1、2022-11-61MRPMRP系统系统 JIT JIT计划系统计划系统 TOCTOC计划计划系统系统已经有了什么？已经有了什么？还差什么？什还差什么？什么时候差？么时候差？主生产计划主生产计划MPS物料需求计划物料需求计划MRP采购计划采购计划加工计划加工计划预测合同其它需求库存信息产品信息要生产什么？要生产什么？要用到什么？要用到什么？（BOM）要生产什么？要生产什么？要用到什么？要用到什么？已经有了什么？已经有了什么？已分配量？已分配量？需解决的问题需解决的问题主生产计划主生产计划BOM与设计资料、物料定额与设计资料、物料定额库存信息、订货合同库存信息、订货合同在线存量在线存量需用资料需
2、用资料还差什么？还差什么？采购合同下达期？采购合同下达期？安全库存、成品率与损耗率安全库存、成品率与损耗率采购提前期采购提前期 1965年，美国J.A.奥列基博士（Dr.Josoph A.Orlicky)提出独立需求和相关需求的概念。物料需求计划的发展 1965年，IBM公司推出了最初的MRP。提出能力需求计划，进入闭环MRP阶段第二代MRPERP MRP（material requirement planning）物料需求计）物料需求计划：一种将库存管理和生产进度计划结合在一起的划：一种将库存管理和生产进度计划结合在一起的计算机辅助生产计划管理系统。计算机辅助生产计划管理系统。MRPMRP计
3、划以产品结构为依据，保持各零件在产品结构中的层次关系，以此编制各零件的生产进度。其中，它是通过BOM（bill of material，物料清单）文件描述各零件在产品的层次关系和数量。产品本身的所有零部件和原材料；产品的包装箱、包装材料和产品的附件、附带工具等；反映各种零部件在产品中的层次关系和数量关系，各自的投入和出产提前期；反映各零部件的制造性质：自制or外购；它们的物料分类属A类or B类or C类；BOMBOM的重要性：的重要性：是企业各主要业务部门都需要使用的基是企业各主要业务部门都需要使用的基本且重要的管理文件，其数据的准确性本且重要的管理文件，其数据的准确性直接影响直接影响MRP
4、MRP系统的质量。系统的质量。：没有考虑生产能力的约束计划的可执行性存在问题。（2）CRP（capacity requirement planning，CRP）能力需求计划：）能力需求计划：根据物料需求计划测算各时段对生产能力的需求，进而对企业各时段的实际生产能力进行规划和调整，合理平衡负荷。（3）MRP的执行情况大大改善，同时加强了车间作业统计，使MRP计划的执行信息的已反馈，已根据实际情况对计划及时进行调整。（4）形成一个由计划、反馈、控制等环节组成的闭环系统，即闭环MRP阶段。MRP 系统范围和功能进一步扩展，增加了财会管理功能，把生产、库存、采购、销售、财务和成本等进行信息集成，并融入
5、了企业的经营计划，逐步发展成为了一个覆盖企业全部制造资源的管理信息系统。MRP执行结果反馈进行能力的负荷平衡NNYY经营计划生产计划大纲主生产计划粗能力计划物料需求计划能力需求计划采购生产活动控制派工 输入/输出控制财务及成本管理是否可行是否可行闭环MRP闭环MRP与MRP MRP是面向企业内部管理的供、产、销和人、财、物信息集成的管理信息系统；ERP超出了一个企业的范围，包含供应商、分销商和顾客在内的，面向供应链管理的集成化的管理信息系统；MRP II 是一个在企业战略规划和经营目标指导下的，以企业经营计划为依据，以生产计划系统为核心的，包含营销、生产和财务三大职能，集成度相当高的管理信息系
6、统。MRP II 总体机构示意图Schematic diagramMRPMRP（物料需求计划）的主要内容（物料需求计划）的主要内容 1 MRP概述 2 MRP的输入 3 MRP的输出 4 MRP的处理过程 5 能力需求计划与平衡 6 MRP的应用（2）围绕物料转化组织准时生产为什么需要原因：企业很大一部分流动资金被物料占用；企业的固定资金主要为设备所占有两种不同的指导思想 以物料为中心组织生产：顾客服务宗旨的体现 以设备为中心组织生产：以产定销思想的体现为什么能够制造过程中的需求相关性是MRP能够围绕物料转化组织准时生产的原因。相关性需求理论是MRP的基础从库存系统的观点来看，可以把制造过程看
7、成从成品到原材料的一系列订货过程实际完工期实际完工期A部分零件部分零件实际制造周期实际制造周期库存时间库存时间附加库存时间附加库存时间预定完工期预定完工期B部分零件部分零件实际制造周期实际制造周期计划制造周期计划制造周期外购配套外购配套零件库存时间零件库存时间计划制造周期计划制造周期部分零件提前完工的影响部分零件提前完工的影响（3）MRP系统在生产经营中的地位和作用主生产计划主生产计划MPSMRP的生成的生成库存纪录库存纪录库存管理库存管理其他需求其他需求物料清单物料清单BOM工艺设计工艺设计外购件需求计划外购件需求计划自制件投入出产计划自制件投入出产计划（4）MRP的主要假设和前提条件：一个
8、被确认的、负荷平衡的MPS；BOM包含物料及其加工过程（结构关系）；统一的零部件编码（编码的唯一性和一致性）；完整的库存记录（在库库存、在途库存）；假设所有存货单元的生产或订货提前期是已知的；每一种存货单元都通过中央控制的库存系统存取；时间上离散地分派和使用零件和材料。2 MRP的输入（1）主生产计划（2）库存文件（3）订货文件（4）在制品文件（5）产品结构文件有了以上信息就可以计算需求量和制定下达订购或生产计划（1）主生产计划（Master Production Scheduling，MPS）MPS是一个以企业的最终产品为计划单位的全厂性的生产计划，需要明确产品的品种型号和完工的时间分段，即
9、它详细规定生产什么、什么时段应该产出，是个权威性的文件。它的计划期长度必须大于产品的生产周期。（2）订货文件能作为独立需求项目的除了产品外，还包括直接用于销售的零部件。订货文件就是指用户对备品备件和用于设备维修的零部件的订货记录。（3）库存文件它是关于每个从属需求项目库存的主档文件，记录内容包括项目的库存状态信息和计划参数。前者记录了库存量的动态变化过程，如库存量、可供应量、已分配量等；后者主要是一些用于订货的固定数据，如订货提前期、安全库存、订货批量等。部件部件CLT=2周周周周 次次1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 总需要量总需要量 300 300 300预计到货量预计到货量
10、 400现有数量现有数量20 420 420 420 420 120 120 120 -180 -180 -480净需要量净需要量 180 300计划发出订货计划发出订货量量 180 300表表 部件部件C C的库存状态文件的库存状态文件（4）在制品文件即库存项目正处于加工过程中的记录文件，包括加工数量与加工进度等信息。（5）物料清单（产品结构表，Bill of Materials,BOM）定义产品结构的标准 表示方式：图、表 最高层最终项目 中间结构零部件装配层次（父项、子项）最底层原材料品种 零部件编码，编码规则（唯一性、一致性和易识别性）0层层1层层2层层3层层4层层NB(1)C(2)C
11、(2)G(3kg)E(1)D(3)D(2)D(3)E(1)G(3kg)H(2.5kg)H(2.5kg)H(2.5kg)E(3)G(3kg)图图 产品结构树产品结构树0层层1层层2层层3层层4层层NB(1)C(2)C(2)G(3kg)E(1)D(3)D(2)D(3)E(1)G(3kg)H(2.5kg)H(2.5kg)H(2.5kg)E(3)G(3kg)图图 调整后的产品结构树调整后的产品结构树WFGHLJ似乎被隐藏的构件似乎被隐藏的构件GIMGP如何解决？如何解决？3 MRP的输出 零部件投入出产计划 原材料需求计划 互转件计划 库存状态纪录 工艺装备机器设备需求计划 计划将要发出的订货 已发出
12、订货的调整 零部件完工情况统计 对生产及库存费用进行预算的报告 交货期模拟报告 优先权计划4 MRP的处理过程1 C1 B2 C1 DA层层次次 零零部部件件 单单位位 数数量量 0 0 A A 个个 1 1 1 1 B B 个个 1 1 2 2 C C 个个 3 3 2 2 D D 个个 1 1 时间段 A 提前期 1 在库量 2 3 4 5 6 主生产进程 10 15 15 (1)计算毛需求量 时间段 A 在库量 1 2 3 4 5 计划定单发出期 10 15 15 B 批量 10 提前期 2 向下扩展产品结构表 毛需求 10 15 15 已发出定单到货期 10 检查库存状况 10 0 0
13、-5-5-20(2)检查在库量 时间段 A 在库量 1 2 3 4 5 计划定单发出期 10 15 15 B 批量 10 提前期 2 向下扩展产品结构表 毛需求 10 15 15 已发出定单到货期 10 检查库存状况 10 0 0-5-5-20 计划新定单到货期 10 10 定货后的库存状况 5 5 0 计划定单发出期 10 10 (3)审查已发出定单和计划新的定单 时间段 A 在库量 1 2 3 4 5 计划定单发出期 10 15 15 B 向下扩展产品结构表 计划定单发放 10 10 C 向下扩展产品结构表 A 对 C 的毛需求 10 15 15 B 对 C 的毛需求 20 20 C 总的
14、毛需求 30 35 15 (4)C计算总的毛需求 时间段 A 在库量 1 2 3 4 5 计划定单发出期 10 15 15 B 向下扩展产品结构表 计划定单发放 10 10 C 批量 10 提前期 2 向下扩展产品结构表 A 对 C 的毛需求 10 15 15 B 对 C 的毛需求 20 20 C 总的毛需求 30 35 15 已发出定单到货期 20 20 检查库存状况 25 15 15-20 0-15 计划新定单到货期 20 定货后的库存状况 15 15 0 20 5 计划定单发出期 20 对C进行外购5 能力需求计划与平衡在做主生产计划时已进行粗能力计划平衡，但它难以保证每个时间分段、每加
15、工中心的能力平衡，此处作短期的能力需求计划及其平衡。6 MRP的应用工工业业类类型型 例例子子 预预期期效效益益 面面向向库库存存装装配配 由由多多种种零零部部件件构构成成一一个个最最终终产产品品，然然后后成成品品被被存存放放到到仓仓库库中中以以满满足足客客户户需需求求。例例如如：手手表表、工工具具、家家电电 高高 面面向向定定单单装装配配 最最终终装装配配是是由由顾顾客客选选择择的的标标准准部部件件构构成成的的。例例如如：卡卡车车、发发电电机机、发发动动机机 高高 面面向向定定单单制制造造 物物料料项项目目装装配配或或加加工工完完全全取取决决于于客客户户的的指指定定。例例如如：水水轮轮发发电
16、电机机、重重型型机机械械工工具具 高高 流流程程工工业业 铸铸造造、橡橡胶胶、塑塑料料、特特制制纸纸、化化学学用用品品、油油漆漆、酒酒、食食品品等等行行业业 中中等等 面面向向库库存存加加工工 物物料料项项目目是是由由机机器器制制成成的的而而不不是是由由零零件件装装配配的的。这这些些是是标标准准的的库库存存项项目目，在在接接到到客客户户订订单单之之前前即即已已完完工工。例例如如：活活塞塞环环、电电开开关关 低低 面面向向定定单单加加工工 物物料料项项目目是是由由机机器器根根据据客客户户的的订订单单来来制制造造的的，这这些些是是一一般般的的工工业业订订单单。例例如如：轴轴承承、齿齿轮轮、扣扣钉钉
17、 低低 注注：侧侧重重装装配配操操作作为为中中心心的的企企业业，在在加加工工型型企企业业中中的的使使用用价价值值低低 第二节第二节 JITJIT计划系统计划系统 准时生产准时生产(JIT)的实质的实质(1)JIT哲理 (2)理想的生产方式(3)综合的管理(1)JIT哲理哲理 按需生产是组织生产过程的基本出发点，准时性是组织生产过程的基本要求 准时生产：在从供应商到本企业生产的全过程中，所有物料都严格按需方的需要离开和到达指定的地点，没有任何等待加工的工件，也没有等待任务加工的工人设备 准时性：在需方需要的时间、在需方要求的地点，将需方所需的产品和服务按需方要求的数量和质量，以合理的价格，供给需
18、方 为什么要追求零库存、零缺陷、零调整准备时间和零浪费？第一是要缩短对顾客需求的响应时间，第二是要不断消除浪费。最终目的是提高企业的竞争力 反对成本主义：售价=成本+利润 提倡积极进取：利润=售价-成本 什么是浪费？丰田汽车公司的说法，凡是超过生产产品所绝对必要的最少量的设备、材料、零件和工作时间的部分，都是浪费 凡是超出增加产品价值所必需的绝对最少的物料、机器和人力资源的部分，都是浪费 只有实体上改变物料的活动才能增加价值：加工零件，装配产品，油漆包装，这些活动对顾客是有价值的 不增加价值的活动：点数，库存，质量检查，搬运(2)理想的生产方式理想的生产方式 对待库存的态度 传统的观点：库存是
19、调节生产的必要手段 JIT观点：库存是恶魔，掩盖管理中的问题 设置了一个最高标准：零库存 找到一条不断改进的途径：降低库存-暴露问题-解决问题-降低库存-.“宁可中断生产，决不掩盖矛盾”库存水平掩盖的管理问库存水平掩盖的管理问题题(3)综合的管理综合的管理 涉及到产品的设计，生产计划的编制，机器的改造，设备的重新布置，工序的同期化，设备的预防维修，生产组织和劳动组织的调整，人员的再培训等 所有活动都要以生产现场为中心，即以车间主任为首，把驻扎在现场的计划、设计、工艺、设备、动力、质量、后勤等部门的人员组织起来，密切配合、齐心协力、迅速有效地解决现场出现的问题 JIT需要不断改善。创新是跨越式的
20、进步，改进是渐进式的进步；创新的效果立竿见影，改进的效果要靠日积月累；创新可以依靠少数人的聪明才智，改进却靠全体员工长期坚持不懈的努力。没有全体员工的积极参与，不可能成功实施JIT。1.Zero Defects:零缺陷 2.Zero(Excess)Lot Size:零超额 3.Zero Setups:零启动延时 4.Zero Breakdowns:零故障 5.Zero(Excess)Handling:零返工 6.Zero Lead Time:零时间交货 7.Zero Surging:零波动第三节第三节 TOCTOC计划系统计划系统 12345约束理论的理论基础约束理论的理论基础最优生产技术最优
21、生产技术约束理论的核心内容约束理论的核心内容TOCTOC与与MRPMRP、JITJIT、APSAPS的比较的比较TOCTOC在生产管理中的运用在生产管理中的运用约束理论（约束理论（TOCTOC）的概念和发展过程）的概念和发展过程传统管理的误区传统管理的误区 企业中每一环节的改善都有助于系统的改善企业中每一环节的改善都有助于系统的改善 各环节改善之和等于整个系统的改善各环节改善之和等于整个系统的改善 结果：各环节同时要求更多的资源，实现局部最优化结果：各环节同时要求更多的资源，实现局部最优化 大多数环节的改善无助于整个系统的改善大多数环节的改善无助于整个系统的改善 各环节改善之和并不是系统的改善
22、各环节改善之和并不是系统的改善 系统的有效产出决定于资源链上的薄弱环节系统的有效产出决定于资源链上的薄弱环节约束约束 结论：从全局考虑，关注并改善约束资源结论：从全局考虑，关注并改善约束资源一一.约束理论由来及基本思想约束理论由来及基本思想 约束理论约束理论(Theory of constraints(Theory of constraints，TOC)TOC)是以色列物理学是以色列物理学家高德拉特（家高德拉特（Eliyahum GoldrattEliyahum Goldratt）于八十年代中期在他）于八十年代中期在他的最优生产技术基础上创立和发展起来的。的最优生产技术基础上创立和发展起来的。
23、最优生产技术最优生产技术 (Optimized Production Technology,OPT)(Optimized Production Technology,OPT)是由一组管理理念和规则组成的理论体系，逐渐形成了是由一组管理理念和规则组成的理论体系，逐渐形成了一种面向增加产销率而不是传统的面向减少成本的管理一种面向增加产销率而不是传统的面向减少成本的管理理论工具，并且最终覆盖到企业管理的所有职能方面。理论工具，并且最终覆盖到企业管理的所有职能方面。约束理论的形成过程约束理论的形成过程约束理论的理论基础约束理论的理论基础 OPT OPT-Optimized Production Tec
24、hnology OPT的一些重要概念 OPT的九条原则 OPT的计划与控制DBR系统OPT的一些重要概念 瓶颈与非瓶颈资源 制造资源指的是生产产品所需的全部资源，如市场、机器、物料、厂房和其它固定资产等。按照通常的思路，在设计一个企业时，总要使生产过程的各个阶段和环节的生产能力相等，即达到能力的平衡。这是一种理想状态，OPT追求物流平衡。OPT的定义:瓶颈资源，是指实际生产能力小于或等于生产负荷的资源。这一类资源限制了整个企业产出的数量，其余的资源则为非瓶颈资源。9570805540120D8075鼓缓冲原料原料原料原料由由 鼓鼓 决定决定生产计划生产计划 由由 缓冲缓冲保证有效产出保证有效产
25、出 由由 绳子绳子控制发料控制发料发运缓冲组装缓冲TOCTOC的几个重要的基本思想的几个重要的基本思想缓冲：保证系统的正常工作时序；击鼓：生产计划指令；绳索：保持控制节拍一致；紧前工序紧前工序在制品库在制品库存：缓冲存：缓冲在制品库在制品库存：缓冲存：缓冲瓶颈工序瓶颈工序紧后工序紧后工序定期保养定期保养定期保养定期保养（1 1）搜索系统中存在的瓶颈工序（抓住主要矛盾）；）搜索系统中存在的瓶颈工序（抓住主要矛盾）；（2 2）以产出量为判断标准，优化瓶颈工序的资源利用率，围）以产出量为判断标准，优化瓶颈工序的资源利用率，围绕瓶颈资源制定生产计划；绕瓶颈资源制定生产计划；（3 3）根据瓶颈工序的计划
26、，编制其他各工序的计划；）根据瓶颈工序的计划，编制其他各工序的计划；（4 4）提高瓶颈工序的生产能力；）提高瓶颈工序的生产能力；（5 5）如果瓶颈工序不在制约系统的总产出，则回至（）如果瓶颈工序不在制约系统的总产出，则回至（1 1），否），否则回至（则回至（2 2）。）。TPTP严格按照因果逻辑，来回答以下三个问题：严格按照因果逻辑，来回答以下三个问题：改进什么？（改进什么？（What to change?What to change?）改成什么样子？（改成什么样子？（What to change to?What to change to?）怎样使改进得以实现？（怎样使改进得以实现？（How
27、to cause the change?How to cause the change?）“急顾客所急，乐顾客所乐急顾客所急，乐顾客所乐”以顾客为中心的思想以顾客为中心的思想（三）企业产出（三）企业产出（through put,TPthrough put,TP）与产品选择）与产品选择TP=TP=销售价格销售价格-变动费用（材料费用）变动费用（材料费用）产品名称产品名称销售收入销售收入固定费用摊派固定费用摊派变动费用（材料费用）变动费用（材料费用）P1001050Q1106020对于企业的设备投资等固定成本，无论开工与否，对于企业的设备投资等固定成本，无论开工与否，都是企业已经支付出去了的固定费
28、用都是企业已经支付出去了的固定费用/沉没成本。沉没成本。但，每增产一件产品但，每增产一件产品P P，企业只可得，企业只可得5050（=100-50=100-50）；）；而若增产一件而若增产一件Q Q则可得则可得9090（=110-20=110-20）；）；（四）（四）TPTP会计理论会计理论 固定资产折旧固定不变，生产数量越多，单位固定固定资产折旧固定不变，生产数量越多，单位固定制造成本越低，从而导致虚构的利润增加。如果期制造成本越低，从而导致虚构的利润增加。如果期末库存保证全部能够按照原定价格销售出去的话，末库存保证全部能够按照原定价格销售出去的话，不发生任何问题。然而，在市场疲软的条件下，
29、期不发生任何问题。然而，在市场疲软的条件下，期末库存的增加只能增加企业的经营风险，没有任何末库存的增加只能增加企业的经营风险，没有任何好处。好处。关键路线法（关键路线法（CPMCPM）借助网络图和各活动所需时间（估计值），计算每一活动的最早或借助网络图和各活动所需时间（估计值），计算每一活动的最早或最迟开始和结束时间。最迟开始和结束时间。CPMCPM法的关键是计算总时差，这样可决定哪法的关键是计算总时差，这样可决定哪一活动有最小时间弹性；一活动有最小时间弹性；CPM CPM 在项目分析中的重要目标是决定关键路线在项目分析中的重要目标是决定关键路线。它决定了项目完。它决定了项目完成的最少时间。它
30、的计算分析包括前向分析和后向分析。前者决定成的最少时间。它的计算分析包括前向分析和后向分析。前者决定网络中各个活动的最早开始和最早结束时间，网络中各个活动的最早开始和最早结束时间，而后向分析决定各个而后向分析决定各个活动的最迟开始和最迟时间结束。活动的最迟开始和最迟时间结束。由于在关键路线上的活动没有浮由于在关键路线上的活动没有浮动时间，动时间，因此为了避免项目的延迟，因此为了避免项目的延迟，有限的资源就必须分配给关有限的资源就必须分配给关键路线上的活动。键路线上的活动。（五）关键链理论（五）关键链理论（critical chaincritical chain）PERTPERT（计划评审技术）
31、（计划评审技术）利用项目的网络图和各活动所需时间的估计值（通利用项目的网络图和各活动所需时间的估计值（通过加权平均得到的）去计算项目总时间。过加权平均得到的）去计算项目总时间。PERTPERT不不同于同于CPMCPM的主要点在于的主要点在于PERTPERT利用期望值而不是最利用期望值而不是最可能的活动所需时间估计可能的活动所需时间估计（在（在CPMCPM法中用的）。法中用的）。考虑到工序时间的不确定性，PERT/CPM 假定每个工序时间是一个随机变量，且服从beta 分布，每个活动给出了三种估计，即：最可能时间最保守时间最乐观时间mbabmatm64CPM/PERT CPM/PERT 自身存在
32、的缺陷是：自身存在的缺陷是：（1 1）传统项目进度管理技术传统项目进度管理技术CPM/PERT CPM/PERT 的某些简化假定有的某些简化假定有待进一步讨论。待进一步讨论。以以CPM/PERT CPM/PERT 为核心的经典网络计划技术，为核心的经典网络计划技术，是以如下两个是以如下两个假设为前提：假设为前提：同线路上各个工作之间是不相关的；同线路上各个工作之间是不相关的；有些工作参数有些工作参数(如持续时间如持续时间)是彼此独立的是彼此独立的1243567拆卸拆卸21机件机件检查检查零件加工零件加工855零件修理零件修理3电气检修电气检修3组装组装试车试车1 举例举例02311814150
33、1514111132（2 2）所能传递给管理者的信息是相对贫乏的。）所能传递给管理者的信息是相对贫乏的。整个项目的总工期是多少、各任务之间的逻辑关系、最整个项目的总工期是多少、各任务之间的逻辑关系、最早最迟时间及各种时差等早最迟时间及各种时差等（3 3）实际工程项目中普遍存在的资源受限情况并未得到实际工程项目中普遍存在的资源受限情况并未得到应有的重视。应有的重视。关键链法的优点（1 1）关键链强调全局、整体最优的观点，使人力和物力资）关键链强调全局、整体最优的观点，使人力和物力资源得到最充分的利用，源得到最充分的利用，强调找出项目制约因素发现了项目延强调找出项目制约因素发现了项目延误根本原因，
34、通过对其松绑、挖潜，保证项目的如期完成；误根本原因，通过对其松绑、挖潜，保证项目的如期完成；（2 2）关键链不仅考虑了）关键链不仅考虑了工作间的紧前关系约束工作间的紧前关系约束，而且，而且还考还考虑了工作间的资源冲突虑了工作间的资源冲突，因此，能更加符合实际应用；，因此，能更加符合实际应用；（3 3）关键链标识了关键链标识了项目周期的制约因素和资源的瓶颈项目周期的制约因素和资源的瓶颈，指，指出了项目中的关键因素，即关键链上的工作和瓶颈资源，出了项目中的关键因素，即关键链上的工作和瓶颈资源，从从而为项目管理人员如何缩短项目周期指明了方向；而为项目管理人员如何缩短项目周期指明了方向；（4）关键链为
35、保证项目的如期完成提供了有效途径，即在非关键链到关键链的入口处和关键链尾部设置缓冲区，通过项目缓冲、输送缓冲和资源缓冲机制来消除项目中不确定因素对项目计划执行的影响，保证在确定环境下编制的项目计划在动态环境下的顺利执行；（5）运用概率分布理论，在计划编制和实施中考虑人的心理因素的影响，并采取相应措施克服传统进度管理方法实施过程中出现的工期过长，容易延误等缺陷。如：项目经理对项目移交的最终期限负责，鼓励客观真实地估计任务的持续时间。（1 1）关键链的确定：关键链的确定与资源冲突的调整策略密切相关，）关键链的确定：关键链的确定与资源冲突的调整策略密切相关，不同不同的调整方法会产生不同的关键链，不同
36、的关键链又会决定不同的项目计的调整方法会产生不同的关键链，不同的关键链又会决定不同的项目计划。在一个复杂项目中，通常包含上百项工作，涉及到几十种资源约束划。在一个复杂项目中，通常包含上百项工作，涉及到几十种资源约束，这时确定关键链就会更加困难。目前的关键链方法并没有对这一问题，这时确定关键链就会更加困难。目前的关键链方法并没有对这一问题给出有效的解答。给出有效的解答。（2 2）关键链链上缓冲量的确定：已有的文献提出了以下一些计算缓冲量的）关键链链上缓冲量的确定：已有的文献提出了以下一些计算缓冲量的方法，方法，25%25%法则和法则和50%50%法则原理一样，结果却有相当的差距，具体应该法则原理
37、一样，结果却有相当的差距，具体应该用哪一个，并没有准确的科学依据，用哪一个，并没有准确的科学依据，选择哪一个与计算者的偏好有很大选择哪一个与计算者的偏好有很大关系；根方差法人为的主观因素占有很大比重，并要求工序间的安全时关系；根方差法人为的主观因素占有很大比重，并要求工序间的安全时间是独立变量；间是独立变量；排队论方法相当的复杂，难于实现；排队论方法相当的复杂，难于实现；（3 3）当前流行的工具，当前流行的工具，主要是支持传统的主要是支持传统的PERT/CPM PERT/CPM 方法，方法，而无法直接而无法直接支持基于关键链的项目管理。如果有工具的支持，支持基于关键链的项目管理。如果有工具的支
38、持，则关键链技术的运用则关键链技术的运用将会更加方便和普及。将会更加方便和普及。3 3 关键链法中需要解决的问题关键链法中需要解决的问题二二.OPT.OPT的九条原则的九条原则原则原则1:1:追求物流平衡而非生产能力的平衡追求物流平衡而非生产能力的平衡 所谓物流平衡：使各个环节的产出都协调一致，前后工序能够紧密衔所谓物流平衡：使各个环节的产出都协调一致，前后工序能够紧密衔接，没有在制品挤压。接，没有在制品挤压。瓶颈环节制约了整个系统的产出，保持物流平衡，即要使各个环节与瓶颈环节制约了整个系统的产出，保持物流平衡，即要使各个环节与瓶颈环节保持协调一致。瓶颈环节保持协调一致。原则原则2:2:非瓶颈
39、资源的利用程度不由其本身决定，而是由系非瓶颈资源的利用程度不由其本身决定，而是由系统的约束决定的统的约束决定的 系统的约束是瓶颈，系统的产出是由瓶颈决定的。系统的约束是瓶颈，系统的产出是由瓶颈决定的。原则原则3:3:资源的资源的“利用利用”和和“活力活力”不是同义词不是同义词 在系统中安排非瓶颈资源的使用，应基于系统的约束在系统中安排非瓶颈资源的使用，应基于系统的约束OPTOPT的九条原则的九条原则原则原则4:4:瓶颈上一个小时的损失则是整个系统的一个小时的损瓶颈上一个小时的损失则是整个系统的一个小时的损失失 瓶颈是系统的约束，瓶颈资源的每小时都直接贡献于企业的产销量。瓶颈是系统的约束，瓶颈资
40、源的每小时都直接贡献于企业的产销量。原则原则5:5:非瓶颈资源节省的一个小时无益于增加系统产销率非瓶颈资源节省的一个小时无益于增加系统产销率原则原则6:6:瓶颈控制了库存和产销率瓶颈控制了库存和产销率 产销率：单位时间生产并销售出去的产品数量；受生产能力、销售能力产销率：单位时间生产并销售出去的产品数量；受生产能力、销售能力、市场需求量的影响；、市场需求量的影响；库存水平维持在瓶颈上的物流连续运行即可；库存水平维持在瓶颈上的物流连续运行即可；原则原则7:7:转运批量可以不等于加工批量转运批量可以不等于加工批量 TOCTOC采用动态批量系统：对瓶颈资源宜采用较大的加工批量，非瓶采用动态批量系统：
41、对瓶颈资源宜采用较大的加工批量，非瓶颈资源采用较小的加工批量；颈资源采用较小的加工批量；为了减少工件在工序间的等待时间，减少在制品积压，应采用较小为了减少工件在工序间的等待时间，减少在制品积压，应采用较小的传输批量；的传输批量；原则原则8:8:在瓶颈工序前应设置缓冲环节，以避免瓶颈资源受前面在瓶颈工序前应设置缓冲环节，以避免瓶颈资源受前面工序生产率波动的影响；工序生产率波动的影响；缓冲的两种形式：缓冲的两种形式：时间缓冲；保险在制品缓冲；时间缓冲；保险在制品缓冲；设置位置：设置位置：瓶颈工序前；瓶颈工序前；与通过瓶颈工序的工件进行装配的相与通过瓶颈工序的工件进行装配的相关工件的装配工序之前；关
42、工件的装配工序之前；大批量生产通常采用保险在制品缓冲；单件小批采用时间缓冲；大批量生产通常采用保险在制品缓冲；单件小批采用时间缓冲；原则原则9:9:编排作业计划时应考虑系统资源约，提前编排作业计划时应考虑系统资源约，提前期是作业计划的结果，而不是预定值期是作业计划的结果，而不是预定值TOCTOC理论的整体理解理论的整体理解 把管理重点放在瓶颈工序上，保证瓶颈工序把管理重点放在瓶颈工序上，保证瓶颈工序不发生停工待料，提高瓶颈资源的利用率，不发生停工待料，提高瓶颈资源的利用率，从而得到最大的有效产出。从而得到最大的有效产出。三三 瓶颈资源计划及其编制方法瓶颈资源计划及其编制方法（1 1）瓶颈资源计
43、划的理论依据是）瓶颈资源计划的理论依据是TOCTOC理论理论。（2 2）瓶颈资源计划把计划的对象分为）瓶颈资源计划把计划的对象分为关键件、主要件和一般件关键件、主要件和一般件；首先编制关键件的零件进度表；首先编制关键件的零件进度表；其次是编制主要件的零件进度表；其次是编制主要件的零件进度表；然后以关键件、主要件的零件进度计划为骨架，按照一定的然后以关键件、主要件的零件进度计划为骨架，按照一定的优先级逐周插入一般件，形成各周的生产日程计划。优先级逐周插入一般件，形成各周的生产日程计划。（3 3）生产日程计划采用）生产日程计划采用滚动计划法滚动计划法。（4 4）编制生产能力的核心问题是）编制生产能
44、力的核心问题是确定本计划期内什么是瓶颈资源确定本计划期内什么是瓶颈资源；（一）基本概念（一）基本概念 把计划期的生产任务和生产能力相比，能力上把计划期的生产任务和生产能力相比，能力上最薄弱的环节就是瓶颈环节，所涉及的资源就是最薄弱的环节就是瓶颈环节，所涉及的资源就是瓶颈资源。瓶颈资源。从总量上分析，计划期的生产能力大于工作从总量上分析，计划期的生产能力大于工作负荷所需求的能力，但如果负荷的分布在计划期负荷所需求的能力，但如果负荷的分布在计划期的各时段上是不均匀的，那么有可能在个别时段的各时段上是不均匀的，那么有可能在个别时段上会有瓶颈出现。上会有瓶颈出现。瓶颈资源计划所说的瓶颈是指在计划期内全
45、过瓶颈资源计划所说的瓶颈是指在计划期内全过程中各个时段上存在的瓶颈。程中各个时段上存在的瓶颈。（二）瓶颈资源的搜索方法（二）瓶颈资源的搜索方法具体搜索方法的步骤：具体搜索方法的步骤：（1 1）计算各零件的最迟完工日期，并推算各工序的最迟完工时间；）计算各零件的最迟完工日期，并推算各工序的最迟完工时间；与与MRPMRP中提前期不同：不考虑可能发生的中提前期不同：不考虑可能发生的“等待时间等待时间”（2 2）以设备组为单位分别汇集在该设备组上加工的零件，为每个设）以设备组为单位分别汇集在该设备组上加工的零件，为每个设备组建立一个在该设备组上加工的零件集，并按照最迟完工时间备组建立一个在该设备组上加
46、工的零件集，并按照最迟完工时间排序；排序；（3 3）对每个设备组利用负荷累加的方法，计算到每个时点的累计负）对每个设备组利用负荷累加的方法，计算到每个时点的累计负荷，从计划期开始时到该时点的设备组能力与累计负荷对比，计荷，从计划期开始时到该时点的设备组能力与累计负荷对比，计算负荷率，若超过规定值，则为瓶颈资源算负荷率，若超过规定值，则为瓶颈资源/环节。环节。三三 TOC的五大核心步骤的五大核心步骤 一、识别(Identify)系统约束 二、开发(Exploit)系统约束 三、其它活动服从(Subordinate)开发约束的需要 四、提高(Elevate)约束产能，使其不再是约束 五、回到(Go
47、 Back)步骤一，不要让人的惰性成为系统约束第一步：识别约束第一步：识别约束 约束可能来自企业内部，也可能来自外部，优先处理内部约束 约束可能来自物料(Materials)、能力(Capacity)、市场(Market)、政策(Policy)，公司固有的制度、员工的态度、习惯 多数情况（80%）约束来自公司政策第二步：开发约束第二步：开发约束 使约束资源产能最大化 最大程度的利用时间(取消午餐休息,加班,安排熟练工人)加大加工批量(节约准备时间)力争满负荷（约束资源前设置时间或库存缓冲）!瓶颈设备前设质量检验，减少无用功2022-11-682阻止阻止MurphyMurphy对生产过程的影响对
48、生产过程的影响!利用缓冲管理保证瓶颈的利用率利用缓冲管理保证瓶颈的利用率 利用装配和发货缓冲保证交货的及时性利用装配和发货缓冲保证交货的及时性.95708060807550120时间缓冲原料原料原料原料D2345781需求需求:每周每周50个个装配缓冲发运缓冲第三步：服从第三步：服从 这是比较困难的一个步骤，因为必须调整企业政策，文化，考核指标，非约束资源的安排服从于约束资源的需要 利用率和效率不是非约束资源的考核指标 正是这一点，使得TOC不单单是一种制造理念，而是一种管理理念或经营理念，可以应用于营销、采购、生产、财务等企业经营各方面的协调2022-11-684其他的一切其他的一切 服从服
49、从(同步同步)于制约因素于制约因素9570806050120D8075时间缓冲原料原料原料原料D2378145根据到期日和时间缓冲根据到期日和时间缓冲下达生产下达生产50个的工作令个的工作令根据到期日下达生产根据到期日下达生产50个的工作令个的工作令需求需求:每周每周50个个第三步：服从（续）第三步：服从（续）第四步：提高约束产能第四步：提高约束产能 如果经过第二、第三步后产能仍不满足，考虑增加产能，如增加设备、安排外协加工等 一般人常将第二步与第四步等同起来，但在提高之前先开发是非常重要的 一般情况下第二、三步可以满足需求，不要轻易增加投资第五步：返回第一步第五步：返回第一步 识别一个约束后，企业要调整一系列政策 经过一轮循环后，可能产生新的瓶颈 不要让人的惰性成为新的瓶颈
