1、1机机 密密 完善员工业绩评价系统完善员工业绩评价系统 提升人力资源管理水平提升人力资源管理水平德勤人力资本咨询集团德勤人力资本咨询集团德勤全球金融服务集团德勤全球金融服务集团 二零零二年七月廿六日二零零二年七月廿六日中国工商银行深圳分行中国工商银行深圳分行2机机 密密 项目总体概要项目总体概要08:30 08:40 工行深圳分行人力资源战略报告工行深圳分行人力资源战略报告08:40 09:40 休息休息 工行深圳分行组织架构分析工行深圳分行组织架构分析09:50 11:50 项目指导委员会会议项目指导委员会会议12:00 12:303机机 密密 建立、完善具有激励性的人力资源管理体系，为中国
2、工建立、完善具有激励性的人力资源管理体系，为中国工商银行实现可持续发展提供人才保证。商银行实现可持续发展提供人才保证。具体地，以深圳分行为试点：具体地，以深圳分行为试点：Q通过岗位分析建立科学规范的人力资源管理基础通过岗位分析建立科学规范的人力资源管理基础Q加强个人业绩管理以提升整个公司业绩加强个人业绩管理以提升整个公司业绩Q以薪酬改革为契机，完善公司整体的人力资源管理水平以薪酬改革为契机，完善公司整体的人力资源管理水平Q通过此项目，探索人力资源自动化管理的有效途径通过此项目，探索人力资源自动化管理的有效途径Q提升工商银行人力资源管理团队的知识、技能提升工商银行人力资源管理团队的知识、技能通过
3、人力资源管理的提升，最终支持公司整体战略的实现4机机 密密 深圳分行深圳分行108个典型岗位的：个典型岗位的：Q工作分析工作分析Q岗位分类Q岗位说明书Q岗位评估模型Q业绩管理Q目标设定Q关键业绩指标（KPI）Q业绩考核流程Q 激励性薪酬、福利方案Q实施方案5机机 密密 l人力资源战略评价报告l试点单位人力资源战略草案l试点单位组织架构的评价与建议l项目信息汇编阶段阶段0:项目启动项目启动阶段阶段1：HR战略和组战略和组织架构评估织架构评估阶段阶段2：职位分析职位分析与评估与评估阶段阶段3：业绩管理业绩管理与激励与激励阶段阶段4：薪酬福利薪酬福利市场比较市场比较阶段阶段5：项目实施项目实施协助协
4、助l详细工作计划l确认的项目组成员及职责l项目管理委员会会议l沟通策略文件l工行及试点单位信息l工作分析报告l试点单位岗位制度操作手册l岗位描述手册，关键岗位说明书l岗位评估模型l岗位分类体系l岗位等级体系l公司KPI体系l部门KPI体系l110个典型岗位的目标设定l试点单位个人业绩考核流程手册l薪酬激励方案设计报告l关键岗位行业薪酬水平对比分析报告l薪酬报告分析使用方法l福利项目建议报告l国外同行业薪酬福利管理最佳实务参考资料l员工培训手册l技术培训l项目实施管理程序建议l人力资源战略开发状况报告l深圳分行人力资源战略草案l组织架构的分析与建议l项目信息汇编6机机 密密 阶段阶段0:项目启动
5、项目启动阶段阶段1：HR战略和组战略和组织架构评估织架构评估阶段阶段2：职位分析职位分析与评估与评估阶段阶段3：业绩管理业绩管理与激励与激励阶段阶段4：薪酬福利薪酬福利市场比较市场比较阶段阶段5：项目实施项目实施协助协助6%7%17%45%20%2%9%7%20%41%18%8%占预算占预算占人时占人时进度进度100%95%30%5%0%0%7机机 密密 项目时间及人员安排项目时间及人员安排 时间时间项目内容项目内容12 34 5 6 71234 5 6 7 1 23 4 5 6 7 1234 567 1234 567123 45 671234567 12345 6712345671234 5
6、6 70 项目启动1 人力资源战略与组织结构评估2 职位分析与评估3 业绩管理与激励系统建立4 员工福利推荐与薪酬市场分析5 协助实施第一月第一月3175624第三月第三月910第二月第二月88机机 密密 9机机 密密 人力资源战略规划部门设置与部门职责工作分析 1.职位描述 2.职位评估 3.岗位职级业绩管理 1.目标设定 2.流程设定薪酬激励 1.薪酬结构设计 2.激励机制设计 3.福利体系设计核心能力开发招聘与选拔 1.人才测评方案 2.招聘流程设计学习与发展1.培训需求分析2.培训流程与体系建立职业发展规划 1.晋升渠道 2.梯队建设人力资源管理体系人 力 资 源 管 理 信 息 系
7、统公司战略规划10机机 密密 现状：现状：从人事管理向人力资源管理的过渡之中定位：定位：企业发展的战略合作伙伴重点：重点：当前：岗位分级，绩效考核，薪酬激励后续：招聘管理、培训体系建设后续：职业生涯、人力资源信息系统、长期激励11机机 密密 项目背景简述及目标 德勤的咨询方法及步骤 工商银行深圳分行人力资源管理现状分析 重要发现及诊断结论 总体优劣势、机会、风险的分析 人力资源战略定位工商银行深圳分行人力资源战略建议 指导原则 企业战略 人力资源部组织架构 人力资源战略的工作重点12机机 密密 项目的背景简述及目标13机机 密密 国内环境国内环境 国际环境国际环境 总行：总行：更高的投资回报率
8、工行工行深圳分行深圳分行客户：客户：增值的服务客户导向的服务内地其他金融机构：内地其他金融机构：对外：在人才资源、客户资源方面加紧争夺对内：以商业化、信息化建设等手段提升竞争力人总行：人总行：政策法规的变化加入加入WTO：国外同行即将进入中国，加入对人才、客户资源的争夺对国际准则和国际最佳实务的学习商业化的挑战：商业化的挑战：规范化、股份化促使工行深圳分行招聘(Recruit),保留(Retain),激励（Reward)高素质员工，提升公司的人员素质，提高公司竞争力。公司需要建立以“3R”为核心的人力资源管理体系14机机 密密 在企业转型中，适宜、明确的人力资源战略能提高员工的责任感和归属感，
9、进而提高组织的有效性，支持组织达成业务目标。本阶段咨询项目的具体目标：分析工行深圳分行人力资源管理的现状；提出人力资源管理努力方向的战略建议。*目前我们在贵分行进行的咨询项目包括工作分析与工作评价、薪酬设计以及绩效管理三项基础工作。这三项工作是人力资源战略实施的重要组成部分，但并不是人力资源管理的全部工作。因此我们此次提供的咨询服务并不能一步到位解决工行深圳分行目前所面临的所有人力资源管理方面的问题.15机机 密密 德勤的咨询方法及步骤16机机 密密 17机机 密密 工商银行深圳分行人力资源管理的现状分析18机机 密密 基于我们所收集到的数据及材料，其中包括历史数据，访谈，以及分析企业内部人力
10、资源管理流程，外部人力资源管理的最佳实务，发展趋势等，我们把重点发现归为五类。这些重要发现是我们协助规划人力资源战略的基础。重点发现及重点发现及诊断诊断战略战略绩效管理绩效管理人员配置人员配置薪酬和薪酬和激励激励培训与发展培训与发展19机机 密密 重要发现建议明确企业目标和价值观，根据企业整体战略，制定人力资源发展战略，从而推动绩效管理的有效实施和核心能力模型的建立；明确人力资源部的定位，强化其支持战略目标，影响组织行为的管理职能；在人力资源战略和年度规划的指导下，编制各项人力资源工作计划，将人员招聘、培训、奖惩、晋升等有机地结合为一体，成为企业发展的竞争优势。1.没有明确的可支持企业整体战略
11、的人力资源战略；2.人力资源部的职责和定位未能提高到支持企业长远发展的战略高度；3.人员招聘、人员需求、调整计划、培训计划和薪酬结构的配套性和体系性缺乏科学标准，无法构成完整的人力资源发展蓝图。.战略战略20机机 密密 重要发现建议建立系统的员工核心能力模型，帮助企业进行人员招聘、培训、绩效评估和梯队建设计划；企业提高培训的有效性，提高员工整体能力水平，提高员工的绩效，以保持企业的竞争优势。应加快进程，完善能自动更新和提醒的人员信息库，提高信息的可靠性和及时性和处理效率，促进信息传递和资源共享。4.缺乏以核心能力为基础的人员管理架构；5.员工所具有的能力水平与企业实现战略目标所需的核心能力有一
12、定差距；6.人力资源管理信息系统尚不能支持管理决策的要求。.战略战略21机机 密密 重要发现建议分析企业的人力资源现状，找出与现有岗位设置之间的差异，从而确定人员需求；明确岗位职责，运用核心能力模型评估任职者的资格，以满足岗位的需求；建立基于核心能力模型和绩效评估的合理的人员退出和调岗机制1.缺乏系统的、基于合理岗位体系的用人计划；2.用人需求没有核心能力模型的指导，缺乏岗位职责的完整描述；3.高学历、重点员工流动性大，有些岗位人员沉淀性强，导致该出的人出不去，该进的人进不来人员配置人员配置22机机 密密 重要发现建议明确企业的薪酬政策，建立充分考虑外部竞争性、内部公平性、绩效管理及企业可支付
13、能力的薪酬体系，增强企业的竞争力；分行一级的薪酬体系需进一步完善，以充分体现岗位价值多少不一样，干多干少不一样，技能高低不一样，提高内部公平性和外部竞争性；.薪酬与激励机制薪酬与激励机制23机机 密密 重要发现建议建立与企业战略目标挂钩的绩效管理体系，实行有效监控，加强激励机制，对员工的行为进行正确指导。绩效指标未能充分体现企业战略目标的分解，评估缺乏科学手段，员工的薪酬和奖励未能与个人绩效完全挂钩，不能充分起到激励作用。.绩效管理绩效管理24机机 密密 重要发现建议企业结合自身的承受能力，提高培训的有效性，努力开发培训资源，以便根据需要提供的培训项目，合理利用培训经费；在人力资源战略和规划的
14、指引下，基于核心能力模型，并结合各部门的培训需求，统筹安排，确定培训计划。建立培训档案，注意培训中、培训后对培训效果的评估分析，并对接受培训人员的考核和跟踪评价来判定培训结果。1.缺乏完整的有针对性的培训体系，培训的产出与投入不相称；2.培训计划未能统筹安排针对员工素质和岗位技能的培训需求。3.培训后缺乏对培训效果的跟踪评估，并以此作为对培训内容、培训方式进行调整的依据。.培训与发展培训与发展25机机 密密 重要发现建议在完善岗位体系的基础上，明确广大员工职业升迁道路；重新审视重点员工培养计划及培养项目。4.缺乏针对全员的职业发展、职业生涯的明确指导。5.针对重点员工职业升迁计划的效果没有充分
15、体现出来。培训与发展培训与发展26机机 密密 重要发现建议改善沟通，明确企业战略发展方向，短、中、长期目标，以及企业的价值观和企业的行为规范；完善人力资源管理体系，明确员工个人发展和企业发展的关系，并努力自觉地规范个人行为，以符合企业的要求，维护其利益。1.员工对企业的长远目标、价值观、战略目标缺乏全面、完整的了解；2.缺乏培养员工专业素养的意识和手段。企业文化企业文化27机机 密密 优势优势n企业有明确的战略方向和工作重点；n已确立了基本的人力资源管理政策、架构和实务；n高管层对变革的支持和承诺。不足不足n员工队伍的问题：吸引，保留，能力素质的提高；n人员对变革的普遍惧怕心理；n沟通机制不完
16、善；n缺乏有效的退出机制。挑战挑战n如何吸引高素质人才，优化人才结构；n如何保留有潜力的员工；n提高市场营销意识和能力；n适应企业战略发展需要的人力资源战略。机会机会n企业进入市场竞争，成为商业性机构；n过去三年改革打下了良好的基础；n地处改革开放的前沿，包袱较轻；n总行的支持。28机机 密密 工商银行深圳分行人力资源战略建议29机机 密密 人力资源管理若跟不上企业战略发展的需求，对制约企业长远发展目标的实现。时间时间工行效益工行效益差距差距企业战略发展方向企业战略发展方向人力资源管理及企业人力资源管理及企业成熟度成熟度30机机 密密 明确人力资源的战略方向，关键一步是要明确企业人力资源的战略
17、定位。下图说明了工行人力资源战略的现定位及目标定位。如图所示，从文档资料的处理阶段到基于核心能力的组织发展的阶段，人力资源战略的定位有所不同：文档资料管理文档资料管理 文档管理为重点；人事事务处理人事事务处理 人事服务项目的制定和执行；人力资源需求分析及管理人力资源需求分析及管理 重点为分析、预测未来的需求，相应地安排计划；基于素质模型的组织机构发展基于素质模型的组织机构发展 战略与企业整体战略相统一。重点围绕变革管理，绩效管理、员工素质管理办法等能驱动企业发展和提高组织有效性的工作。PersonnelManagementCo-ordinationTransactionsOrganizatio
18、nalDevelopmentHuman ResourceManagement AnalysisParticipatingSupportTransitionAnalyticalTransitionCurrent StateDesired State服务及管理服务及管理时间时间-人事事务处理人事事务处理文档资料管理文档资料管理组织机构组织机构发展发展人力资源人力资源需求分析需求分析及管理及管理参与、支持转变参与、支持转变分析转变分析转变战略转变战略转变现定位现定位目标定位目标定位人力资源战略人力资源战略31机机 密密 32机机 密密 制定人力资源战略制定人力资源战略及服务模块的主要原则及服务模块的
19、主要原则确定工作重点，集中解决目前急需解决的人力资源管理的问题（即清楚划分需要解决和最好解决的问题）确保高管层和业务部门领导的积极参与。保证人力资源部和其它部门以及员工的沟通。人力资源管理始终以企业整体战略为基础（包括战略、部门架构及人力资源项目）制定转变实施计划，争取企业管理层及广大员工对人力资源项目的理解和支持。33机机 密密 行长行长行长助理行长助理人力资源部经理人力资源部经理组织室组织室项目室项目室培训中心培训中心劳资室劳资室干部室干部室调配室调配室档案室档案室支行人事支行人事支行人事支行人事支行人事支行人事34机机 密密 职责职责 福利 工作/生活平衡计划职责职责 监督所有政策、工作
20、和人员 部门的财务 薪酬战略 风险管理 HR战略和组织结构设计 HR信息系统职责职责 管理X个HR人员 members 质量监控,协调、统一所有HR计划职责职责 业绩管理 员工发展职责职责 协助副行长 协调HR部门行政性工作职责职责 薪酬 工资职责职责 招聘/外聘 新员工管理助理人力资源总监人力资源总监 副行长副行长经理经理经理经理/HR专员专员HR专员专员HR专员专员35机机 密密 E HR 平台平台HR 服务中心服务中心HR 业务伙伴业务伙伴HR 业务伙伴业务伙伴HR 业务伙伴业务伙伴HR 业务伙伴业务伙伴人力资源管理人力资源管理36机机 密密 我们对工作的优先度进行排序，以确定工作重点。
21、我们建议的工作重点分为五个模块，各模块间有机成一整体。培训发展培训发展人力资源战略人力资源战略人员配置人员配置绩效管理绩效管理薪酬管理薪酬管理37机机 密密 人员配置计划人员配置计划 招聘渠道管理招聘渠道管理 招聘程序招聘程序 招聘评估招聘评估 辞职管理辞职管理 解聘、调岗解聘、调岗 预算预算 工行人力资源战略工行人力资源战略人员配置薪酬管理 薪酬政策薪酬政策 薪酬调查薪酬调查 内部职位评估内部职位评估 薪酬体系设计薪酬体系设计 薪资、福利管理薪资、福利管理 预算预算 培训发展绩效管理 培训计划培训计划 培训课程开发培训课程开发 培训管理培训管理 培训跟踪、评估培训跟踪、评估 职业生涯设计职业
22、生涯设计 职业发展项目职业发展项目 预算预算 设定绩效目标设定绩效目标 确认、克服缉效障碍确认、克服缉效障碍 监督评估监督评估 奖励、指导奖励、指导38机机 密密 我们建议把工作重点工作再分层次，按照人力资源管理流程规划工作目标。第一步职业生涯设计；职业发展规划；人力资源管理信息系统长期激励。第三步组织结构，人员配置计划；绩效目标的设定；绩效评估和激励项目；岗位评估，薪酬体系完善。开发核心能力模型；招聘渠道管理，招聘程序；培训需求分析，培训计划。培训课程开发。第二步 39机机 密密 40机机 密密 41机机 密密 4目的和范围4主要观点4采用方法4我们研究问题的方法4组织设计的原则4现有组织结
23、构4重要发现和建议最佳实务基础前提内部分析组织结构分析管理层次管理幅度市场策略观察/访谈观察工作活动归类4下一步工作42机机 密密 4此项产出的目的:4为组织架构的改进提供真知灼见，为组织架构的重新设计提供原则性建议4为岗位分析、岗位描述和业绩管理奠定基础：4了解当前组织结构，明确各项工作是如何组织的4了解深圳分行一级各部门的角色和职责4了解组织架构重新设计的基本原则4收集工行总行及深圳分行管理层关于组织架构改进方面的的资料和反馈意见4此项关于组织架构的产出：4并不是一个正式的组织架构的重新设计，并未对组织架构的重新设计提出具体建议4并不足以解决现行汇报关系上存在的问题4需注意的是深圳分行的组
24、织架构的调整应与工行总行组织架构正在进行的努力相一致，以免今后在汇报关系及沟通等方面与工行其他分行可能的改革结果不同43机机 密密 观察到的问题观察到的问题4现有的工作活动归类以及相应架构不是以完全合理的方式进行分类的 4在当前挑战和机遇并存的前提下，工行深圳分行应该按照一种更高效的方式来组织自身工作，以适应目前市场竞争的要求 4工行深圳分行应该在经理层采用更好的管理控制比例，以优化成本（如：扩大管理幅度）如果不解决这些问题，如果不解决这些问题，工行会面临的潜在的问题工行会面临的潜在的问题 4由于存在众多的和无关联的职责，难以强化领导层在不同领域的协作 4顾客会有多种选择并转移到能提供更好服务
25、的竞争对手那边，员工也会有其他的就业选择4成本占收入的比例会非常高，并可能会降低竞争性 工行深圳分行应考虑调整组织架构以确保竞争力工行深圳分行应考虑调整组织架构以确保竞争力 44机机 密密 4我们从以下四个角度分析贵行的组织架构：我们从以下四个角度分析贵行的组织架构：4贵行当前的环境发生了什么变化(最佳实务最佳实务)?4贵行的组织架构是否反映当前中国银行业的策略变化及其影响（外部环境外部环境）?4与最佳实务相比，贵行当前如何处理管理层级和管理幅度的问题（内部分析内部分析）？4贵行的组织结构是否将相似功能的部门归集在一起(工作活动归类工作活动归类）？45机机 密密 4最上一层组织架构设计的前提是
26、基于业务的需求，识别出最适宜的组织架构。高层组织结构设计可以有不同的选择：按功能按地域按客户群分类按产品分类按流程设计综合多种考虑4许多高层的组织决策是基于组织战略而做出的。例如，如果银行决定他们的销售与客户服务功能必须在区域上分散，并贴近客户，那么这一定也是整个银行最上一层组织架构设计的一个考虑因素4有效的银行组织架构应该促进以下成果的取得：帮助工行深圳分行成为一个市场驱动的组织保证工行深圳分行在市场上的竞争力通过更有效的组织架构提高工行深圳分行的盈利水平为员工提供清晰的职责以及汇报结构为员工提供清晰的职业发展路线46机机 密密 黄明祥行长、党委书记何尧华总经理计划财务部李红副总经理人力资源
27、部彭建寅副行长、党委委员林谦副行长、党委委员曹阳桂总经理信贷管理部莫耀明总经理法律事务部邹子宁总经理信贷评审部朱骚成总经理国际业务部宗建新总经理公司业务部刘巧明总稽核黄建军总经理稽核监督部蓝非总经理事后监督中心王超总经理后勤服务中心刘运成工委主任江丽华总经理工会李学民行长助理苏浩林行长助理王晓燕副行长、党委副书记高子华总经理办公室李健雄总经理资产风险管理部李中文总经理个人业务部曾进总经理风险资产管理中心张军总经理会计结算部薛鸿建副行长空缺总经理信息科技部马梦琪总经理发展规划部谢小康总经理电子银行部曾丽雅总经理清算中心郑光明副行长、党委委员蒋博总经理机构业务部王侠总经理个人信贷业务管理中心周杰总
28、经理住房信贷部朱石明纪委书记侯二平总经理监察室张军胜总经理保卫部陈营总经理银行卡中心47机机 密密 4首先，深圳分行应了解其他银行组织设计最佳实务。通过了解有竞争力的组织架构，工行可以：学习其他银行的做法避免其他银行的不足应用最佳实务以提升深圳分行的盈利能力保证组织结构适应企业战略4成功企业的组织结构设计的共性:授权和控制的有机结合，将中高层战略决策有机结合起来，以形成协同一致的方法来满足客户的需求这样会促进分行层次的个人做出的决策是在总行的策略考虑因素之内在高层以职能划分，在高层以下按地域划分以保证符合客户的购买习惯分行层次上的设计以客户为导向，通过识别客户需求，以提升吸引和保留盈利型客户的
29、竞争能力48机机 密密 4虽然组织结构设计不同，各有优缺点，但我们对重新设计的原则建议包含如下特色：虽然组织结构设计不同，各有优缺点，但我们对重新设计的原则建议包含如下特色：集中化的组织结构保证公司有效利用规模经济优势。例如，很多美国大银行在九十年代前期对分行的控制是松散的，之后，银行增加了组织的集权控制，以增加对资源的控制能力和减少高管人员。多数国际大型银行在高层按职能划分机构这样在关键决策上发挥最大的权力这些银行在高层之下按区域划分机构-这样保证在业务实施阶段能够充分利用当地的市场信息客户导向型模式表明公司以客户界面为中心。这样客户可以明确的知道在出现问题和要购买银行服务时应与谁联系。4采
30、用以上组织架构将保证如下收益采用以上组织架构将保证如下收益:运营费用下降增加投资回报率及权益回报率人才管理有效化清晰的汇报关系可以保证每个人对部门的损失和收益负责，并对整个组织的成功提供贡献49机机 密密 这类银行组织强调组织效率产生于以客户为导向的各职能的整合，它具有以下特点：以客户为基础的职能化管理 将专业人员归入相应职能范围(如下图所示)个人业务需求由一个部门管理 公司业务的需求由另一个部门负责 这类银行的组织可能不是成本最优化设计，因为根据以客户为导向的原则很多职能会因为客户的需要而重复设置。例如，每个职能部门需要单独的律师或人力资源专家工作 而且，由于同一个客户的不同需求由不同部门管
31、理，部门的经理们需要经常沟通以确保对客户的全方位销售。前台业务后台业务支持业务技术和沟通总裁/首席执行管1 因知识产权原因未披露银行名称50机机 密密 支票/现金存取信用卡消费信贷 定期存款消费/零售银行对公承销服务投资/并购服务委托保管财务管理投资银行商业信贷咨询业务小企业服务投资商业银行个人按揭初始化房地产项目信贷抵押业务服务资产证券化按揭业务互联网银行电话银行ATM 业务电子资金转账自助银行前台业务后台业务支持业务技术和沟通总裁1 因知识产权原因未披露银行名称51机机 密密 前台业务客户初始化承兑存款会计利息支付存款业务客户初始化信贷会计信贷审批信贷发放信贷归档评估监测信贷业务代理业务呼
32、叫中心业务合规制表开票现金管理综合业务后台业务支持业务技术和沟通总裁1 因知识产权原因未披露银行名称52机机 密密 前台业务后台业务 会计预算和计划资产与负债管理清算合并应收应付、总帐、固定资产财务房地产管理设施管理不动产人力资源福利培训招聘人力资本内部审计法定报表计划退税税务会计留存数据税务营销法律库存管理采购其他服务支持业务技术和沟通总裁1 因知识产权原因未披露银行名称53机机 密密 前台业务 后台业务支持业务服务硬件软件数据安全网络内部项目技术和沟通总裁1 因知识产权原因未披露银行名称54机机 密密 这是完全客户导向型设计。不同的客户需求由独立业务部管理。所有支持职能组成“职能委员会”。
33、集团财务委员会集团风险管理委员会集团CI/对冲基金委员会集团IT和运营委员会集团人力资源委员会集团投资委员会集团资产/负债委员会集团合规性审查委员会运营委员会运营委员会投资银行投资银行运营委员会运营委员会个人客户资产管理个人客户资产管理运营委员会运营委员会内部投资内部投资财务财务总监总监风险风险总监总监董事长董事长首席运营首席运营官官行政行政总监总监公司公司金融金融投资投资交易交易银行银行联合投资联合投资富人财产富人财产管理管理资产资产管理管理个人和个人和商业客商业客户户集团集团董事会董事会全球业务全球业务领导领导国际国际市场市场证券证券职能职能委员委员会会部门委员会部门委员会集团管集团管理委
34、员理委员会会国际国际市场市场55机机 密密 这个模型以职能为基础。职能和角色分配清晰 为确保新产品的识别和成功的新产品推广市场，营销部门和战略部门结合在一起董事会行长CEO董事会下属委员会 行政 信贷 行政 审计对公及外汇业务公司部国际部首席审计官首席法律顾问同业银行部房地产建设部商业银行部全球个人银行部投资部财务和经济预测资源管理财务会计部运营信息系统管理行政管理人力资源管理营销及战略发展集团秘书56机机 密密 对深圳分行的思考和分析对深圳分行的思考和分析 -深圳分行需要注意前面所演示的最佳实务是针对整个组织的设计 在深圳分行层次的组织结构变化要与工行总部的组织结构相一致，以确保对应的沟通渠
35、道、报告关系及分派任务方式 -我们注意到深圳分行的现行组织结构在如下方面与最佳实务不一致：没有严格根据客户群区分来组织相应职能，如最佳实务1所示 没有根据相近的职能来组织架构，如最佳实务2所示 关注于历史报告关系的延续 -这些现状正对分行产生消极影响：很难有充分的时间开发产品，导入市场以满足客户需求，也很难比竞争对手更快的把产品推向市场 由于营销力量由不同的行政领导多头管理，淡化了营销团队的竞争能力57机机 密密 WTOWTO 虽然外国银行可以进入中国市场，但它们2007年以前不可办理人民币存款业务，这样，由于外国银行在办理抵押和个人贷款时会遇到麻烦，中国的银行在这方面就会显出优势。新兴的和已
36、有的国内银行也正在凭借较灵活的运行架构和机制改进产品和服务。他们正通过加快对客户反馈的反应速度等手段来更积极主动地争取客户。消费者改变购买方式消费者改变购买方式 在最近的一次调查中，麦肯锡季报发现在中国中、上等收入水平的消费者中，62%表示将考虑贷款买房，比2000年48%的比例有所上升。在同一调查中，61%的被调查者显示出了风险承受能力，与银行存款相比，他们更愿承担购买股票所带来的风险，以此实现长期的财富积累。那些能够将细分的市场作为客户基础、能够确定目标客户并且能够认清客户需要的银行，将处于一个具有明显优势的地位。对员工的争夺对员工的争夺 -那些数量有限的高技能员工在市场上成为被追逐的对象
37、。一些外资银行为了争夺有能力的员工提供了比国内银行高很多的薪资，更好的职业发展途径（包括更多的晋升机会），同时良好的工作环境和培训机制也具有很大的吸引力。58机机 密密 利润驱动利润驱动 -国有商业银行从准政府机构被重新定义为企业，成为利润驱动的实体。这要求工行重视寻找和保留有利可图的客户，通过建立成本最优的组织架构以控制内部费用，通过建立集约化服务中心以减少运行成本，发展和保留关键员工。59机机 密密 对深圳分行的思考和分析对深圳分行的思考和分析 -中国的银行产品市场是个变化中的竞争市场。我们讨论过的四个主要环境因素正在影响着工行总部及其分行。工行的组织结构设计必须考虑到这些变化，必须支持销
38、售和营销职能满足客户的需要。为提高效率，工行需要：在高级管理层：按职能划分的组织应具备相似的任务和活动，以实现管理技能的集中化和提高管理效率（我们对工行现有活动的评估在“第三个纬度”中陈述）为顺应瞬息万变的市场，组织结构应具备足够的灵活性。需向管理层提供清晰的角色和职责说明，这样决策才能迅速。在客户层为客户提供一个明确的服务界面，以使他们清楚有业务需求的时候应找谁办理为客户指明工行最有效的营销渠道，以确保服务满意度，同时为工行的交叉销售提供最佳机会 对个人客户，可能是一个电子的营销渠道 对公司客户，可能是一个指定的客户经理 60机机 密密 012345678会计结算部机构业务部.清算中心计划财
39、务部个人业务部风险资产管理中心公司业务部人力资源部.住房信贷部.管理层级管理层级部门部门最佳实务:3-5结论：结论：大部分部门的管理层级符合最佳实务标准建议：建议：分析超过5层汇报关系的六个部门资产风险部电子银行部银行卡.信息科技部.机构业务部.个人信贷业务管理中心国际业务部法律事务部信贷管理部后勤保障部保卫部监察室工会稽核部办公室办公室发展规划部61机机 密密 部门总经理的管理幅度部门总经理的管理幅度01234567机构业务部.信息科技部银行卡 资产风险管理部会计事后监督中心.个人业务部计划财务部国际业务部 信贷管理部风险资产管理保卫部清算中心.后勤保障部个人信贷管理 法律事务部电子银行公司
40、业务部信贷评审部.稽核部 监察室人力资源部办公室工会.发展规划部住房信贷部 部门部门管理幅度管理幅度最佳实务:6-8结论结论:大部分部门总经理仍可增加直接汇报人建议建议:对管理幅度小于最佳实务标准的部门，重新考察其总经理的管理幅度设计62机机 密密 管理幅度管理幅度-按部门行政经理人均管理幅度按部门行政经理人均管理幅度0.001.002.003.004.005.006.007.008.009.00部门部门管理幅度管理幅度最佳实务最佳实务：(6-8)结论：结论：在分行内92%的经理平均管理人数小于或等于4人建议建议:重新审视经理人员岗位和直接汇报人数l发展规划部法律事务部监察室工会信贷管理部会计
41、部个人业务部办公室住房信贷部国际业务部资产风险管理部计划财务部人事部公司业务部信贷评审部稽核部电子银行部机构业务部个人信贷管理部保卫部信息科技部后勤保障部清算中心风险资产管理中心银行卡事后监督中心63机机 密密 管理幅度统计管理幅度统计-每个经理的直接汇报人数每个经理的直接汇报人数-010203040506070809010001234567891011121314171923242831直接汇报人数直接汇报人数经理数量经理数量最佳实务最佳实务 6-8结论：结论：分行经理级员工总数:260 30.0%的经理没有管理下属 76.9%的经理下属的汇报人数小于等于4名员工建议：建议：重新审视经理岗位
42、和直接汇报人数的关系64机机 密密 营销系统营销系统主要主要发现发现诊断结论诊断结论针对性针对性建议建议战略战略层面层面在深圳分行的十五计划中，有关竞争环境分析、目标市场细分以及整体市场潜力分析等较为细致，对战略性业务发展目标也有所陈述，但缺乏实现目标的具体业务发展计划和营销战略方案 分行机构中涉及市场营销职能的部门有6个，但没有相关的管理机制以确保它们的业务开展与分行总的经营目标相符。现有由支行各自管理的市场销售管理模式容易引起支行间的负面竞争(特别是针对大客户或大项目)缺乏定期销售预报和经营预算控制体系未建立金融产品管理系统未建立客户关系管理系统,客户信息分散掌握在结算人员、营销人员及与市
43、场接触的各层业务经理手中缺乏明确具体的符合战略性经营目标的营销战略方案市场营销体系的组织设置未体现银行的以客户为中心、以市场为导向的组织目标 未建立整体的、职能全面的市场营销系统以实施银行的经营战略现有销售和营销系统的构建和运作流程设计存在影响工作效率和经营成效的关键性问题明确阐述银行发展的明确阐述银行发展的使命，远景使命，远景和和具体具体目标目标.制定可行的制定可行的经营经营战略和战略和具体具体实施实施计划，使银行的战略目标贯穿于日计划，使银行的战略目标贯穿于日常工作之中。（如：定期的市场调常工作之中。（如：定期的市场调查和预测，可行的营销战略查和预测，可行的营销战略的制定的制定与执行与执行
44、，有效的内部运营系统，有效的内部运营系统，完完善善的的信息信息技术和沟通技术和沟通体系体系）优化优化营销和销售系统，营销和销售系统，建立建立职能职能全面的全面的市场市场营销部门，重新营销部门，重新建立建立销销售售系统系统管理管理体系体系建立以产建立以产品品线、市场分割和销售线、市场分割和销售单位为基础的销售预报和预算系统单位为基础的销售预报和预算系统 65机机 密密 主要主要发现发现诊断结论诊断结论营销系统营销系统针对性建议针对性建议产品管理多数产品的推出在由分行开发后都要再经过总行的批准。一个全新产品从生产到真正面世至少需要6至8个月的时间。在同业竞争者成功使用的产品中，有些是深圳分行最先设
45、计出的，但是工行没能及时推向市场。工行曾因未能及时将客户需求转化成金融产品，而将大合同输给竞争对手。比如.华为保理业务需求个案。产品重新组合及客户化主要由市场部门基于具体项目要求提出，但没有建立产品标准化及组织之间知识传递机制深圳工行尚未建立产品体系管理系统，局部产品管理职能现分由多部门执行，比如会计部、市场部门、国际业务部和银行卡中心 等产品更新系统滞后于市场需求，与市场趋势不匹配 产品管理系统成效欠佳、效率不高分行级产品开发不少基于项目个案需求,未与市场趋势和业务发展战略要求建立紧密联系在市场营销体系下构建在市场营销体系下构建产品管理产品管理系统，系统，并并负责主要产品的负责主要产品的创新
46、开发创新开发，定价定价，市场发布，市场发布和产品和产品系列化系列化管管理理优化优化产品产品技术技术实现基础实现基础结构和内结构和内部支持程序，提高产品部支持程序，提高产品创创新、重新新、重新组合组合和和客客户化的效率和效能户化的效率和效能市场市场部部门门应负责主要应负责主要一揽子服务一揽子服务产品标准化产品标准化工作工作，并并向销售人员传向销售人员传授产品知识，授产品知识，有效扩大产品的市场有效扩大产品的市场成果，降低内部资源成果，降低内部资源使用使用成本成本 66机机 密密 发现结论营销系统营销系统建议市场沟通/市场宣传未有明确的市场宣传与沟通计划和战略。企业品牌的媒体宣传主要由总行和分行办
47、公室负责，这些工作较少与营销活动结合起来。产品品牌建设和形象宣传较少涉及基于部分管理人员看法和客户印象，工行产品的市场形象与竞争者相比显得不够明确，缺乏吸引力各市场营销部门在产品的市场宣传和品牌建设方面没有明确的任务要求渠道管理深圳工行现有产品销售及服务提供渠道包括：主要由支行管辖的营业网点、各市场部门下的业务开拓部、自助银行（ATM,电子银行、互联网银行等）等。这些渠道分由行长或副行长6人管辖。渠道间有效管理与合作机制尚未建立很多产品没有很好的市场定位和市场宣传现有市场沟通机制不能有效地建立产品市场品牌形象销售及服务渠道管理体系缺乏高效配合，降低了渠道资源的有效利用建立公司品牌和产品建立公司
48、品牌和产品/服务品牌服务品牌的协调机制，增强工行和其产的协调机制，增强工行和其产品的对外形象品的对外形象 营销部门负责主要产品线的品营销部门负责主要产品线的品牌管理。为品牌管理分配必需牌管理。为品牌管理分配必需的预算的预算优化渠道优化渠道管理管理模式，提高整体模式，提高整体渠道经营效能渠道经营效能。此外还应。此外还应完善完善信息技术应用平台以提供渠道信息技术应用平台以提供渠道经营整体配合经营整体配合的效率的效率基础基础。67机机 密密 发现结论营销系统营销系统建议渠道管理（续）渠道研究和计划职能归属无经营职能的发展规划部各销售渠道现由分行多个部及各支行管理。经营战略和经营目标未与在渠道的投资和
49、建设建立紧密联系销售人员管理和客户服务各支行销售指标由计划财务部下达分行市场部门执行的客户经理销售业务活动缺乏管理控制渠道设计与营销战略可能不符一些渠道建立投资可能对提升银行主要竞争优势不起作用在市场体系下建立新的渠道管理机制，确保渠道设计，投入预算以及过程管理直接服务于银行的业务发展战略和市场方向。例如，电子银行应能够向零售和批发市场提供比较传统的金融服务，增加销售渠道可以降低运行成本。没有部门对分行总体销售指标负责 在支行销售人员之上建立分行一级的销售力量管理系统 -具体的实施计划需要全面的仔细研究，并受制于销售管理能力和整体组织结构体系68机机 密密 发现结论营销系统营销系统建议销售人员
50、管理和客户服务（续）16个一级支行分别管辖销售人员204名。这种格局不但不能有效利用支行销售人员获取大型项目的专业能力，反而增加了一级支行之间内部的消极竞争公司业务部负责主要客户项目，而销售业绩却计算到一级支行客户经理那里。这对公司业务部的绩效评估，也会产生薪酬结果的不公平性 二级支行有独立的销售激励方案，而营销部门对这些方案几乎没有影响客户服务的主要力量集中于16个支行管理下的113个网点，但优秀的客户经理主要集中在分行 客户经理的人力规划和招聘主要由人力资源部制订，而业务部门的影响相对微弱 对客户经理分地区管理，造成客户经理间相互竞争，产生内耗，并削弱销售队伍的整体市场竞争力现有的销售管理
