1、现代人力资源管理之二2002-3-31.员工职业计划1.1 人文化管理着重解决的关键问题：员工愿意工作的问题；员工胜任工作的问题。.第一级 生存：生理上的满足 第二级 安全：就业保障 第三级 归属：被社会接受第四级 自尊、自爱与自豪感 第五级 自我实现使潜力能得到充分的发挥马斯洛的人类需要层次论 管理者可以采用下面的“激励”要素，来满足员工的不同需要：第一级：生存需要 提高工资 奖金 改善工作条件 定期医疗检查 娱乐第二级：安全需要 享有优先股权 保险 职业稳定 口头承诺和书面承诺 晋升第三级：归属需要 邀请到特殊场合 有机会加入特殊任务小组 有机会成为委员会成员 成为俱乐部组织成员 工作轮换
2、第四级：自尊需要 奖励 表扬 授予称号 公开场合露面 为管理委员会服务第五级：自我实现的需要 带薪休假 领导项目任务小组 受教育的机会 承担教学任务 承担指导任务 了解员工不同层次的需要,是一位管理者从事管理的开始，良好的开端往往能收到意想不到的效果，管理的方式能决定企业的生与死。企业、团队、个人目标之间的关系：均衡 公司个人团队公司个人团队理想境界欠佳境界案例：蚂蚁搬奶酪我们认为：实际情况：企业团队建设存在的问题：缺乏明确的目标；个人、团队、企业的目标不均衡；没有形成学习型团队。要形成凝聚力：确定共同的理念（目标）；共同的投入与参与；默契。新世纪企业发展的趋势：资金最大限度地集中；资源最大限
3、度地集中；人力资源最大限度地集中。结果是产生最大限度的效益。关键是要组织起来。企业要帮助员工设计个人职业计划，并将个人发展的轨迹与企业发展的轨迹结合起来，要做深入细致的工作，例如：初级文员任职资格中级文员任职资格1、相当专科学历2、英语4级3、中文打字60个/分4、二年工作经历1、相当本科学历2、英语6级3、中文打字90个/分4、三年工作经历招 聘 表 格企业需要大量的“普通人”，尊重每一个人（个人的目标）。1.2 员工职业计划设计：人人都有自己的目标，但各自的目标并不相同。目标与空想：所谓目标，就是跳一跳，够得到。专家统计：3%的人会认真制定并写下自己的目标；10%的人会认真思考自己的目标；
4、60%的人曾经思考过；27%的人完全没有目标。前两类人容易获得成功。目标效应原则：没有目标就难以成功。职业计划与心态：（1）舒适区效应每个人都有自己的“舒适区”；这里舒服，我不离开！不舒适的舒适的不舒适的舒适区不舒适区目标结论：不舒适是迈向成功的必经之路，机会只留给“做好准备的人”。（2）两副担子的故事（舍得）（3）天堂与地狱的故事（一念之间，合作）（4）两个业务员的判断 （企业需要人才，而不是天才）（5）人的悲观倾向性：自然规律是向前容易，后退难；向上容易，向下难。人们认为向前难，实际是越向前、越向上，人生的道路越宽广。人力资源管理的重要工作就是帮助员工克服悲观性倾向。决定一个人成功的因素：
5、知识、心态、技巧、习惯。习惯分类：好、中间、坏。危害最大的是中间习惯。思想 行动 习惯 性格 命运 西方企业每年一次认真做好员工职业计划设计与工作承诺书员工的工作承诺书（计划）团队的目标 公司目标 员工职业计划设计应该包括什么样的内容？个人职业计划内容：1、个人自我评价（1）自我评价的目的和内容A、扬长避短，完善自我B、正确地选择和调整职业（2）自我评价的工具和方法A、优/缺点平衡表B、好恶调查表C、标准化的纸笔测验2、选择职业道路：一个人在企业中的职业道路通常有四种选择：纵向、横向、网状和双重纵向职业道路：提升层级，晋升，待遇提高横向职业道路：跨职能边界的工作变换网状职业道路：纵向与横向的结
6、合，完全走纵向的道路，会制约其纵向发展的潜力双重职业道路：技术专家不必成为管理者而同样也可以为企业作出贡献2工作分析21 目前，经验管理仍然是我国企业中占主流的管理方式，而西方国家早在20世纪初就逐步进入了泰勒的科学管理阶段。由经验管理模式进入到科学管理模式，是我国绝大多数企业在管理机制上改革的基本方向。工作分析是确定完成各项工作所需技能、责任和知识的系统过程。它是人力资源管理的基本工具，提供了关于工作本身的内容，要求及相关信息。通过工作分析，我们可以确定某一工作的任务和性质是什么，哪些类型的人适合从事这项工作。工作分析的结果职位说明书。职位说明书包括工作说明和工作规范。工作说明（岗位描述）是
7、一份提供关于工作任务、职责信息的文本说明。工作规范（任职资格描述）则包含了一个人完成某项工作所必备的基本素质和条件。工作分析要解决以下6个问题：（1）该项工作包括哪些体力和脑力劳动？（2）工作将在什么时间，什么节奏下完成？（3）工作将在哪里完成，工作环境怎么样？（4）人们如何完成这项工作？（5）为什么要完成这项工作？（6）完成这项工作需要具备哪些条件？工作分析的过程，也是一个工作流程分析与岗位设置分析的过程。任务责任环境工作说明工作规范工作分析知识技能能力招聘培训考核薪酬22 工作信息收集（1）工作职责范围与工作职责内容A、工作中所含的各项任务B、每项任务的工作流程C、工作流程中与其他工作的接
8、触D、工作各个阶段成果的表现形式和保存形式（2）人的活动A、与工作相关的基本动作和行为B、工作方式C、沟通方式（3）工作特征A、工作的时间特征B、工作条件C、工作的空间环境特征D、工作的人际环境特征E、工作的技术性、创新性和复杂性（4）所采用的工具、设备、机器和辅助设施（5）工作的任职要求A、个性特点B、所需要的学历和培训程度C、工作经验D、基本能力要求E、基本知识要求F、对身体条件的要求（6）工作业绩A、工作目标B、记录工作业绩的方式C、业绩考核标准23 工作信息收集方法231 问卷调查法工作问卷（某例）XX公司姓名：职位名称：所在部门：部门编号：上司职位：1、职位概述 用你自己的语言简要地
9、描述你所在职位主要的工作职责，如果你的工作同时需要涉及文档处理，请同时完成问题9。2、特殊要求 请列出你所在职位所需要的诸如技术等级证书，程序员证书之类的岗位工作证书。3、工具设备 请列出你日常工作中所需要经常使用的工具（例如：电脑、计算器、交通工具、移动电话等（也包括软件开发工具）。工具名称 平均每周使用的时间（以小时为单位）4、日常工作的内容（问题4和问题5请详细填写）请列出你有规律的日常性工作，分别按照各项工作的重要性和每月在工作上所花费的时间排序，并具体说明其需要遵循的操作规范。A、按工作的重要性排列 需要遵循的操作规范 （1）（2）（3）（4）B、按每周工作频率排列 （1）（2）（3
10、）（4）5、工作描述 在你以上列出的日常性工作中，请你把最重要的两项工作的业务流程详尽地描述出来。6、工作联系 你的工作是否需要和以下人员发生交流和协作：A、本部门其他同事B、公司其他部门的同事C、其他公司或业务机构的人员 如果有的话，请按上面的分类写出需要与之接触的工作和业务，并标明接触的频率。7、管理和监督 你的工作是否需要对下属人员进行管理和监督？是（）否（）如果是，请填写公司管理人员职位分析表 你的工作是否需要对一些不属于你直接管理的人员进行监督和指导？是（）否（）如果是，请说明原因 8、决策 请列出你日常工作中所需要做出的决策，同时对你所要做的决策作一些简要的说明。假如你决策失误，请
11、写出你可能会带来的后果。假如你行动失误，请写出由此可能会带来的后果。9、文档处理 请列出你工作中需要准备和处理的文档，如果有的话，请写出文档的来源部门和需要传送的部门。A、文档名称 来源/传送部门B、需要持有的文档10、素质要求你认为胜任你所在的职位所需要的最低要求是什么？（1）受教育水平 最低学历 所学专业方向（2）工作经历工作类型 工作时间（3）专门的培训类型 培训时间（4）专业技能232 访谈法访谈对象：（1）与该工作的主管人员进行访谈；（2）与从事该工作的每个员工交谈；（3）与从事相同工作的员工群体交谈。233 观察法泰勒的科学管理 当脑力劳动在工作中所占的比重提高时，观察法就变得相对
12、无效。24 工作分析的实施过程（1）成立工作分析的工作组（2）收集与工作相关的背景信息（3）收集工作分析的信息（4）整理和分析所得到的工作信息（5）编写职位说明书25 职位说明书（1）职位基本信息 职位基本信息也称工作标识。包括职位名称、所在部门、直接上级、定员、部门编码、职位编码。（2）工作目标与职责 重点描述从事该职位的工作所要完成或达到的工作目标，以及该职位的主要职责权限等，标准词汇应是：负责、确保、保证等。.（3）工作内容 这是最主要的内容，此栏详细描述该职位所从事的具体工作，应全面、详尽地写出完成工作目标所要做的每一项工作。包括每项工作的综述、活动过程、工作联系与工作权限。同时，在这
13、一项中还可以同时描述每项工作的环境和工作条件，以及在不同阶段所用到的不同的工具和设备。（4）工作的时间特征 此项目反映该职位通常表现的工作时间特征，例如：在流水线上可能需要三班倒；在高科技企业中需要经常加班；建筑施工人员经常出差；一般管理人员则正常上下班等。（5）工作完成结果及建议考核标准 此项反映该职位完成的工作标准，以及如何根据工作完成情况进行考核，具体内容通常与该组织的考核制度结合起来。（6）教育背景 此项填写从事该职位目前应具有的最低学历。在确定教育背景时应充分考虑，如果让一位新员工来工作，他最低应是什么学历，而不一定是当前在职员工的学历。（7）工作经历 最起码的工作经验要求，包括两方
14、面，一是专业经历要求，即相关的知识经验背景；另一个可能需要的是本组织内部的工作经历要求（中高层管理职位）（8）专业技能、证书或其他能力投资部主管：证券、财务会计、国家金融政策法规知识市场部主管：公关能力、语言表达能力（9）专门培训从事该职位前，应进行的基本的专业培训（10）体能要求职位说明书一般由人力资源部统一归档管理3 人才的选拔31 人力资源规划311 人力资源需求（1）产生职位空缺 （2）增加生产 基于现实工作的人力需求（3）增加新工作 （4）储 备 基于发展的人力需求注意：增产并不一定要增加人力，应优先考虑其他的方法。经营1234法则增加：10%人员选人、用人、育人、留人 20%产量改
15、善效率 30%产值产品创新、改善品质 40%利润改善成本、消除浪费及损失312 人力资源需求计划 32 人才的选拔 招募人员程序图预估人力需求内 招外 聘升迁渠道推 荐招 聘决 定候选人目标人选初步甄选招募方法发布讯息应 聘初步甄选目标人选通知考试招募方式决定媒体人才市场校园录用通知报 到试 用转 正停止试用笔 试专业考试面 试 NGGO321 人才环境有舞台，才能唱戏。招聘前提：企业目标、组织结构，与之相适应的人才需求。经济环境：计划经济：开火车，规则相对简单 市场经济：开汽车，规则相对复杂 过渡时期：汪洋中的一条船人才来源：计划经济：分配 市场经济：社会化、职业化，通过市场有机调节 过渡时
16、期：从大海里捞来的322 人才选拔程序3221 外聘3222 内招3223 人才选拔子程序（1）招聘的申请流程用人部门根据需求填写招聘申请表人力资源部审核审批确定有无编制：无编制，申请增编程序；有编制，进入招聘程序。（2）考核测评流程人力资源部提供考核名单用人部门经理提供笔试、操作考核，并提供考核记录人力资源经理组织面试、测评并提供记录特点：用人部门与人力资源部门互动和联动（3）录用工作流程人力资源经理根据考核记录提请审核用人部门经理、专家及有关人员审核，提供拟录用名片人力资源部进行背景调查总经理批准人力资源部发出录用通知经过体检合格（4）签约流程人力资源部提供岗位描述，组织系统表应聘人签订劳
17、动合同，办理入司手续（5）岗前培训流程人力资源部提供录用人名单培训经理组织培训A、企业文化B、公司规划和目标C、组织构架与部门运做规范D、规章制度E、主要产品与客户（6）上岗流程人力资源部提交培训合格人员名单用人部门进行岗前培训，并提供合格名单进入工作流程 企业人力资源经理的主要职能：不只是对现有人才进行管理，而是为企业提供合格人才，清楚知道每个岗位需要的人才。3224 人才选拔的误区（1）唯文凭误区重学历，轻技能资格人才的高消费缺乏合理配置（2）唯经验误区年龄要求与经验要求不符合画地为牢，不切实际地把人才挡在一些所谓经验的门外不区分真正的经验积累与低水平的重复（3）唯专业对口误区难求专业：人
18、力资源管理复合型人才：既有专业知识，又懂得管理职业经理人：既有专业知识，又懂得管理，还具备国际市场经验（4）唯履历误区重视原来的工作经历，轻视职业倾向性和实际表现缺乏相对应的实际岗位对比：如企业规模和工作职能范围考察（5）唯眼见为实误区长期试用要求见成绩，不给其职位和权力责权利不对等而苛求3225 面试（1）面试权责划分表职 位基层员工初阶干部中阶干部以上第一次面试人事部+用人主管人事主管+用人主管人事主管+用人主管第二次面试视需要而定副总经理+人事主管总经理+人事主管（2）面试的必备条件（3）怎样做好面试（4）主持面试者应注意事项晕轮效应，指人们在判断别人时，有一种倾向：首先把人分成“好的”
19、和“不好的”两部分。当一个被列为“好的”部分时，一切好的的品性便加在他身上。相反的，如果一个人被归于“不好的”部分时，一切不好的品性又容易加到他头上。（5）面试问题的参考面试考核表（参考）不同的岗位，表格不同 阶段主要问题评价要素得分 请用2分钟的时间介绍自己的工作经历，家庭基本情况，受过哪些教育，你认为自己应聘该职位的优势是什么？你基于何种动机应聘本公司？引入工作经验知识修养语言表达求职动机正题 你认为所学专业对本公司有何帮助？你对应聘职位是否有特殊的兴趣？为什么？有什么爱好，你认为这些对人生有何帮助？你有哪些好朋友？你对本公司了解吗？主要通过哪些途径？专业技能成熟程度逻辑思维社交能力应变能
20、力 你认为自己所应聘的职位有哪些责权？你认为自己的缺点主要有哪些？除本职位外，你对本公司内何职位感兴趣？你认为应如何处理上下级关系？你对琐碎的工作讨厌还是喜欢？当别人提出意见时，你首先会想到什么？对本职位是否录用你，你的看法如何？责任意识自我认识发展潜力支配能力自我性格心理健康自信能力变换结束阶段主要问题评价要素得分评价建议3226 个性类型、职业适应性与心理测试 北京大学心理学系组织行为与人力资源评价系统（在国内有很好的适应性和先进性）导 言 任何企业间的竞争实际上是人才的竞争，在现代企业中，人力资源合理、充分的利用至关重要，它关系到企业的活力与发展。我们的任务就是为您和您的企业提高不同层次
21、需要的人才测评服务，以协助您选拔、培训企业需要的人才，建立一个可行、有效并且健全的人力资源管理系统，最终实现企业的发展目标。一、个性品质的测评二、职业适应性测验三、能力测验四、组织行为评估五、面向高绩效的管理测验六、结构化面试33 用人的艺术用人非科学，而是一门艺术。331 用人的准则3311 用哪些人（1）可以帮助企业赚钱的人（2）可以帮助企业成功的人：勤奋工作，努力学习，良好的人际关系（3）不会伤害企业的人3312 适才适用，适用适所正确的用人原则合适偏高培训和职责压力可以培养出企业所需的大部分人才 一般企业都需要大量的初级人才 企业人才使用的规律培训，让人提高压担子，给人机会人才不足是企
22、业发展的必然规律人才流失或严重不足是企业滑坡的前兆企业用人的误区越棒越好？小材大用，拔苗助长因人设岗332 工作态度之差异333 用人的艺术探讨（1）小材大用，大材小用大材小用损人不利己，小材大用挡贤路（2）多见其长处，少见其短处（3）用具有忧患意识的人（危机意识）（4）不可或缺的人是企业潜在的危机（5）适时的职务调动（6）培养明日的主管（7）哪些管理者可以栽培34 绩效考核系统守钱为下策，守事为中策，育人为上策341 绩效考核的目的A、作为调整薪资和绩效奖金的依据B、作为晋升或降级的依据C、作为提高组织成员竞争意识与危机意识的手段D、作为培训需求的依据E、作为协助员工制定职业计划的依据 世界
23、上不存在绝对的公平，但相对公平是保护积极性的必要条件。中国的传统文化“不患寡而患不均”，企业文化和企业管理不可能脱离中国的文化土壤，企业内部的均衡是每个管理者的必修课。坚信绩效考核的实效：公开、公平、公正评价现实表现和成就奖惩、晋升、培训具备客观依据及时沟通问题、避免矛盾和误解的积压保障员工利益，给作出贡献者合理的评价，保护积极性改善工作流程和绩效 常见误区：缺乏客观可量化的标准；人为因素影响结果的公正性；考核形式不连续，往往因大事变动或一时一事之得失评价；考核过程流于形式。绩效考核（360度测评），薪酬机制必须联合使用，否则就流于形式。不同目的考核的要素权重：选拔：能力50%+经验50%晋升
24、：德30%+能30%+勤20%+绩20%奖惩：勤30%+绩70%.342 举例99年XX公司绩效考核内容 考核指标98年指标99年指标备 注公司总人数本科以上学历者部门数量工人：管理：销售总产值400030%128：1：112亿500035%108：0.5：1.520亿30万10：830%10%40%40万10：935%15%35%人均产值生产销售比毛利率纯利率生产成本总费用比 98年优秀企业的标准是人均产值70万工资的总费用比固定资产折旧管理费用比广告费用比科研总费用比考核指标98年指标99年指标备 注30%10%5%5%10%25%15%4%4%15%人员流失率同类产品信誉排名中层干部管理
25、模式10%全国第五硬汉型8%全国第三综合型计划内流失占25%以行业协会排名为准企业文化的主要衡量标准员工满意度80%85%以专业调研公司的调研为依据注：硬汉型：企业规模较小时实用的类似军事化的管理。综合型：企业发展到一定规模，以人力资源为轴心，强调管理者的团队精神、沟通能力、对公司战略的领悟能力，均衡能力、授权能力。人力资源部考核目标1、员工招聘：1000人2、学历结构调整：本科学历者30%至35%3、绩效考核和各层次测评：企业决策层测评：年底部门经理的绩效考核（季度）和测评（年底）员工绩效考核：月度4、工资福利制度的完善和执行5、调整部门结构，精简两个部门6、各部门职责描述和岗位职责描述生产
26、部门考核指标1、增加产值：8亿2、增加员工：900人3、材料损耗：降50%4、改善管理素质5、调整学历结构6、岗位职责及职能需求描述开发部门考核目标1、增加新产品：3个2、引进新设备：2套3、增加研发人员：50人4、帮助生产部压耗增产5、新产品投产6、岗位职责及职能需求描述营销部门考核目标1、增加销售指标：8亿元2、增加分公司：5个3、增加营销人员：50人4、营销培训：50小时/年人5、岗位职责及职能需求描述343 绩效考核总流程工作目标 工作规范 考核指标与程序 签订目标责任书（经营合同、合作协议、劳动合同、岗位责任书）监督与检查 实施考核（月、季、年的考核）反馈与改进对总经理的考核企业获利
27、；成本控制；规范化管理；企业文化建设具体指标：（1）总资产（2）净资产（3）实现利润总额（4）上交利税额（5）销售总额（6）创汇总额（7）净资产增长率（8）实现利润增长率（9）净资产利润率 考核实施办法：16项为依据，决定总经理的基本年薪，并决定升降级；79项为依据，决定其效益年薪，其中净资产利润率占考核比重的40%，实现利润增长率占考核比重的60%。部门考核指标业务量；质量服务标准；管理职能部门考核办法：定量的方法，适用于生产、质检、营销部门；定性的方法，一般采用扣分制；可用权重系数调整岗位考核工作流程考核对象 工作目标 工作规范 考核指标和程序 签定目标责任书 监督与检查 实施考核 反馈与
28、改进对考核结果的处理不能型：教育训练，工作教导不愿型：使用强制型目标管理月考、季考的内容前提：明确的阶段目标内容：完成任务与敬业精神执行者：直接上级，垂直评价年考的内容德：政策水平、团队精神、职业道德能：专业水平、业务能力、组织能力勤：责任心、工作态度、出勤绩：工作质和量、效率、创新成果年考的执行者（360度测评）1）所属部门：上、下、左、右，甚至包括客户及供应商。2）人力资源部员工绩效考核样表 被考核人工作岗位本考核期间直接上级的得分结果对考核结果的确认意见考核时间：年 月工作单位：考核人：这样内容应符合本期工作目标和本岗位职责要求，阐明本考核期间取得的主要成绩，工作中存在的问题及改进的设想
29、。考核项目及项目总分敬业精神（30分）完成工作及任务情况（70分）实际得分之和（明确是否同意考核结果）被考核人签名：（指出被考核人优缺点及改进意见）考核人签名：实际得分各级别考核权限及权重岗位部门经理主任或主管班（组）长员工考核人仲裁人仲裁权重考核权重公司分管领导部门经理主任或主管班（组）长公司经营班子公司分管领导部门经理主任或主管0.60.40.20.10.40.60.80.9不是黑箱操作，可投诉。参考以下权重各岗位级别权重分布岗位部门经理主任或主管班（组）长员工德能勤绩备注0.20.20.20.10.20.20.20.20.20.20.30.30.40.40.30.4绩效考核的三维思考目的
30、：选拔、晋升、奖惩对象：公司、部门、岗位360度考评的作用：将被考评者置于考评中间，针对具体事项360度考评。直接接触考评者参与考评（德、能）。344 金地集团绩效考核720度考评甲A甲B升降级制全员参与，无一例外面对面，心对心，亦考亦评 考评原则公开（形式、方法、过程）公正（标准、内容、人员）公平（结果、分配、任用）考评内容月度计划考核指标：勤、绩 公司年度经营计划固定计划领导审批执行计划部门月度工作计划部门确认上报计划个人月度工作计划临时计划个人临时工作计划年度综合考评：德、智、能、勤、绩崇尚业绩：勤、绩注重素质：德、智、能考评机构：成立考评小组（人员构成）；权限设置（让最明白的人打最有份
31、量的分）考评对象既是主体，又是客体。月度考评方法 姓名 部门 评分时间 序号123主要工作事项完成情况完成时间备注自己评估等级直接上级评估等级上级领导评估等级部门负责人评估等级签名：签名：签名：签名：优异95-100优秀90-94良好85-89中等80-84不及格评分等级员工月考绩分=部门月考绩分 （部门经理评分/员工平均分）部门考评方法：主管领导38%；考评组长38%；其他成员24%部门月度考绩分=主管领导评分38%+考评小组组长评分38%+考评小组其他成员平均分24%员工年度考核评议表类型比例评议项目评 议 等 级优秀5分良好4分一般3分较差2分很差1分合计品德30%智力25%能力45%合
32、计诚实守信职业道德令行禁止团队协作表率作用年度考核计算方法：年平均分50%；上级评分30%；同级和下级20%干部年度考评综合分=全年考核平均值50%+上级评分30%+同级及下级民主评议分20%干部民主信任投票：未过半数者将被降级。.考评程序月度考核计划自我评分年度综合考核部门月度考核考评小组打分360度考评个人述职报告部门工作汇报年终考绩评分民主信任投票部门经理评分年度综合得分部门月考绩分个人月绩分考评结果（分配）月度考核年度奖金定期调薪持股额度房改补贴季度奖金月激励工资年度考核季度考核考评结果（任用）职业经理人：甲A甲B升降级制普通员工：等级比例ABCDE10%20%55%10%3-5%晋升
33、培养帮助提高限期改正降级淘汰考评结果（反馈）考评结果与本人直接见面，不搞黑箱操作。个人若对考评结果不服可以逐级申述；若申诉理由成立，可以重新考评。万能通用的考评办法不存在：行业特点；成长状况；员工结构；考核目标。4、薪酬激励制度 薪酬体系代表公司价值观和统一的企业文化。企业在不同发展时期的价值取向：开办期：最需要老黄牛式的员工，因而勤奋的人所获最高；成长期：对投资和市场需求急迫，有开拓和创新能力的人所获最高；成熟期：因规模壮大，管理问题越来越制约企业发展，管理类人才所获最高；转型期：多元化发展需要，对复合型人才需求最高，复合型人才所获最高。按劳分配，多劳多得：不是劳动多的多得，而是劳动生产价值
34、高的多得。同样是部门经理，薪酬不一样。41 人力资本的特点 由于物质资本边际收益率的下降，经济发展最关键的不再是物质资本，人力资本越来越成为比物质资本投资收益率高得多的特殊资本，成为经济增长的主要源泉。物质资本与人力资本的比较比较要素存在形式主要特点物质资本与载体可分离，可计量、监督没有意识、感情，是被动存在的人力资本与“载体”人不可分离，难以计量和监督有意识、感情，是主动存在的，个人所有者的思想、感情直接决定并完成控制资本的形成、使用及付出多少薪酬的职能保健（计划经济体制下的唯一职能）激励（市场经济下成为可能的职能）企业的激励系统构成沟通渠道与机制奖惩机制培养晋升机制薪酬福利机制 奖惩原则：
35、真实、慎重；前后一致；分量足够。奖和惩都是激励，奖是引着往前走，惩是赶着往前走。该奖不奖，对立功者不公，该惩不惩，对守法者不公。奖为主，惩为辅。42 薪酬构成工资：岗位职责的报酬奖金：完成或超额完成本职工作或作出某项特殊贡献的奖励福利：保障性部分薪酬要素与绩效：工资：与岗位挂钩奖金：与绩效挂钩福利：与综合考评挂钩，反映公司发展的阶段性需要如何确定岗位工资？三个方面：职责规模、职责范围、复杂程度七个要素：对企业的影响、管理监督、责任范围、沟通技巧、任职资格、解决问题难度、环境条件43 薪酬设计薪酬设计的误区：（1）同工不同酬，国有企业的编制概念及用工形式的多样化（2）结构单一，标准过多过繁（3）
36、岗位调整了，工资不能调整（4）只长工资不长能力（工资必须每年长）（5）工资调整与考核不挂钩 薪酬系统设计工作流程1、调查研究：企业、市场、行业三个层面2、确定结构：分类、分等、分级3、职位分析（工作分析）4、考核办法企业调研：工作调查；工作满意度调查；职位描述；职位分析；人力资源成本；历年增长率；全员劳动生产率；员工等级分布；公司成长期状况。市场调研：本地区工资水平（最高、最低、平均）；本地区工资分布；国家和本地区关于企业工资的政策行业调查：行业人员等级分布；行业人员工资水平；行业全员劳动生产率确定结构：（1）分类：管理职位，技能职位。有些企业实行管理线、业务线、技术线三种系列。（2）分等：按职位建立职等。可以一个职位一个职等，也可以一个职位二个职等。（3）分级：每一职等设置若干级数。4.4 福利分类：试用期；工作时间；带薪年假；出国考察；特别培训；交通待遇；特别保险；住房待遇；奖励基金；持股与优先认股权；户口；蓓蕾基金。通过良好的福利制度，可以有效地控制员工的流动性。45 薪酬设计的原则.谢谢大家！.
