对利益相关者进行分析对利益相关者进行分析确定你说在企业所追求的方向确定你说在企业所追求的方向 战略方向战略方向愿景愿景-使命使命-战略计划战略计划愿景声明愿景声明使命声明使命声明 组织的愿景组织的愿景愿景愿景-是企业长远愿望的景象，是组织
35、将来的发展的目标，是企业长远愿望的景象，是组织将来的发展的目标，它回答这个问题：组织将来要发展成为什么样？它回答这个问题：组织将来要发展成为什么样？特点：特点：最具价值最具价值-涉及对于组织来说非常重要的志向和抱负。涉及对于组织来说非常重要的志向和抱负。分享分享-在雇员和客户之中广泛地沟通。在雇员和客户之中广泛地沟通。挑战挑战-把管理者和职员的潜力充分地发掘出来。把管理者和职员的潜力充分地发掘出来。难忘。难忘。企业的愿景企业的愿景 通用电器（通用电器（GEGE）愿景：）愿景：使世界更光明使世界更光明 微软公司愿景：计算机进入家庭，放在每一张桌子上，使用微微软公司愿景：计算机进入家庭，放在每一张
36、桌子上，使用微软的软件软的软件 福特公司愿景：汽车要进入家庭福特公司愿景：汽车要进入家庭 迪斯尼公司愿景：成为全球的超级娱乐公司迪斯尼公司愿景：成为全球的超级娱乐公司 苹果电脑公司愿景：让每人拥有一台计算机苹果电脑公司愿景：让每人拥有一台计算机 华为公司愿景：丰富人们的沟通和生活华为公司愿景：丰富人们的沟通和生活 万科愿景：成为中国房地产行业领跑者万科愿景：成为中国房地产行业领跑者 讨论讨论如果贵公司有愿景声明，请写下贵公司的愿景，并根据上述特如果贵公司有愿景声明，请写下贵公司的愿景，并根据上述特点进行评价。点进行评价。如果贵公司没有愿景声明，根据贵公司渴望达到的目标和对有如果贵公司没有愿景声
37、明，根据贵公司渴望达到的目标和对有效愿景的特点的理解，写下愿景声明。效愿景的特点的理解，写下愿景声明。使命宣言使命宣言使命使命企业存在的意义。企业存在的意义。为了达到企业的愿景，组织应该变得擅长什么。一个使命建立为了达到企业的愿景，组织应该变得擅长什么。一个使命建立了制定战略的基础。了制定战略的基础。它回答这个问题：组织在做什么？它回答这个问题：组织在做什么？企业的愿景与使命企业的愿景与使命 通用电器（通用电器（GEGE）愿景：使世界更光明）愿景：使世界更光明通用电器使命：以科技及创新改善生活品质通用电器使命：以科技及创新改善生活品质 微软公司愿景（使命）：计算机进入家庭，放在每一张桌子上，使
38、用微软公司愿景（使命）：计算机进入家庭，放在每一张桌子上，使用微软的软件微软的软件 福特公司愿景（使命）：汽车要进入家庭福特公司愿景（使命）：汽车要进入家庭 迪斯尼公司愿景：成为全球的超级娱乐公司迪斯尼公司愿景：成为全球的超级娱乐公司 迪斯尼公司使命：使人们过得快活迪斯尼公司使命：使人们过得快活 苹果电脑公司愿景：让每人拥有一台计算机苹果电脑公司愿景：让每人拥有一台计算机苹果电脑公司使命：藉推广公平的资料使用惯例，建立用户对互联网苹果电脑公司使命：藉推广公平的资料使用惯例，建立用户对互联网之信任和信心之信任和信心 华为公司愿景：丰富人们的沟通和生活华为公司愿景：丰富人们的沟通和生活华为公司使命
39、：聚焦客户关注的挑战和压力，提供有竞争力的通信解华为公司使命：聚焦客户关注的挑战和压力，提供有竞争力的通信解决方案和服务，持续为客户创造最大价值决方案和服务，持续为客户创造最大价值 万科愿景：成为中国房地产行业领跑者万科愿景：成为中国房地产行业领跑者万科使命：建筑无限生活万科使命：建筑无限生活 如何确定企业的使命宣言如何确定企业的使命宣言如何确定企业的战略方向？如何确定企业的战略方向？一、我们从事什么样的业务？这个问题从客户的角度来考虑一、我们从事什么样的业务？这个问题从客户的角度来考虑-你说在的组织提供的产品和服务能够满足什么样的需求？你说在的组织提供的产品和服务能够满足什么样的需求？二、我
40、们如何与众不同？从长远来看，我们在哪些方面比我们二、我们如何与众不同？从长远来看，我们在哪些方面比我们的竞争对手有优势？的竞争对手有优势？三、我们为我们的利益相关者做了什么？三、我们为我们的利益相关者做了什么？界定你的业务界定你的业务在定义你的业务的时候，要考虑到以下问题：在定义你的业务的时候，要考虑到以下问题：一、谁是你的客户？是购买者，还是终端用户？一、谁是你的客户？是购买者，还是终端用户？二、你所在组织寻求满足客户什么样的需求？二、你所在组织寻求满足客户什么样的需求？三、你提供的产品和服务。三、你提供的产品和服务。四、什么人在和你争夺客户？四、什么人在和你争夺客户？讨论讨论一、你的客户是
41、什么人？他们的需求是什么？一、你的客户是什么人？他们的需求是什么？客户客户需求需求 讨论讨论二、你提供给这些客户的是什么产品和服务？二、你提供给这些客户的是什么产品和服务？三、什么人在和你争夺客户？三、什么人在和你争夺客户？四、你的业务是什么？四、你的业务是什么？五、确认你所在的行业。五、确认你所在的行业。竞争优势讨论竞争优势讨论竞争对手竞争对手你的企业在哪些地方比竞争对手们做得更好你的企业在哪些地方比竞争对手们做得更好 利益相关者利益相关者指那些对组织绩效感兴趣的人和机构。如：客户、股东、雇员指那些对组织绩效感兴趣的人和机构。如：客户、股东、雇员、供应商、政府、债权人、当地社区。、供应商、政
42、府、债权人、当地社区。利益相关者的影响方式：期望、权力和影响。利益相关者的影响方式：期望、权力和影响。利益相关者的道德循环利益相关者的道德循环投资企业投资企业遵守规章制度、激励员工遵守规章制度、激励员工保持信心、使客户满意保持信心、使客户满意-增长的利润率增长的利润率-使股东满意使股东满意-投资企业投资企业 利益相关者讨论利益相关者讨论利益相关者利益相关者主要期望主要期望权力（高、中、低）权力（高、中、低）使命宣言总结使命宣言总结业务界定业务界定竞争优势竞争优势关键利益相关者的期望关键利益相关者的期望 根据以上资料总结出企业的使命宣言。根据以上资料总结出企业的使命宣言。市场细分市场细分 市场细
43、分是指企业通过市场调研，依据消费者的需要和欲市场细分是指企业通过市场调研，依据消费者的需要和欲望、购买行为和购买习惯等方面的差异，把某一产品的市场望、购买行为和购买习惯等方面的差异，把某一产品的市场整体划分为若干消费者群的市场分类过程。每一个消费者群整体划分为若干消费者群的市场分类过程。每一个消费者群就是一个细分市场，每一个细分市场都是具有类似需求倾向就是一个细分市场，每一个细分市场都是具有类似需求倾向的消费者构成的群体。的消费者构成的群体。市场细分的作用市场细分的作用1 1、有利于选择目标市场和制定市场营销策略。、有利于选择目标市场和制定市场营销策略。2 2、有利于发掘市场机会，开拓新市场。
44、、有利于发掘市场机会，开拓新市场。3 3、有利于集中人力、物力投入目标市场。、有利于集中人力、物力投入目标市场。4 4、有利于企业提高经济效益。、有利于企业提高经济效益。有效市场细分的条件有效市场细分的条件1 1、可衡量性、可衡量性,即各个细分市场的购买力和规模能被衡量的即各个细分市场的购买力和规模能被衡量的程度。如果细分变量很难衡量的话，就无法界定市场。程度。如果细分变量很难衡量的话，就无法界定市场。2 2、可赢利性、可赢利性，即企业选定的细分市场容量足以企业获利。，即企业选定的细分市场容量足以企业获利。3 3、可进入性、可进入性,即所选定的细分市场必须与企业自身状况相即所选定的细分市场必须
45、与企业自身状况相匹配，企业有能力占领这一市场。匹配，企业有能力占领这一市场。4 4、差异性、差异性，即细分市场在观念上能被区别并对不同的营销，即细分市场在观念上能被区别并对不同的营销组合因素和方案有不同的反应。组合因素和方案有不同的反应。市场细分的标准举例市场细分的标准举例地理细分地理细分：国家、地区、城市、农村、气候、地形：国家、地区、城市、农村、气候、地形 人口细分人口细分：年龄、性别、职业、收入、教育、家庭：年龄、性别、职业、收入、教育、家庭人口、家庭类型、家庭生命周期、国籍、民族、人口、家庭类型、家庭生命周期、国籍、民族、宗教、社会阶层宗教、社会阶层 心理细分心理细分：社会阶层、生活方
46、式、个性：社会阶层、生活方式、个性 行为细分行为细分：时机、追求利益、使用者地位、产品使：时机、追求利益、使用者地位、产品使用率、忠诚程度、购买准备阶段、态度用率、忠诚程度、购买准备阶段、态度 美国米勒公司案例美国米勒公司案例 在在6060年代末，米勒啤酒公司在美国啤酒业排名年代末，米勒啤酒公司在美国啤酒业排名第八，市场份额仅为第八，市场份额仅为8%8%，与百威、蓝带等知名品，与百威、蓝带等知名品牌相距甚远。为了改变这种现状，米勒公司决定牌相距甚远。为了改变这种现状，米勒公司决定采取积极进攻的市场战略。采取积极进攻的市场战略。他们首先进行了市场调查。通过调查发现，他们首先进行了市场调查。通过调
47、查发现，若按使用率对啤酒市场进行细分，啤酒饮用者可若按使用率对啤酒市场进行细分，啤酒饮用者可细分为轻度饮用者和重度饮用者，而前者人数虽细分为轻度饮用者和重度饮用者，而前者人数虽多，但饮用量却只有后者的多，但饮用量却只有后者的1/81/8。他们还发现，重度饮用者有着以下特征：多是蓝领他们还发现，重度饮用者有着以下特征：多是蓝领阶层；每天看电视阶层；每天看电视3 3个小时以上；爱好体育运动。米个小时以上；爱好体育运动。米勒公司决定把目标市场定在重度使用者身上，并果断勒公司决定把目标市场定在重度使用者身上，并果断决定对米勒的决定对米勒的“海雷夫海雷夫”牌啤酒进行重新定位、牌啤酒进行重新定位、重新定位
48、从广告开始。他们首先在电视台特约了重新定位从广告开始。他们首先在电视台特约了一个一个“米勒天地米勒天地”的栏目，广告主题变成了的栏目，广告主题变成了“你有多你有多少时间，我们就有多少啤酒少时间，我们就有多少啤酒”，以吸引那些，以吸引那些“啤酒坛啤酒坛子子”。广告画面中出现的尽是些激动人心的场面：船。广告画面中出现的尽是些激动人心的场面：船员们神情专注地在迷雾中驾驶轮船，年青人骑着摩托员们神情专注地在迷雾中驾驶轮船，年青人骑着摩托冲下陡坡，钻井工人奋力止住井喷等。冲下陡坡，钻井工人奋力止住井喷等。结果，结果，“海雷夫海雷夫”的重新定位战略取得了很大的的重新定位战略取得了很大的成功。到了成功。到了
49、19781978年，这个牌子的啤酒年销售达年，这个牌子的啤酒年销售达20002000万万箱，仅次于箱，仅次于ABAB公司的百威啤酒，在美名列第二。公司的百威啤酒，在美名列第二。市场细分市场细分 讨论讨论一、确定你的企业市场细分的标准。一、确定你的企业市场细分的标准。二、对你的企业进行市场细分。二、对你的企业进行市场细分。100企业定义：企业定义：公司向雇员和客户描述自己。公司向雇员和客户描述自己。谁：谁：客户客户是谁是谁什么：将提供什么什么：将提供什么产品和服务产品和服务如何：以什么的如何：以什么的技术技术提供这些提供这些企业定义影响其他的战略决策企业定义影响其他的战略决策 101?新客户新客
50、户新技术新技术新产品和新产品和服务服务在现有竞争空在现有竞争空间的现有地位间的现有地位未来竞争空间未来竞争空间 企业定义和再定义的过程企业定义和再定义的过程 102 103 为了摆脱这种尴尬的境地，就必须对产品进行正确的定位。为了摆脱这种尴尬的境地，就必须对产品进行正确的定位。调研中发现，广东的消费者饮用王老吉的场合多为烧烤、登山调研中发现，广东的消费者饮用王老吉的场合多为烧烤、登山等活动，而他们评价王老吉时经常谈到等活动，而他们评价王老吉时经常谈到“不会上火不会上火”。这些消。这些消费者的认知和购买消费行为均表明，消费者对王老吉并无费者的认知和购买消费行为均表明，消费者对王老吉并无“治治疗疗
