1、0让工厂跑起来全供应链下的精益管理技术 PIK现场、现物、现实现场、现物、现实 1课程目的 有效产出观：有效识别“真效率”和“假效率”价值流的运用：发现问题的方法 作业中的七大浪费：识别作业中的浪费现象 精益的应用工具：解决问题的应用工具 精益的实施步骤：解决问题的执行方法2第一部分第一部分 有效产出观的管理思维模式有效产出观的管理思维模式TPTPMJTILean Production5STQM3我们要达成的共识：企业的目标是什么？企业的目标是什么？更具竞争优势的产品价格优势服务优势效率提高成本下降准时交货质量保证赚钱赚钱市场4我们要达成的共识：企业最关键的财务指标是什么？企业最关键的财务指标
2、是什么？现金现金流流5企业存在的瓶颈形态及内在的逻辑关系市场瓶颈市场瓶颈 能力瓶颈能力瓶颈 政策瓶颈政策瓶颈 思维瓶颈思维瓶颈 为什么企业会出现冲突6做一个好的管理者做一个好的管理者 高品质高品质高效率高效率 加强质量检验加强质量检验 放松质量检验放松质量检验为什么我们在管理中会出现冲突冲突冲突 因为从成本的角度考虑，高品质可以降低废品率，降低返工率和客户投诉率，降低成本因为加强生产过程中的质量检验，才能有效的保障质量合格，增加客户的满意度因为从成本角度考虑，高效率可以降低制造更多的产品，可以分摊设备折旧费、人工费用等，降低产品成本。因为质量检验严格会影响到生产线的效率，降低生产产量7思考方式
3、：大部分人存在的思考模式1、人员的闲置是最大的浪费 2、设备的闲置是最大的浪费 4、库存、在制品在账面上记录为资产 3、每个人、每台设备效率之和等于工厂生产总体效率 8思维瓶颈思维瓶颈 局部效率之和等于总体效率工厂每天都必须保证高效率以降低成本努力提升每个人每台设备的产能、效率 每个人、设备效率之和每个人、设备效率之和等于企业总体效率等于企业总体效率每个月都要达成设定的目标9大部分工厂管理者的管理方式大部分工厂管理者的管理方式赶快找些事情赶快找些事情给她作，闲着给她作，闲着就是浪费公司就是浪费公司资源资源我快没事干我快没事干了了现现场有人闲着场有人闲着没事干？没事干？只要这种观念存在，每个人都
4、会依照其最大潜能去发挥只要这种观念存在，每个人都会依照其最大潜能去发挥10政策瓶颈政策瓶颈 在绩效管理制度下针对每个人评估方式在绩效管理制度下针对部门评估方式（绩效考核方式）（绩效考核方式）对每个人、每台设备的考核方式部门、个人之间无法有效合作用什么样的方式考核我，我就有什么样的行为方式用什么样的方式考核我，我就有什么样的行为方式如果用这种方式考核我，就别怪我的行为太疯狂如果用这种方式考核我，就别怪我的行为太疯狂努力提升每个人每台设备的产能和效率11我们来看一个事实：随时发生的抱怨12能力瓶颈能力瓶颈 在目前绩效制度下针对每个人采取评估绩效制度的缺陷部门、个人之间无法有效衔接、合作订单小批量、
5、多品种计划的执行性在制品、库存增加在制品、库存增加质量缺陷过程控制的缺失准时交付准时交付客户投诉客户投诉成本上升成本上升缺乏过程控制流程效率降低效率降低1313市场瓶颈市场瓶颈 客户投诉成本上升客户满意度下降销售下降价格上涨利润下降质量缺陷准时交付准时交付 效率降低效率降低 库存增加库存增加 14PQ售价每件￥90市场需求每周100件售价每件￥100市场需求每周50件D每件15分D每件5分C每件10分A每件15分C每件5分B每件15分B每件15分A每件10分外来零件每件￥5原料1每件￥20原料2每件￥20原料3每件￥20A、B、C、D每周工作5天，每天8小时，即每周2400分钟运营费用每周￥6
6、000请计算：一周最多赚多少钱？15马上行动：请计算马上行动：请计算谁完成谁完成任务清单任务清单估计估计总的时间总的时间:5分钟分钟 16ABCD100个P1500min/Week1500min/Week1500min/Week1500min/Week50个Q500min/Week1500min/Week250min/Week250min/Week总共加工工时2000min/Week3000min/Week1750min/Week1750min/Week可利用最大工时2400min/Week2400min/Week2400min/Week2400min/Week目前生产目前生产100个个P和和
7、30个个Q,还有还有20个个Q需要加班完成需要加班完成,B是唯一需要加班的资源是唯一需要加班的资源,如如果不需要任何投资果不需要任何投资,那么任何时候只要那么任何时候只要Delta TDelta OE就是一个好决策就是一个好决策 我们加班值得吗?我们应该加班生产完所有的P产品和Q产品吗?支付$15/小时的加班费值得吗?管理决策思维:加班17管理决策思维:投资机器PQ售价每件￥90市场需求每周100件售价每件￥100市场需求每周50件D每件15分D每件5分C每件10分A每件15分C每件5分B每件15分B每件15分A每件10分18大部分人工厂管理的方式 效率观 用什么样的方式考核我，我就有什么样的
8、行为方式用什么样的方式考核我，我就有什么样的行为方式如果用这种方式考核我，就别怪我的行为太疯狂如果用这种方式考核我，就别怪我的行为太疯狂赶快找些事情赶快找些事情给她作，闲着给她作，闲着就是浪费公司就是浪费公司资源资源我快没事干我快没事干了了现现场有人闲着场有人闲着没事干？没事干？19 局部观我们工作时面对的只是和自己相关的一小部分我们工作时面对的只是和自己相关的一小部分大部分人工厂管理的方式20企业管理的正确思维观念 有效产出观1+12，局部效率最大化的总和不等于整体效率的最高 整体观 如果找到一个杠杆支点，我将可以撬动整个地球21有效产出：有效产出：公司：交给客户的产品，而不是在仓库中那些希
9、望找公司：交给客户的产品，而不是在仓库中那些希望找 到客户的产品。到客户的产品。工厂：交给销售的成品工厂：交给销售的成品 ，而不是生产现场等待制造的，而不是生产现场等待制造的产品。产品。有效产出何谓有效产出？22案例：江苏常州豪乐机械的改善方法2人人41004人人54003人人52002人人4800毛坯镗三孔铣其它平面钻孔去毛攻丝铣槽铣基准平面压配检验包装焊接喷涂落料滚丝车外圆磨外圆入库6人人58003人人50005人人65008人人64004人人43002人人68006人人80007人人78005人人48006人人63004人人730018人人18000平均每天390723一、企业数据说明1
10、、核电公司月度产量统计分析月份阀体阀盖小件装配车间总计2012年1月436736139616902012年2月678241191714592012年3月15371208506333462012年4月700460265810502012年5月33522812113792012年6月33338410223062012年7月50943135876302012年8月79865025394522012年9月8011164596110262012年10月20332212981318342012年11月10197021502924722012年12月355241391788251722013年1月67398
11、676889312013年2月51554517198782013年3月11121274817012022013年4月84266737591364案例：大连大高阀门股份有限公司24一、企业数据说明2、大段公司月度产量统计分析月份月份下料热处理2012年1月9581872012年2月14384242012年3月15825042012年4月16205252012年5月8015392012年6月7054852012年7月6305132012年8月8224352012年9月5294992012年10月7654932012年11月16483782012年12月13554342013年1月131337720
12、13年2月6775372013年3月6775592013年4月877588 1、产能不平衡与不配套 2、产生的在制品多 3、导致车间管理的无序 4、各时间段的产能不平 稳25一、企业数据说明3、质量数据统计分析2013年各部门质量返工情况部门一二三四五核电军工制造部124111212民品生产制造456426一、企业数据说明4、计划准时交付率（1）、2012年公司全年订单准时交付率为61.5%。（2）、2012年民品公司年度订单准时交付率为56%。（3）、2012年核电公司年度订单准时交付率为67%。（4）、2013年核电第一季度订单准时交付率为73.4%。27一、企业数据说明5、库存和在制品数
13、量（1）、2012年初总库存价值为13632万，2013年5月末为16063万。（2）、2013年民品公司现场在制品数量为20820件。（3）、2013年核电公司现场在制品数量为2480件。286、其他数据（1）设备标准工时、设备运行效率等数据没有（2）生产现场在制品统计数据不完善（3）生产车间的工序数据统计没有（4）车间的计划统计、分析、监督数据没有（5）各机台、车间产能效率统计没有（6）各机台、车间每日损耗数量统计没有（7）每天物料发放数据统计不完善（8）各车间故障分析、改善分析没有（9）各类技改项目的统计、分析、改善提案资料不完善（10）各车间员工效率数据分析没有（11）生产车间每日废品
14、统计没有一、企业数据说明29三、企业现状图1、订单准交率低2、库存高3、车间在制品多4、生产车间各类基础管理数据不完善5、岗位职责不明确6、绩效考核不完善7、管理人员忙，救火式管理状态8、设备救火式管理9、物料控制流程体系不完善10、计划管理体系无11、员工被动执行，没有有效参过程12、订单小批量、多品种13、库存式的生产方式14、各部门、工序之间不协调15、设备故障率高16、质量过程控制不完善17、车间管理没有实现有效的数据化管理18、现场管理乱19、一线主管的管理技能弱20、信息反馈渠道缺乏，只有中高层决策，没有有效的监督、反馈、改善、提高过程21、员工管理过程激励太少22、员工培训体系不
15、完善，没有发展规划23、采购周期急24、管理者的主管意识大，流程难以执行306、绩效考核不完善5、岗位职责不明确4、生产车间各类基础管理数据不完善17、车间管理没有实现有效的数据化管理9、物料控制流程体系不完善10、计划管理体系无12、订单小批量、多品种13、库存式的生产方式3、车间在制品多23、采购周期急插单14、各部门、工序之间不协调1、订单准交率低22、员工培训体系不完善19、一线主管的管理技能弱7、管理人员忙，救火式管理状态21、员工管理过程激励太少18、现场管理乱2、库存高三、企业现状图31整体观速度:控制利润的关键整体观整体观如何衡量公司推动改善的成果可以充分反应在公司整体的绩效上
16、?例如:1)投资200万改善生产设备,得到更好的生产效率,是否也等同于帮公司多赚200万?2)投资300万提升生产效率,节省5个人力,是否也等同于帮公司节省300万的营运成本？3)投资500万导入一套信息系统,是否真的有效帮公司减少500万库存？321、管理思维：工厂中的库存和现场的在制品不是资产而是负债2、企业真正的利润是卖给客户的产品并收回来的钱产生的利润3、工厂中真正产生利润的是瓶颈工序生产出来的产品4、机会成本：瓶颈工序损失的机会成本远大于成本会计的显示5、设备利用率指标：瓶颈工序的设备利用率最大化工厂管理有效产出思维的理念335、作为企业管理层，必须用有效产出会计作为管理思维模式管理
17、者的职能转变：思维方式的转变1、工厂的有效产出决定于工厂生产系统中的瓶颈工序2、瓶颈损失一小时等于整个系统损失一小时3、非瓶颈节省一小时对整体产出没有任何贡献4、过去、现在、未来全世界都是用成本会计方式做账34生产运营的黄金法则一:平衡生产流量而非产能1090%1090%1090%1090%1090%消除浪费平衡生产线根据过程相依性备库存缓冲 保护性产能保护性产能保护性产能 平衡流动性Balance Flow改善前现状 1495%1093%990%1698%1294%35生产运营的黄金法则二:非瓶颈工作进度由瓶颈决定瓶颈非瓶颈非瓶颈瓶颈(A)(B)瓶颈非瓶颈瓶颈非瓶颈装配市场(C)(D)36减
18、少换线或换模具时间,瓶颈批量尽可能加大减少瓶颈时间损失.在瓶颈工作站前建立质量检查站,确保100%良品进行生产.经过瓶颈工作站后的产品确保高良率.建立适当缓冲确保瓶颈工作站受瓶颈工作站影响最小.生产运营的黄金法则三:瓶颈损失一小时等于整个系统损失一小时37生产运营的黄金法则四:非瓶颈节省一小时对整体产出没有任何贡献听说有一台适合E工序的新夹具,总共20000元,买来后产能可提升50%但只花8000块就可以买台二手的,提升产能不变作为老板,你会批准谁的提案?F是瓶颈ABCDEFG38生产运营的黄金法则五:生产批量不等于转移批量39到目前为止我们学习到了什么?谁完成谁完成任务清单任务清单估计估计总
19、的时间总的时间:10分钟分钟 2、请您列举出您认为在工作中存在的困惑3、您认为目前您所在的工作岗位那些思维方面需要改变1、通过本节课程，针对自己的岗位的工作，您对产量和效 率有什么样的认识40第二部分第二部分 精益管理技术介绍精益管理技术介绍TPTPMJTILean ProductionSSTQM41本节课程目的 精益的核心思想：关注流动性，持续改善、改善永无止境 精益的技术体系：应用工具介绍 精益的管理原则：精益生产的十四项原则42生产方式发展的历史生产方式发展的历史 低产量低产量 高技术工人高技术工人 大批量同品种大批量同品种 刚性设备刚性设备 生产按照工艺生产按照工艺 集中分类集中分类
20、生产按照产品生产按照产品 集中分类集中分类 质量稳定质量稳定 生产效率高生产效率高 注重员工技能注重员工技能 建立在同步化批建立在同步化批 量生产基础上量生产基础上 强调降低生产反强调降低生产反 应周期和库存应周期和库存 强调资产和资源强调资产和资源 的利用率的利用率 强调客户需求强调客户需求 零缺陷零缺陷 整个价值链和整个价值链和 供应链的协调供应链的协调 反应反应 精益概念在非精益概念在非 生产领域及整生产领域及整 个供应链中普个供应链中普及及 泰勒管理思想福特流水线丰田汽车43现代制造业面临的问题现代制造业面临的问题质量要求建立适当的产品质量标准，目的在于集中全力满足客户要求。交货速度从
21、客户下订单到完成产品交付需要多少时间？客户能否都对企业承诺的交货期保持信任？对需求变化的应变能力在市场需求增长时，企业是否能充分满？在市场需求下降时，企业的制造系统能否适当地缩减市场能力。现场管理能力对现场的把控、反应以及优化的能力：人员、设备、计划、仓储物流44何谓精益生产方式何谓精益生产方式Lean Production精益生产精益生产 精益生产既是一种企业管理技术方式，同时它更是一种理念理念，一种文化文化。实施精益生产就是决心追求完美的历程，也是追求卓越的过程，精益生产称之为“净善净美”通过通过持续改进持续改进措施，措施，识别识别和和消除消除所有产品和服务中所有产品和服务中的的浪费浪费/
22、非增值型作业非增值型作业的系统方法。的系统方法。45TQM精精益益质质量量保保证证柔柔性性生生产产系系统统现现代代IE运运用用生生产产与与物物流流规规划划TPM全全面面设设备备维维护护均均衡衡化化同同步步化化产产品品开开发发设设计计系系统统意识改革*5S自动化（傻瓜式）自动化（傻瓜式）准时化（准时化（JIT）在正确的时间以在正确的时间以正确的方式，按正确的方式，按正确的路线，把正确的路线，把正确的物料，送正确的物料，送到正确的地点，到正确的地点，每次都刚好及时每次都刚好及时自动化是当自动化是当生产有问题生产有问题时，设备或时，设备或生产线具有生产线具有自动停止或自动停止或作业员主动作业员主动使
23、之停止的使之停止的能力。能力。表现为：表现为：自动检测自动检测自动停止自动停止自动报警自动报警精益方式结构精益方式结构持续改善，尽善尽美持续改善，尽善尽美46意识改革*5S追求7个极限目标47精益生产的技术体系精益生产的技术体系 企业教育、开发、人力资源、企业教育、开发、人力资源、5 5S S全面质量管理（TQM）（傻瓜式）自动化快 速 换 模SMEDU型生产线布置标准作业作业标准多能工作业员良好的外部协作不不断断暴暴露露问问题，题，不不断断改改善善尊尊重重人人性，性，发发挥挥人人的的作作用用看板管理 质量保证小批量生产 均衡化生产 同步化生产 JIT生产方式 消除浪费降低成本 柔性生产提高竞
24、争力经济性适应性 公司整体性利润增加公司整体性利润增加 全员参加的改善和合理化活动（全员参加的改善和合理化活动（IE）48精益生产的五大核心理念精益生产的五大核心理念 精益生产价值价值流流动需求拉动尽善尽美永远站在客户的立场从接单到客户接收过程的一切活动象河流一样顺畅流动按需求生产持续改善，追求完美降低浪费、改善质量、缩短制造周期、永远满足客户需求降低浪费、改善质量、缩短制造周期、永远满足客户需求49精益生产的六个要素精益生产的六个要素 利利 润润 和和 效效 益益 目标目标 流畅生产流畅生产 的保证的保证 精益生产精益生产 的基础的基础 员工环境员工环境和参与和参与流畅生流畅生产产 工作场地
25、工作场地组织组织 质量质量 生产生产可运行性可运行性 物料物料移动移动 50任何制造型的企业中，【现场】【现场】是可以直接创造附加价值（利润）的唯一场所，被称之为企业的核心。现场管理的成功与否已成为了企业生存和发展的关键。围绕着现场的有效管理以提升竞争力，是现场管理的职责，也是提升企业【核心竞争力】【核心竞争力】的关键。现场决不是狭义意义上的现场决不是狭义意义上的“车间车间”！现场管理的内涵：制造型企业全部门、全过程管理现场管理的内涵：制造型企业全部门、全过程管理现场管理常常被忽略，而过度注重研发、营销、财务现场管理常常被忽略，而过度注重研发、营销、财务分清企业中的分清企业中的2种人：赚钱的人
26、、花钱的人种人：赚钱的人、花钱的人供应商供应商技术、品控技术、品控原材料原材料组组 装装成成 品品订订 单单客客 户户分销渠道分销渠道精益管理的集成观：现场中心主义精益管理的集成观：现场中心主义51精益生产的十四项基本原则精益生产的十四项基本原则原则1：管理活动决策以长期理念为基础，即使因此牺牲短期财务目标。精益流程：正确的流程方能产生优异成果原则2：致力于追求建立无间断的操作流程以使问题浮现。原则3：实施拉动式生产制度以避免生产过剩。原则4：使工作负荷水平稳定（生产均衡化）。原则5：建立立即暂停以解决问题、一开始就重视质量管理的文化。原则6：工作的标准化是持续改进与授权员工的基础。原则7：运
27、用可视化管理使问题无处隐藏。52原则8：使用可靠的、经过充分测试的技术以协助员工及生产流程。原则9：把彻底了解且遵循公司理念的员工培养成领导者，使他们能教导其他员工，通过长期关系发展和激励员工与事业伙伴。原则10：培养与发展信奉公司理念的杰出人才与团队。持续解决根本问题是企业不断学习的动力原则11：重视事业伙伴与供货商网络，激励并协助其改善。原则12：亲临现场察看以彻底了解情况（现实、现地、现物）原则13：不急于作决策，以共识为基础，彻底考虑所有可能的选择，并快速执行决策。原则14：通过不断省思与持续改善以变成一个学习型组织。精益生产的十四项基本原则精益生产的十四项基本原则53步骤步骤1 1确
28、定问题确定问题设定目标设定目标步骤步骤2 2分析分析问题问题步骤步骤3 3提出潜在提出潜在解决方法解决方法步骤步骤4 4选择解选择解决方法决方法步骤步骤5 5实施实施计划计划步骤步骤6 6效果效果确认确认步骤步骤7 7巩固巩固标准化标准化系统解决问题的“七步法”54到目前为止我们学习到了什么?谁完成谁完成任务清单任务清单估计估计总的时间总的时间:10分钟分钟 2、请根据您上节课列举出来的困惑，看看哪些方面是与精益思想矛盾的3、根据精益生产的工具，您认为您的岗位上哪些工具可以应用1、通过本节课程，您认为精益生产的核心思想是什么？55第二部分第二部分 精益管理技术的实际运用精益管理技术的实际运用
29、运用价值流图发现问题运用价值流图发现问题TPTPMJTILean ProductionSSTQM56价价 值值 流流过过 程程总装单元总装单元过过 程程 焊接焊接过过 程程 下料下料成成 品品原原 材材 料料传统思维中，我们总是从工厂内部来考虑，从原材料开始一直追踪到产品的完成来检查价值流。价值流的定义价值流的定义57设计采购原材料入库发货客户生产制造供应链状态下的价值流包含的是特定产品从进公司到发货至客户的所有要素 (包括增值的和非增值的)。需求价值流的定义价值流的定义也可以用价值流的方法来绘制全产业链的过程。58 价值流是使一个特定产品通过任何一项商务活动的三项关键性管理任务时所必须的一组
30、特定活动。此三项关键性管理任务为：1、从接受订单到执行生产计划发货的信息流；2、从原材料到转化为产成品的物流；3、从概念到正式发布的产品设计流程。识别价值流识别价值流59活动可以分为又可分为三种类型：第一种：明确的创造价值的活动；第二类：不创造价值但是在现阶段不可避免的活动，通常称之为一型浪费；第三种：不创造价值，可立即去除的活动，通常称之为二型浪费。识别是否增值的活动识别是否增值的活动60价值流图的作用：识别是否增值的活动价值流图的作用：识别是否增值的活动无附加无附加价值活动价值活动无附加无附加价值活动价值活动无附加无附加价值活动价值活动无附加无附加价值活动价值活动有附加有附加价值活动价值活
31、动有附加有附加价值活动价值活动有附加有附加价值活动价值活动无附加无附加价值活动价值活动无附加无附加价值活动价值活动无附加无附加价值活动价值活动原材料原材料供货商供货商成品成品客户客户必要的浪费必要的浪费非必要的浪费非必要的浪费价值是从客户价值是从客户的观点来决定的观点来决定生产活动生产活动61价值流图(VSM)是一个通过手工方法用特定的图标绘画来表现整个价值流的过程，包括物流，信息流和过程流。价值流图蓝天车业18400件/月12400“左置“6400“右置“周转箱=20件两班工作供应商500t卷材5d卷材冲压200t4600（左）2400（右）点焊11100（左）600（右）点焊1600（左）
32、850（右）装配1200（左）640（右）装配2700（左）1440（右）发送平台加工周期=1s换模时间=1h使用率=85%加工周期=39s换模时间=10Min使用率=100%加工周期=46s换模时间=10Min使用率=80%加工周期=62s换模时间=0使用率=100%加工周期=40s换模时间=0使用率=100%有效时间27600s准备量二周有效时间27600s两班工作有效时间27600s两班工作有效时间27600s两班工作有效时间27600s两班工作制造周期=23.6d增值时间=188s4.5d40s2d62s2.7d46s1.8d39s7.6d1s5d111每日一次周二+周四生产控制部门每
33、周计划每日发运计划6周预测每周传真90/60/30d预测62价值流图的作用生生产产流流关注整个系统的流动识别和消除系统和流程中的浪费分析价值流的现状系统地发现问题是讨论生产过程的共通语言信信息息流流63流程的改善流程改善焦点在物流和信息流；流程改善的目的在于改进在生产价值流中的物料流程；流程改善的结果减少库存，降低前置时间。过程的改善过程改善就是在生产现场的小组层级消除浪费，以人员和工艺流程为焦点。价值流图的作用64绘制价值流图的目的目的目的1234问题的解决过程的了解与培训减少缺陷 过程/时间/资源/控制过程和信息的流向可能改进的方向识别出浪费改进流程物流最终目标是降低DTD（也就是前置时间
34、）工艺流信息流开展最大价值化行动价值流图是精益制造的工具，完整的绘制出价值流图后，引入目视化能看到整个制造系统；65价值流图的类型产品簇产品簇当前状态图未来状态图理想状态图改进计划(通向未来状态之路)66全公司的价值流图全公司的价值流图部门的价值流图部门的价值流图工作小组工作小组区区/分装线分装线由下向上由下向上由上向下由上向下价值流图的类型（层级分类）67高层级和低层级价值流图关系一个高层级图通常是一个工厂或一个车间的范围，表现的单元较大一个低层级图通常是一个工厂或车间的细节，表现的单元较小（最小），通常它包含在高层级图中。PressBodyPaintSupplier XCustomer Y
35、AssemblyT1T2T3T4BodyOff TrackFinal价值流图的类型（层级分类）68v产品生产周期时间.v物料接收和完成品交付点.v总体的过程、物料、信息流v一个数据栏描述一个车间产品生产周期计算 接收订单到交付订单接收订单到交付订单v其他公司级价值流图的描述:价值流图的类型（公司级）PressBodyPaintSupplier XCustomer YAssembly69v用数据栏来描述生产的各个区或工作小组。v工艺流、物流和信息流v表示 顾客下一部门（车间）供应商 上一部门（车间）v计算前置时间 整个车间的生产周期v其他 车间级价值流图的描述:PressBodyPaintSup
36、plier XCustomer YAssembly价值流图的类型（车间级）70 描述所有的操作工位.一个数据栏描述一个操作工位 周期时间、价值时间、运转时间周期时间、价值时间、运转时间 、转换、报废、转换、报废 表示 顾客顾客 下道工序的区自然工作组下道工序的区自然工作组 供应商供应商 上道工序的区自然工作组上道工序的区自然工作组 计算前置时间 为区自然工作组提供实施持续改进机会的判别基准 其他 区工作小组级价值流图的描述:价值流图的类型（班组级）PressBodyPaintSupplier XCustomer YAssembly71产品的生产周期时间：从下订单到交付给客户的整个时间加工时间：
37、实际产生价值的作业时间等待时间：产品在现场等待制造或者储存的时间生产线速率Line Rate(L/R)设备综合运行效率OEE产品一次合格率（废品数量）在制品数(WIP)班次 操作人员以及人员数量价值流图需要的典型数据:72绘制价值流图（图标含义）C/T:65 secC/O:400 sec2 ShiftsOEE:60%数据框拉动Push推动FiFomax.30 件先进先出通道物的流动控制操作价值增值操作1000 件1.3 天库存XYZLtd外协厂工厂运输超市Tuesday&Thursday卡车运输缓冲库存I73绘制价值流图（图标含义）手工信息流电子信息流DailySchedule均衡箱信息流图标
38、计划生产看板批量到达看板领料看板平准化顺序拉动球O X OX“现场查看”排程拉动74绘制价值流图（图标含义）SMED现场改善其他图标改善机会过度生产作业员75绘制价值流图的过程（皇冠嘉多宝公司印铁车间）绘制现在状态绘制现在状态分析现在状态分析现在状态并并设计将来状态设计将来状态Tues.&Fri.PC&LWeekly OrderMRPMSSWeekly Order#times/daySteelSupplierSteelPin#pcs#daysor shiftsIIIIStampingDowntimeChangeover Time=4 hr2 ShiftsTAKT=2 Presses Cycle
39、 Time=ChangeOverWeldingLayoutScrap/ReworkDowntime=20%Uptime#OperatorsCycle Time=Weekly Build ScheduleDaily ShipSchedule6 Week Rolling Forecast6 Week Rolling ForecastFinished GoodsOvertime=#Shifts=AssemblyDT,ScrapReworkWIP=Cycle Time=TAKT=Changeover Time=Layout =10%Scrap?days?days?days?days?days?days
40、?daysInventory TimeProcessing TimeTPc/t=?TAKT=WIP=WIP=WIP=X pcs/monthStd.Pack Qty.#shiftsCustomer Finished GoodsAssemblyLayoutWeldingRolling 6-wk ForecastWeekly Order6 x/DayPC&L6-wk forecastDailyLevel Box DA1 DA2 DA3C/O Time=CT=TAKT Time3 ShiftsDT=Scrap=Stamping0 Overtime2 ShiftsMax Size#Material Ha
41、ndlersC/O Time=CT=TAKT Time3 ShiftsDT=Scrap/Rework=C/O Time=CT=TAKT Time3 ShiftsDT=Scrap/Rework=Small Lot#OperatorsCustomerX pcs /monthStd Pack Qty#ShiftsWIP=WIP=WIP=Steel SupplierInv.TimeProc.TimeTPc/t=?days?days?days?days?days?days?days制作一个可实施的计划并认真地制作一个可实施的计划并认真地加以执行！加以执行！1ST 2ND 3RD 4TH 1ST 2ND
42、3RD 4TH确定Tank Assy的节拍和流程 减少冲压的设置时间减少冲压的缓冲区将 Assy 移至工厂 10确定 Sender Assy的节拍和流程使 Sender Assy实行拉动培训19992000行动计划行动计划76选择一个价值流（产品族）组成一个小组理解客户的需求绘制过程流绘制物料流绘制信息流计算产品总的生产周期具体的实施措施步骤 1:步骤 2:步骤 3:步骤 4:步骤 5:步骤 6:步骤 7:步骤 8:绘制价值流图的过程（皇冠嘉多宝公司印铁车间）77选择一个关键零件/产品系列：研究时间：2005年9月26日研究对象：产品为38RTB 产品数量为1200张马口铁 关注顾客所需的情况
43、 所有产品的复杂程度1、绘制价值流图产品的选择、绘制价值流图产品的选择选择的原则:所经历的流程最长 价值比较高绘制价值流图的过程（皇冠嘉多宝公司印铁车间）78u选择组织一个综合职能的小组u选择熟悉产品的小组成员u确保小组成员已接受过使 用价值流图的培训u任命负责人2 2、组成一个小组组成一个小组 生产部综合职能小组物料部维修维护领导支持产品工程工艺工程Sensei先生顾问绘制价值流图的过程（皇冠嘉多宝公司印铁车间）79u每一个零件的计划u工艺工程预算产能u生产的控制（每月/每周的预测）u生产的历史（分析每天的差异，月度间的差异）u销售（产品更改，新业务等）客户名称：制盖车间 月度/年度需求:零
44、件 A=零件 B=零件 C=#of 班次=3、理解客户需求理解客户需求绘制价值流图的过程（皇冠嘉多宝公司印铁车间）80 客户：制盖车间 Demand/month:Part A=Part B=Part C=#of shifts=4 4、绘制过程流、绘制过程流印刷一遍涂白涂涂内底Takt=C.T.=D.T.=FTQ=90%C/O Time=Lot Size=#of ShiftsWIP=Takt=C.T.=D.T.=20%FTQ=C/O Time=Lot Size=#of ShiftsWIP=Takt=C.T.=D.T.=FTQ=C/O Time=4 hrs.Lot Size=#of ShiftsW
45、IP=绘制价值流图的过程（皇冠嘉多宝公司印铁车间）印刷二遍Takt=C.T.=D.T.=FTQ=90%C/O Time=Lot Size=#of ShiftsWIP=涂光油Takt=C.T.=D.T.=FTQ=90%C/O Time=Lot Size=#of ShiftsWIP=涂内涂Takt=C.T.=D.T.=FTQ=90%C/O Time=Lot Size=#of ShiftsWIP=81绘制价值流图的过程（皇冠嘉多宝公司印铁车间）5、绘制物料流客户：制盖车间Demand/month:Part A=.Part B=Part C=.#of shifts=原材料仓库印刷一遍Takt=C.T.
46、=D.T.=FTQ=90%C/O Time=Lot Size=#of ShiftsWIP=涂白涂Takt=C.T.=D.T.=20%FTQ=C/O Time=Lot Size=#of ShiftsWIP=涂内底Takt=C.T.=D.T.=FTQ=C/O Time=4 hrs.Lot Size=#of ShiftsWIP=印刷二遍Takt=C.T.=D.T.=FTQ=90%C/O Time=Lot Size=#of ShiftsWIP=涂光油Takt=C.T.=D.T.=FTQ=90%C/O Time=Lot Size=#of ShiftsWIP=涂内涂Takt=C.T.=D.T.=FTQ=9
47、0%C/O Time=Lot Size=#of ShiftsWIP=826、绘制信息流绘制价值流图的过程（皇冠嘉多宝公司印铁车间）客户：制盖车间Demand/month:Part A=.Part B=Part C=.#of shifts=原材料仓库印刷一遍Takt=C.T.=D.T.=FTQ=90%C/O Time=Lot Size=#of ShiftsWIP=涂白涂Takt=C.T.=D.T.=20%FTQ=C/O Time=Lot Size=#of ShiftsWIP=涂内底Takt=C.T.=D.T.=FTQ=C/O Time=4 hrs.Lot Size=#of ShiftsWIP=印
48、刷二遍Takt=C.T.=D.T.=FTQ=90%C/O Time=Lot Size=#of ShiftsWIP=涂光油Takt=C.T.=D.T.=FTQ=90%C/O Time=Lot Size=#of ShiftsWIP=涂内涂Takt=C.T.=D.T.=FTQ=90%C/O Time=Lot Size=#of ShiftsWIP=生产计划部 每日发料通知 每日生产计划通知单 每日生产统计837、统计工序时间绘制价值流图的过程（皇冠嘉多宝公司印铁车间）客户：制盖车间Demand/month:Part A=.Part B=Part C=.#of shifts=原材料仓库印刷一遍涂白涂涂内
49、底换成时间 ：1h生产时间：0.3h生产速度：6000p/h 废品：3张生产班组：早班班组人数：3人印刷二遍涂光油涂内涂生产计划部 每日发料通知 每日生产计划通知单 每日生产统计I11h2.5dII5dI0.5hI1.5dI1dI7d换成时间 ：1h生产时间：0.4h生产速度：5100p/h 废品：1张生产班组：夜班班组人数：3人换成时间 ：2h生产时间：0.5h生产速度：3900p/h 废品：4张生产班组：中班班组人数：4人换成时间 ：2h生产时间：0.5h生产速度：3900p/h 废品：5张生产班组：中班班组人数：4人换成时间 ：0.8h生产时间：0.3h生产速度：5400p/h 废品：1
50、张生产班组：早班班组人数：3人换成时间 ：1h生产时间：0.4h生产速度：5000p/h 废品：7张生产班组：早班班组人数：3人84 改善前的价值流：时间价值为0.814%分析对象为2005年9月26日，产品为38RTB 产品数量为1200张 生产时间皇冠嘉多宝公司印铁车间价值流图858、具体的实施措施u在价值流图上用通用的图标绘制 u在另外的纸上参考价值流图/或流程图详细列出行动计划IDiesDie RoomReceivingDie RoomShipping(Remove fromScheduleBoard)Die BenchIDies2 shifts12 shiftsSchedule Bo
