1、集团管理咨询项目集团管理咨询项目薪酬方案与绩效考核体系薪酬方案与绩效考核体系2006年年8月月11/6/20221薪酬体系的设计薪酬体系的设计级别评定各级别的薪酬总量各级别的薪酬构成浮动薪酬部分随业绩的变动范围11/6/20222 级别评定级别评定问题描述问题描述设计依据设计依据 各级别的薪酬构成各级别的薪酬构成 浮动薪酬部分随业浮动薪酬部分随业绩的变动范围绩的变动范围 按公司内各岗位所要求的知识技能、需要的解决问题的能力和承担的植物责任，将各岗位划分级别 各级别员工的总薪酬应与市场标准具有可比性 各级别员工总薪酬当中固定工资与业绩奖金的比例 浮动薪酬随业绩变动的上下限 各级别的薪酬总量各级别
2、的薪酬总量 国际上通行的职务分析方法 参考国内及本地区类似公司的薪酬水平 结合国内公司的运作方法及澄星的实际情况 公司薪酬设计的目的、原则和支付能力薪酬体系的设计步骤薪酬体系的设计步骤11/6/20223级别评定级别评定海问职务分析的方法和过程海问职务分析的方法和过程海问职务分析法海问职务分析法评分评分过程过程知识技能解决问题能力职务所承担的责任职务相对贡献确定岗位岗位评估打分统计计算分析结果职务分析 管理技巧 沟通交往能力 专业知识、专业经验和实际方法 思维环境：职务所处环境对担任职务人员的思维设置的限制 思维难度：职务需要担任者进行创造思维的程度大小 职务责任：可能造成的经济后果 职务对结
3、果的作用 行动的自由度11/6/20224序序号号部门部门岗位岗位序序号号部门部门岗位岗位序序号号部门部门岗位岗位序序号号部门部门岗位岗位1集团经营管理委员会总裁16资产管理部国际贸易业务管理 31人力资源部培训专员44股份公司董事长2资产管理副总裁17多元投资业务管理 32人事信息管理45总经理3磷化工副总裁18参股企业管理33集团办集团办主任46董事会秘书4PET副总裁19财务部财务部经理34总裁秘书47物资公司总经理5进出口副总裁20财务管理科科长35法律48销售公司总经理6多元投资副总裁21财务预算员36企业文化49生产部经理7财务总监22财务分析员37翻译50研发中心主任8发展规划总
4、裁助理23会计核算科科长38信访51计划科科长9人力、行政总裁助理 24主管会计39行政管理部行政管理部经理 52设备科科长10发展规划部发展规划部经理25出纳40计算机管理53管理公司 总经理11战略研究26开票41电话总机管理54商场总经理12商务运作27审计部审计部经理42基建管理55广告公司 总经理13资产管理部资产管理部经理28审计专员43后勤等管理岗位 56金融公司 总经理14磷化工业务管理29人力资源部人力资源部经理57房地产总经理15PET业务管理30绩效考核员级别评定级别评定确定岗位确定岗位我们选择了集团公司及下属企业我们选择了集团公司及下属企业57个重要管理岗位和职能岗位为
5、代表进行了评估个重要管理岗位和职能岗位为代表进行了评估确定岗位岗位评估打分统计计算分析结果职务分析11/6/20225级别评定级别评定确定岗位的说明确定岗位的说明我们选择的岗位是：我们选择的岗位是：集团高层经营管理团队对集团经营业绩影响重大的支持、监督、服务性职能岗位部分对经营业绩影响重大的采购、计划、生产、营销等运营岗位部分驻外企业总经理我们没有选择的岗位将：我们没有选择的岗位将：参照已经选择的岗位中相似的根据目前确定的岗位制定的薪酬结构推算出确定岗位岗位评估打分统计计算分析结果职务分析11/6/20226级别评定级别评定职务分析（编写职务说明书）职务分析（编写职务说明书）根据组织结构设计的
6、部门之间的分工、岗位之间的分工确定该岗位的目的集团人力资源部经理职务说明书集团人力资源部经理职务说明书岗位目的负责集团人力资源管理系统的建立与维护，建立适应优秀人才发现、培养和使用的人力资源运行机制，满足企业发展对人才的需要示示 例例确定岗位岗位评估打分统计计算分析结果职务分析11/6/20227级别评定级别评定职务分析（编写职务说明书）职务分析（编写职务说明书）根据集团的特点与该岗位的具体情况进一步细化、完善岗位职责集团人力资源部经理职务说明书集团人力资源部经理职务说明书岗位职责制定、修订与实施劳动人事管理规章制度制订集团人力资源开发计划及实施方案负责集团组织机构设置、定编定员及制订各单位基
7、本工作职责负责工资、奖金和失业、养老、医疗、工伤等社会保险的管理工作负责中层干部管理和后备干部队伍建设工作负责劳动合同管理，代表企业法人代表解决劳动争议等事务负责员工招聘、录用、奖惩、休息、休假、医疗鉴定管理工作负责离退休人员的报批、人事统计、人事档案等基础性管理工作办理出国团组任务批件和出国人员的有关手续，核销出国费用，负责护照管理负责员工培训管理工作负责企业在改制、改革中与劳动、人事、薪酬相关工作示示 例例确定岗位岗位评估打分统计计算分析结果职务分析11/6/20228级别评定级别评定职务分析（编写职务说明书）职务分析（编写职务说明书）根据该岗位的岗位职责，企业面临的人才市场状况确定岗位所
8、需要的技能和资格要求集团人力资源部经理职务说明书集团人力资源部经理职务说明书岗位技能要求丰富的人力资源管理经验熟悉国家人事方面的法律法规很强团队管理能力、组织能力和沟通能力一定的技术基础知识和专业知识出色的领导、沟通及协调能力岗位资格要求大学本科以上学历五年以上相关工作经验三年以上管理经验 示示 例例确定岗位岗位评估打分统计计算分析结果职务分析11/6/20229级别评定级别评定岗位评估打分岗位评估打分确定岗位岗位评估打分统计计算分析结果职务分析No.单位职务评 分知识技能解决问题能力承担职务责任权重1集团经营管理委员会总裁2资产管理副总裁3磷化工副总裁4PET副总裁5进出口副总裁6多元投资副
9、总裁7财务总监8发展规划总裁助理9人力、行政总裁助理10发展规划部发展规划部经理11战略研究12商务运作13资产管理部资产管理部经理14磷化工业务管理15PET业务管理16国际贸易业务管理17多元投资业务管理18参股企业管理19财务部财务部经理11/6/202210级别评定级别评定统计计算统计计算确定岗位岗位评估打分统计计算分析结果职务分析根据对各岗位知识技能、解决问题能力、承担职务责任以及相应的权重打分统计，得出以下结果0200400600800100012001400160018002000123456789 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 2
10、3 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57序号得分11/6/202211级别评定级别评定分析结果分析结果确定岗位岗位评估打分统计计算分析结果职务分析y=106e0.0455xR2=0.9473020040060080010001200140026 32 43 41 25 40 42 28 31 37 21 30 22 24 36 35 52 51 23 20 34 39 18 11 12 17 46 14 15 50 16 49 4
11、7 33 27 29 19 48 13 10 9 54 55 56 53 87 45 652 44 34序号得分将统计结果重新排序，我们得到以下曲线及回归的方程注：此处部包括总裁的得分11/6/202212级别评定级别评定分析结果分析结果确定岗位岗位评估打分统计计算分析结果职务分析得分的高低体现了岗位的价值，我们依据得分将岗位进行分级级别级别岗位岗位级级别别岗位岗位级级别别岗位岗位级级别别岗位岗位一级一级 总裁四四级级发展规划部经理五五级级生产部经理六六级级法律二级二级PET副总裁资产管理部经理国际贸易业务管理企业文化磷化工副总裁销售公司总经理研发中心主任主管会计股份公司董事长财务部经理PET
12、业务管理财务分析员资产管理副总裁人力资源部经理化工业务管理绩效考核员进出口副总裁审计部经理董事会秘书财务预算员多元投资副总裁集团办主任多元投资业务管理翻译三级三级股份公司总经理物资公司总经理商务运作培训专员财务总监战略研究审计专员发展规划总裁助理参股企业管理基建管理管理公司总经理行政管理部经理计算机管理商场总经理总裁秘书出纳房地产总经理财务管理科科长电话总机管理金融公司总经理会计核算科科长后勤等管理岗位人力、行政总裁助理计划科科长人事信息管理设备科科长开票11/6/202213级别评定级别评定分析结果分析结果确定岗位岗位评估打分统计计算分析结果职务分析级别级别岗位岗位平均得分平均得分一级一级总
13、裁1842二级二级副总裁1089股份公司董事长三级三级总裁助理769财务总监重要下属公司总经理四级四级重要职能部门经理521重要业务部门经理五级五级一般部门经理364科长重要岗位职员六级六级一般管理人员162职能部门职员11/6/202214级别评定级别评定分析结果分析结果确定岗位岗位评估打分统计计算分析结果职务分析级别级别岗位岗位平均得分平均得分一级一级一级1842二级二级二A二B1089二C三级三级三A三B三C769四级四级四A四B四C五级五级五A五B五C六级六级六A六B六C11/6/202215薪酬体系的设计薪酬体系的设计级别评定各级别的薪酬总量各级别的薪酬构成浮动薪酬部分随业绩的变动范
14、围11/6/20221611/6/202217根据业绩拉开级别薪酬总额上下限的差距根据业绩拉开级别薪酬总额上下限的差距050,000100,000150,000200,000250,000300,000350,000400,000450,000级别薪酬区间(人民币人民币/年年)级别越高，上下限差距越大下限与旧体系差别不明显上限与旧体系差别极大，甚至可超越国际标准274,900250,000212,400175,000128,80097,60058,00048,70038,00029,60026,30021,10018,000标准标准70%的标准基本工资的标准基本工资0%的业绩奖金的业绩奖金0%
15、的股票期权的股票期权130%的标准基本工资的标准基本工资250%的业绩奖金的业绩奖金120%的股票期权的股票期权下限下限上限上限15,20012,90010,9001615141312111098765432111/6/202218确定岗位薪酬的标准确定岗位薪酬的标准承担该工作所需的技能技能技能当地人才市场的价格市场市场对公司业绩的影响程度影响力影响力11/6/202219(3)薪酬范围级别评定(2)起薪根据市场行情设定足以留住该岗根据市场行情设定足以留住该岗位上业绩出色人才的薪酬范位上业绩出色人才的薪酬范围围根据所需技能和其业绩对公司效根据所需技能和其业绩对公司效益的影响力划分技术级别益的影
16、响力划分技术级别根据当地市场条件设定起薪标准，根据当地市场条件设定起薪标准，招聘具有所需技能的员工招聘具有所需技能的员工技能技能市场市场影响力影响力11/6/202220 业绩决定是否得到奖金以及奖业绩决定是否得到奖金以及奖金的数额金的数额 业绩决定中层经理获得股票期业绩决定中层经理获得股票期权的数额及其实际价值权的数额及其实际价值 公司业绩决定中高层经理所持公司业绩决定中高层经理所持期权的实际价值期权的实际价值 业绩决定基本工资的上调幅度业绩决定基本工资的上调幅度 根据各项工作所需的职责及技根据各项工作所需的职责及技能评级能评级 与国际其他公司同级别的薪酬与国际其他公司同级别的薪酬具有可比性
17、具有可比性 薪酬体系使级别架构在不同业薪酬体系使级别架构在不同业务之间保持一致性务之间保持一致性11/6/202221原则将岗位归纳分级，以确保内部一致性属于同一级别的不同岗位的价值应符合市场行情及公司实际情况应找出岗位价值的关键驱动因素，并以此把岗位分类设计要素根据岗位所需技能将岗位划分为级别根据岗位对公司业绩的潜在影响力将级别进一步细分为次级将岗位分级时参照国际标准级别评定的原则与设计要素级别评定的原则与设计要素11/6/202222对调查结果对调查结果进行初步分析进行初步分析就关键业绩指标与就关键业绩指标与权重分配权重分配与相关岗位访谈与相关岗位访谈 人力资源部接受人力资源部接受反馈意见
18、，年度调整反馈意见，年度调整初步编写初步编写 编写职务说明书编写职务说明书 编写关键业绩指标编写关键业绩指标及计算方法及计算方法 编写业绩考核表编写业绩考核表再次与相关岗位沟通，再次与相关岗位沟通，确定确定：职务说明书职务说明书 关键业绩指标及考核办法关键业绩指标及考核办法业绩考核表及考核流程业绩考核表及考核流程人力资源部备案人力资源部备案绩效考核实施绩效考核实施制订业绩指标的工作流程制订业绩指标的工作流程职务分析职务分析调查调查11/6/202223目录目录本阶段工作目标，成果及方法本阶段工作目标，成果及方法杰赛业绩考评体系杰赛业绩考评体系nKPIKPI绩效考评体系绩效考评体系n绩效考评表绩
19、效考评表n绩效考评手册绩效考评手册杰赛高中层薪酬建议杰赛高中层薪酬建议附录附录11/6/202224公司公司KPIKPI指标体系说明指标体系说明(一一)每个岗位的每个岗位的KPIKPI指标由指标由KPIKPI组成表、组成表、KPIKPI说明表（对某些说明表（对某些KPIKPI专有名词的解释）、软指标评分表、专有名词的解释）、软指标评分表、考核流程图四部分组成，部分岗位由于考核流程图四部分组成，部分岗位由于KPIKPI指标有约定俗成的解释，略去指标有约定俗成的解释，略去KPIKPI说明表，在说明表，在KPIKPI组成表的组成表的KPIKPI说明一栏给予简短的说明。说明一栏给予简短的说明。考评周期
20、：指的是考评的频度，即多长时间考评一次。考评周期：指的是考评的频度，即多长时间考评一次。考评标准：指的是各考评项目获得满分时需要达到的标准。考评标准：指的是各考评项目获得满分时需要达到的标准。KPIKPI说明：对说明：对KPIKPI指标内容的详细介绍，考评人和被考评人在确定指标内容的详细介绍，考评人和被考评人在确定KPIKPI指标时需要就指标时需要就KPIKPI内容达内容达成共识。成共识。KPIKPI权重：根据组成某岗位的权重：根据组成某岗位的3-53-5个个KPIKPI指标对岗位业绩影响的大小确定它们各自的权重，指标对岗位业绩影响的大小确定它们各自的权重，KPIKPI权重随着不同阶段工作重点
21、而进行调整，为了使岗位员工投入更多的资源开展某项工作，公权重随着不同阶段工作重点而进行调整，为了使岗位员工投入更多的资源开展某项工作，公司将加大该项工作的权重。司将加大该项工作的权重。KPIKPI权重通常在每年初确定权重通常在每年初确定KPIKPI内容时确定。内容时确定。11/6/202225公司公司KPIKPI指标体系说明指标体系说明(二二)计算方式指的是计算该岗位员工实际得分的方法，其中计算方式指的是计算该岗位员工实际得分的方法，其中硬指标在硬指标在KPIKPI组成表中直接列出记算方法组成表中直接列出记算方法软指标在后面的软指标评分表中列明打分方法软指标在后面的软指标评分表中列明打分方法信
22、息来源指的是打分所依据的信息从哪里得到；信息来源指的是打分所依据的信息从哪里得到；考核目的一栏明示考核该指标使公司或部门在哪方面获益；考核目的一栏明示考核该指标使公司或部门在哪方面获益；在软指标评分表中，评分表通常由被考核人的直接上级填写，部分情况下由协调在软指标评分表中，评分表通常由被考核人的直接上级填写，部分情况下由协调人员填写，在表头有明确的填写人注释；人员填写，在表头有明确的填写人注释；部分部分KPIKPI说明表以多个表格的形式体现，目的是更直观地表现说明表以多个表格的形式体现，目的是更直观地表现KPIKPI指标蕴藏的含义，指标蕴藏的含义，这类表格在表头标明了附表字样；这类表格在表头标
23、明了附表字样；考核流程以跨部门流程图的形式体现，人力资源部起到整理备案及向被考核人提考核流程以跨部门流程图的形式体现，人力资源部起到整理备案及向被考核人提供反馈的作用供反馈的作用11/6/202226提炼提炼KPI（关键业绩指标）的方法（关键业绩指标）的方法海问项目成员人力资源部成员考评人被考评人被考评人KPI指标 确定目标岗位 设计职务调查表 初步分析调查表 对岗位访谈 填写职务调查表 填写职务说明表 归纳关键业绩指标 整理目标岗位历史考核记录 整理目标岗位现行关键业绩指标 明确被考评人工作职责 明确被考评人现行考核指标 反反复复讨讨论论11/6/202227KPI确定方法确定方法KPI（K
24、ey Performance Index）即关键业绩考评指标；确定KPI应以岗位职务说明书为基础，详细了解该岗位工作内容并找出主要工作；在能够反映被考评人的所有评价指标中，选择最重要的3-5个最能反映出被考评人业绩的评价指标作为KPI指标；制定KPI指标应兼顾公司长期目标和短期利益的结合；选择KPI的原则：对工作业绩产生重大影响的工作内容，对工作业绩产生重大影响的工作内容，占用大量工作时间的工作内容占用大量工作时间的工作内容11/6/202228硬指标与软指标硬指标与软指标在制定岗位KPI指标时应该采取硬指标和软指标相结合的方式，对被考评人进行全面考评，有助于衡量被考评人的全面绩效硬指标是以统
25、计数据为基础，把统计数据作为主要评价信息，通过硬指标计算公式，最终获得数量结果的业绩考评指标软指标是由评价者对被考评人业绩作主观的分析，直接给评价对象进行打分或作出模糊评判的业绩考评指标，软指标评价完全是利用评价者的知识和经验作出判断和评价，容易受各种主观因素影响根据被考评人不同，应该调节硬指标和软指标在整个工作业绩考评体系中的权重，制定出适合被考评人的考核指标11/6/202229选择选择KPI指标的原则指标的原则少而精原则：KPI指标应能够反映出工作的主要要求，简单的结构可以使考核信息处理和评估过程缩短，提高考评工作效率细分化原则：KPI指标是对工作目标的分解，要使KPI指标有较高的清晰度
26、，必须对考评内容细分，直到KPI指标可以直接评定界限清楚原则：每项KPI指标内涵和外延都应界定清楚，避免产生歧义11/6/202230企管部规划专员企管部规划专员KPI组成表组成表KPI考核周期考核周期考核标准考核标准KPI说明说明权重权重计算方式计算方式信息来源信息来源考核目的考核目的公司战略规划方案建议报告一年100分见附表一40%见表1公司年度经营目标与运作计划建议报告一年100分见附表一20%见表2行业发展研究报告季度100分见附表一20%见表3不间断地对公司所处的行业进行跟踪与分析，给公司的产业布局决策提供依据国家和地方宏观政策研究报告半年100分见附表一20%见表4研究和所处行业相
27、关的国家和地方政策，为公司争取良好的经营软环境企管部总经理对本岗位提供报告进行评估为公司的决策部门进行决策提供系统的数据支持，保证公司战略规划工作不间断地高质量地进行，提升企业的核心竞争力；保证公司的年度运作计划严格按照公司的战略部署来进行示例示例11/6/202231企管部规划专员企管部规划专员KPIKPI软指标评分表软指标评分表一：战略一：战略规划报告建议报告（企管部总经理填写）规划报告建议报告（企管部总经理填写）表一：报告评分表（总经理填写）表一：报告评分表（总经理填写）请企管部总经理针对本岗位提交的报告综合以下四方面评分请企管部总经理针对本岗位提交的报告综合以下四方面评分软指标评分项目
28、软指标评分项目分数分布分数分布考评得分考评得分报告上交及时性报告上交及时性1010对公司经营决策的指导性对公司经营决策的指导性6060报告内容的全面性报告内容的全面性1515报告内容论证的充分性报告内容论证的充分性1515总计总计100100示例示例11/6/202232企管部规划专员企管部规划专员KPIKPI软指标评分表软指标评分表二：战略二：战略规划建议报告内容规划建议报告内容附表附表1 1：公司战略规划建议报告内容：公司战略规划建议报告内容报告项目报告内容公司发展方向，事业部部发展方向1、各个事业部所处行业的发展趋势（在行业的地位，对公司的贡献，与公司战略的匹配性，所处行业的平均经济回报
29、，对不同事业部的考核指标等）；2、公司各类竞争对手的生产规模，产品成本及构成，市场份额竞争优势，竞争策略及动向；4、与上游企业联盟的可行性，与下游企业联盟的可能性；5、公司主要产品目标客户的消费行为（消费者人口统计学：价值取向，价格性能比，地区差异，购买力等）；6、公司竞争优劣势，SWOT分析，公司产品和服务成本分析及与竞争对手比较，公司的竞争策略；7、公司资源配置：现金，人力，技术；8、以上结论全部基于数据分析产品发展规划1、产品特性；2、公司技术能力；3、市场潜力：规模，消费群，价格，销售渠道，覆盖区域；4、价格及成本经验曲线；5、以上结论全部基于数据分析示例示例11/6/202233整理
30、备案对报告打分整理备案对报告打分本岗位报告规划专员人力资源部部门总经理信息来源公司战略规划建议报公司战略规划建议报告告 公司年度运作计划建公司年度运作计划建议报告议报告 接受考评反馈本岗位报告整理备案对报告打分整理备案对报告打分本岗位报告行业发展研究报告行业发展研究报告 国家宏观政策、相关国家宏观政策、相关行业发展研究报告行业发展研究报告 本岗位报告企管部规划专员考核流程企管部规划专员考核流程示例示例11/6/202234目录目录本阶段工作目标，成果及方法本阶段工作目标，成果及方法杰赛业绩考评体系杰赛业绩考评体系nKPIKPI绩效考评体系绩效考评体系n绩效考评表绩效考评表n绩效考评手册绩效考评
31、手册杰赛高中层薪酬建议杰赛高中层薪酬建议附录附录11/6/202235季度考核表季度考核表:自评部分自评部分1、季度工作计划完成情况总结：本季度工作计划计划完成情况1122334455662、本季度工作总述：（由员工填写）11/6/202236季度考核表季度考核表:直属领导考评直属领导考评(一一)以下为考评人打分标准：不令人满意(50 分以下)如果员工的绩效表现处在此阶段,该员工应该在上司的指导下制定详细的绩效提高方案低于目标要求(50-80)这可能是新员工或新转岗的员工被允许的低绩效水平,存在提高的空间符合目标要求(80-100)该岗位员工应该清楚,始终的达到此绩效水平,并努力向高水平迈进高
32、于目标要求(100 以上)该岗位员工处在此水平时绩效表现是杰出的,他的每个方面都是他人学习的榜样1、计划完成情况考评表：（满分 100 分）填写评语 计划完成情况得分：（由直属领导考评）11/6/202237季度考核表季度考核表:直属领导考评直属领导考评(二二)2、KPI 指标考评表：KPI 考核周期 考核标准 KPI 说明 权重 计算方式 信息来源 指标 1 指标 2 指标 3 指标 4 汇总 100%关键指标考评得分：（由直属领导考评）11/6/202238季度考核表季度考核表:人力资源部汇总人力资源部汇总人力资源部绩效考评汇总表考评事项得分权重加权得分计划完成情况考评KPI 指标考评总分
33、100%综合考评得分11/6/202239季度考核表季度考核表:改进建议改进建议1、直接领导建议：2、人力资源部建议：11/6/202240年度考核表年度考核表:态度考评态度考评(一一)1、工作态度考核表（由直接领导、跨级领导、本部门员工填写）考核内容 权重 得分 是否注重协作，发挥团队精神 10%经营计划的立案、实施是否有充分的准备 20%是否关注公司长期的发展方向及长期目标的实施 10%处理问题是否全面周到 10%是否勇于承担责任 10%是否关心员工成长及工作效率 20%是否注重对员工的培训 10%是否要求自己以身作则 10%汇总 100%11/6/202241年度考核表年度考核表:态度考
34、评态度考评(二二)2、工作态度考评汇总表考评人得分考评人权重加权得分直接领导50%跨级领导20%员工评价平均分30%汇总100%工作态度考核得分3、工作态度评审表人力资源部门根据此岗位员工工作态度得分确定其工作态度考评级别对应考核得分100 分90 分90 分80 分80 分70 分70 分60 分60 分以下级别A 特别优秀B 优秀C 普通D 需要努力E 差说明严守纪律，积极完成工作。属于团队中工作模范忠于职务，有效率可信赖，但仍需要积极工作希望再自我革新与努力需要从根本再教育 工作态度评级：11/6/202242年度考核表年度考核表:能力考评能力考评(一一)此部分列出此岗位 5 项核心能力
35、，请根据受评人本年工作表现作出评价，并将每个指标打分填入格中1、工作能力考评表（此项由直接领导与跨级领导分别填写）低目标高102030405060708090100关系建立：刚愎自用不易与他人相处，自我封闭较为自我，不易与他人建立长期关系能够与他人建立可信赖的长期关系易与他人建立可信赖的积极发展的长期关系评语，包括证明其能力的例子本项得分11/6/202243年度考核表年度考核表:能力考评能力考评(二二)2、核心能力考评汇总表：（人力资源部负责填写）核心能力考评人得分考评人权重加权得分能力权重加权汇总得分直接领导70%关系建立跨级领导30%直接领导70%敏感性跨级领导30%直接领导70%应变能
36、力跨级领导30%直接领导70%责任管理跨级领导30%直接领导70%战略思考跨级领导30%汇总100%工作能力最终得分：工作能力最终得分：11/6/202244年度考核表年度考核表:人力资源部汇总人力资源部汇总1、绩效考评汇总表（由人力资源部填写）考评事项考评得分权重加权得分工作业绩50%工业态度20%工作能力30%汇总100%绩效考评总分：绩效考评总分：11/6/202245年度考核表年度考核表:直属领导评价表直属领导评价表2、直属领导评价表(用文字描述被评估人在工作业绩、工作能力二方面的总体表现以及需要改善的方面）需改进的方面工作态度行动安排需改善方面工作业绩行动安排需提高方面工作能力行动安
37、排11/6/202246年度考核表年度考核表:绩效考评工作变更及执行调整表绩效考评工作变更及执行调整表(一一)以下内容由人力资源部填写1、员工整体绩效评价表：不满意可接受满意超平均卓越未达到预期目标，必须加以改进多数重要项目已达预期目标少数重要项目超出预期目标多项重要项目均超出预期目标大部分重要项目均超出预期目标2、绩效考评整体评价：（是否对考评人进行工作变更与资薪调整）11/6/202247年度考核表年度考核表:绩效考评工作变更及执行调整表绩效考评工作变更及执行调整表(二二)3、被考评人工作变更分析表：员工的兴趣与目标员工可晋升方向员工晋升潜力体现在那些方面晋升可能性员工缺陷体现在那些方面降
38、级或调动方向及可能性4、被考评人资薪调整分析：员工目前工资级别建议资薪调整幅度员工资薪调整原因分析资薪调整可能性11/6/202248目录目录本阶段工作目标，成果及方法本阶段工作目标，成果及方法杰赛业绩考评体系杰赛业绩考评体系nKPIKPI绩效考评体系绩效考评体系n绩效考评表绩效考评表n绩效考评手册绩效考评手册杰赛高中层薪酬建议杰赛高中层薪酬建议附录附录11/6/202249总论：总论：绩效考评目的与用途绩效考评目的与用途目的目的绩效考评是在一定期间内科学绩效考评是在一定期间内科学、动态地衡量员工工作状况和效果的考核方式，通过制定有效、客、动态地衡量员工工作状况和效果的考核方式，通过制定有效、
39、客观的考评标准，对员工进行评定，旨在进一步激发员工的工作积极性和创造性，提高员工工观的考评标准，对员工进行评定，旨在进一步激发员工的工作积极性和创造性，提高员工工作效率和基本素质作效率和基本素质绩效考评绩效考评使各级管理者明确了解下属的工作状况，通过对下属的工作使各级管理者明确了解下属的工作状况，通过对下属的工作绩效绩效评估，正确了解本部门评估，正确了解本部门的人力资源状况，有利于提高本部门管理工作效率的人力资源状况，有利于提高本部门管理工作效率用途用途为人力资源规划提供基础信息为人力资源规划提供基础信息为员工的晋升、降职、调职和离职提供依据为员工的晋升、降职、调职和离职提供依据对员工对组织的
40、业绩贡献进行评估对员工对组织的业绩贡献进行评估为员工的薪酬决策提供依据为员工的薪酬决策提供依据了解员工和部门对培训的需要了解员工和部门对培训的需要了解培训和员工职业生涯规划的效果了解培训和员工职业生涯规划的效果11/6/202250总论：总论：绩效考评原则绩效考评原则公开的原则：考评标准的制定是通过协商和讨论完成的，考评过程是公开的、制度化的客观性原则：用事实说话，切忌主观武断，缺乏事实依据反馈的原则：在绩效考评后，人力资源部把考评结果反馈给被考评者，同时听取被考评者对考评结果的意见，对考评结果存在的问题及时修正或作出解释公私分明原则：绩效考评是针对工作业绩进行的考评，绩效考评应就事论事而不可
41、将与工作无关的因素带入考评工作时效性原则：绩效考评是对考评期内工作成果的综合的评价，不应将本考评期之前的行为强加于本次的考评结果中，也不能取近期的业绩或比较突出的一两个成果来代替整个考评期的业绩11/6/202251总论：总论：绩效考评周期与时间安排绩效考评周期与时间安排公司绩效考评包括季度绩效考评和年度绩效考评季度考评一年开展三次第一季度考评时间是第一季度考评时间是3月月25日日4月月10日，日，第二季度考评时间是第二季度考评时间是6月月25日日7月月10日日第三季度考评时间是第三季度考评时间是9月月25日日10月月10日日年度考评一年开展一次考评时间是本年考评时间是本年12月月30日日第二
42、年第二年1月月30日日11/6/202252总论：总论：考评者与被考评者考评者与被考评者基层岗位员工的绩效考评者是上级业务主管或部门总经理基层岗位员工的绩效考评者是上级业务主管或部门总经理业务主管的绩效考评者是上级部门总经理业务主管的绩效考评者是上级部门总经理部门总经理的绩效考评者是总裁办公会和其他部门总经理的绩效考评者是总裁办公会和其他 部门总经理部门总经理人力资源部自身的考核由审计部来组织进行人力资源部自身的考核由审计部来组织进行人力资源部组织并监督各部门绩效考评实施过程，并将评估结果汇总报给总裁参考人力资源部组织并监督各部门绩效考评实施过程，并将评估结果汇总报给总裁参考总裁虽然不是公司各
43、岗位员工的评估最终人，但是保留对评估结果的建议权，以及参与绩效评估会，提出相关培训、岗位晋升以及员总裁虽然不是公司各岗位员工的评估最终人，但是保留对评估结果的建议权，以及参与绩效评估会，提出相关培训、岗位晋升以及员工处罚的要求工处罚的要求本制度适用于公司转正后的正式员工，但下列员工除外：本制度适用于公司转正后的正式员工，但下列员工除外：季度考评期内累计不到岗超过季度考评期内累计不到岗超过1个月的员工不参与本季度考评个月的员工不参与本季度考评年度考评期内累计不到岗超过年度考评期内累计不到岗超过3个月的员工不参与本年度考评个月的员工不参与本年度考评11/6/202253绩效考评层次结构绩效考评层次
44、结构业绩考评总分业绩考评总分态度考评态度考评能力考评能力考评考评总分考评总分计划完成考评计划完成考评KPIKPI考评考评硬指标硬指标软指标软指标直接领导打分直接领导打分跨级领导打分跨级领导打分下级员工打分下级员工打分直接领导打分直接领导打分跨级领导打分跨级领导打分 注意：目前只注意：目前只将业绩考评总将业绩考评总分与薪酬挂钩分与薪酬挂钩11/6/202254绩效考评内容：指标体系绩效考评内容：指标体系瑞澳公司绩效考评体系包括以下方面：业绩考评指标，指各岗位员工通过努力所取得的工作成绩业绩考评指标，指各岗位员工通过努力所取得的工作成绩能力考评指标，指各岗位员工完成本职工作应该具备的各项能力能力考
45、评指标，指各岗位员工完成本职工作应该具备的各项能力态度考评指标，指各岗位员工对待工作的态度、思想意识和工作作风态度考评指标，指各岗位员工对待工作的态度、思想意识和工作作风绩效考评标准制定原则：客观性原则：编制绩效考评标准时要以岗位的特征为依据客观性原则：编制绩效考评标准时要以岗位的特征为依据明确性原则：编制的绩效考评标准要明确具体，即对工作数量和质量的要求、责任的轻重、业绩的高低作出明确的界定和具体的明确性原则：编制的绩效考评标准要明确具体，即对工作数量和质量的要求、责任的轻重、业绩的高低作出明确的界定和具体的要求要求可比性原则：对同一层次、同一职务或同一工作性质员工的绩效考评必须在横向上寻求
46、一致可比性原则：对同一层次、同一职务或同一工作性质员工的绩效考评必须在横向上寻求一致可操作性原则：考评标准不宜定得过高，应最大限度地符合实际要求可操作性原则：考评标准不宜定得过高，应最大限度地符合实际要求相对稳定性原则：绩效考评标准制定后，要保持相对的稳定，不可随意更改相对稳定性原则：绩效考评标准制定后，要保持相对的稳定，不可随意更改11/6/202255绩效考评内容：业绩考评绩效考评内容：业绩考评业绩考评是对员工当期履行职务职责或对工作结果的考评，它是对组织成员工作贡献程度的衡量和评价，直接体现出员工在企业中的价值大小，是绩效考评的核心内容业绩考评包括KPI考评与工作计划完成情况考评两项内容
47、11/6/202256绩效考评内容：业绩考评绩效考评内容：业绩考评工作计划完成情况考评工作计划完成情况考评为了全面考评员工工作业绩，除了使用KPI指标，公司还需要对员工考评期内工作计划完成情况作出评估，工作计划完成情况的考评是对KPI考评必要的补充由于工作计划完成情况评分由有较大的主观性，公司需要对评分标准进行培训，而且需要跨级领导和人力资源部门对考评结果给予审核KPI与工作计划完成情况之间权重的分配不同的岗位不同的岗位KPI考评与工作计划完成情况考评所占比重不同，人力资源部年初需要同考评人共同考评与工作计划完成情况考评所占比重不同，人力资源部年初需要同考评人共同讨论，综合考虑讨论，综合考虑K
48、PI确定的内容与工作计划制定情况，最终决定该岗位工作业绩中确定的内容与工作计划制定情况，最终决定该岗位工作业绩中KPI与工作计与工作计划的权重分配划的权重分配11/6/202257绩效考评内容：绩效考评内容：能力考评能力考评员工要胜任岗位工作必须具备一定的能力，公司对员工的考评主要针对该岗位所需5个核心能力考评，每个核心能力在不同岗位权重分配不同能力考评是考评员工在岗位实际工作中发挥出来的能力，根据被考核者表现的工作能力，参照公司编写的岗位能力考评标准，对被考评者所担当的职务与其能力匹配程度作出评定能力考评方式员工年度考评中包括能力考评，被考评人直接领导与跨级领导共同对该员工考评，综合考虑本年
49、度该员工在工作中反映出的各项核员工年度考评中包括能力考评，被考评人直接领导与跨级领导共同对该员工考评，综合考虑本年度该员工在工作中反映出的各项核心能力，参考核心能力打分标准，并通过相同岗位其它员工的能力表现最终确定该员工的核心能力得分，同时考评人需要注明该员心能力，参考核心能力打分标准，并通过相同岗位其它员工的能力表现最终确定该员工的核心能力得分，同时考评人需要注明该员工获得此考评得分的原因并举出代表性的例子工获得此考评得分的原因并举出代表性的例子核心能力打分标准分为五等，打分标准的更改须经人力资源部总经理决定核心能力打分标准分为五等，打分标准的更改须经人力资源部总经理决定员工的实际能力与相应
50、核心能力完全匹配则得满分员工的实际能力与相应核心能力完全匹配则得满分100分，通过分，通过5项核心能力考评得分的权重分配最终确定该员工本年度能力考评得项核心能力考评得分的权重分配最终确定该员工本年度能力考评得分分11/6/202258绩效考评内容：绩效考评内容：态度考评（一）态度考评（一）态度考评担负着业绩考评与能力考评的桥梁作用，是对某项工作的认知程度及为此付出的努力程度，工作态度是工作能力向工作业绩转换的媒介，在很大程度上决定了能力向业绩的转化工作态度的考核可选取对工作能够产生影响的个人态度，如协作精神、工作热情、礼貌程度等等，注意一些纯粹的个人生活习惯等与工作无关的内容不要列入考评。11
