1、IBM Global Business Services激情转型，加速成长，领跑明天激情转型，加速成长，领跑明天中国电信领导力发展核心培养项目单元B我们的学习和成长从何而来？我们的学习和成长从何而来？从书本课堂学习从书本课堂学习向别人学习向别人学习从做中学习从做中学习自我认知自我认知拒绝沉闷深入思维分享倾听团队精神全心参入单元单元A核心内容回顾核心内容回顾1自知者明MBTT个性偏爱解析2战略与执行的力量IBM业务领先模型四对心理偏爱模型四对心理偏爱模型ESTJINFP能量集结能量集结获取数据获取数据决策模式决策模式生活方式生活方式1 1、对内心世界的思想、感觉和反应、对内心世界的思想、感觉和反
2、应比较感兴趣。比较感兴趣。2 2、通常关注他们的内心反应，可能、通常关注他们的内心反应，可能不注意周围的外部世界。不注意周围的外部世界。3 3、经过很大努力才能与新人交往。、经过很大努力才能与新人交往。4 4、通常比较安静、矜持、很难了解、通常比较安静、矜持、很难了解5 5、在会上比较拘谨，很难融入进来、在会上比较拘谨，很难融入进来6 6、对人（尤其是陌生人）感到筋疲、对人（尤其是陌生人）感到筋疲力尽。力尽。7 7、说话前，需时间整理思路；在、说话前，需时间整理思路；在（可能的）行动前先反复思考。（可能的）行动前先反复思考。8 8、给生活带来沉静；外向人会认为、给生活带来沉静；外向人会认为内向
3、人孤僻，讳莫如深。内向人孤僻，讳莫如深。9 9、需要一点外向成份作为平衡。、需要一点外向成份作为平衡。1 1、对外部世界的人和事件感兴趣。、对外部世界的人和事件感兴趣。2 2、关注他们周围的人和事；但不太、关注他们周围的人和事；但不太关注自己内心的情况。关注自己内心的情况。3 3、喜欢见新人和与新人交流。、喜欢见新人和与新人交流。4 4、友好、有口才，容易了解，非常、友好、有口才，容易了解，非常快地向你和盘介绍自己。快地向你和盘介绍自己。5 5、容易发表意见，经常是在会上。、容易发表意见，经常是在会上。6 6、独立待的时间太长，会觉得枯燥，、独立待的时间太长，会觉得枯燥，变得焦躁不安。变得焦躁
4、不安。7 7、边说便思考；可能是先行动和、边说便思考；可能是先行动和/或或先说，然后在思考。先说，然后在思考。8 8、给生命带来活力；内向人会认为、给生命带来活力；内向人会认为他们比较肤浅和具有攻击性。他们比较肤浅和具有攻击性。9 9、需要一点内向成份进行平衡。、需要一点内向成份进行平衡。外向型E内向型I1.1.超越真实的或具像的东西，注意超越真实的或具像的东西，注意概念、关联性和其中的关系。概念、关联性和其中的关系。2.2.看到模式和可能性，忽视细节。看到模式和可能性，忽视细节。3.3.有想象力和创造力，喜欢幻想。有想象力和创造力，喜欢幻想。4.4.可以在任何地方开始，跨越基本可以在任何地方
5、开始，跨越基本的步骤。的步骤。5.5.以泛泛且抽象的方式说话和写作。以泛泛且抽象的方式说话和写作。6.6.注重未来，想象可能发生的事情。注重未来，想象可能发生的事情。7.7.研究整体设计，看部件如何适应。研究整体设计，看部件如何适应。8.8.富于变化、新点子和多变。富于变化、新点子和多变。9.9.喜欢想象的新解决方案，对细节喜欢想象的新解决方案，对细节没有耐性。没有耐性。10.10.感官型的人会感官型的人会 认为他们不务实。认为他们不务实。11.11.需要加一点感官成分作为平衡需要加一点感官成分作为平衡1.1.喜欢通过五感喜欢通过五感看、听、感、闻和看、听、感、闻和尝来获取信息。尝来获取信息。
6、2.2.看见并收集事实和细节。看见并收集事实和细节。3.3.比较务实和现实；不喜欢幻想比较务实和现实；不喜欢幻想4.4.从头开始，一次前进一步从头开始，一次前进一步5.5.说话、写作和聆听时，比较具体，说话、写作和聆听时，比较具体，刻版不夸张。刻版不夸张。6.6.生活在当前，处理此时此地的事情。生活在当前，处理此时此地的事情。7.7.从部件开始，看整体设计。从部件开始，看整体设计。8.8.喜欢设定程序，按即有的规定和历喜欢设定程序，按即有的规定和历史先例行事。史先例行事。9.9.喜欢务实、具体的问题，不喜欢理喜欢务实、具体的问题，不喜欢理论的或抽象的问题。论的或抽象的问题。10.10.直觉型人
7、会认为他们太物质化刻版直觉型人会认为他们太物质化刻版11.11.需要加一点直觉成份，进行平衡需要加一点直觉成份，进行平衡感官型S直觉型N1.1.以人为中心、以于人于己都重要的以人为中心、以于人于己都重要的价值观为基础做决策。价值观为基础做决策。2.2.注重人和人和谐的关系注重人和人和谐的关系3.3.崇尚人的的特性和个人的不同需要崇尚人的的特性和个人的不同需要4.4.善于了解人，了解他们的观点善于了解人，了解他们的观点5.5.注重人的感情注重人的感情不仅是思维不仅是思维6.6.以参加者的角度看待问题以参加者的角度看待问题7.7.喜欢表示对别人的欣赏、好感和关喜欢表示对别人的欣赏、好感和关心心8.
8、8.力求融合各种不同的观点达成共识力求融合各种不同的观点达成共识9.9.很难向人说出不愉快的事情很难向人说出不愉快的事情10.10.理智型的人可能会认为他们太感情理智型的人可能会认为他们太感情用事、太不理性。用事、太不理性。11.11.需要加一点理性成份，作为平衡。需要加一点理性成份，作为平衡。1.1.根据无偏见的、客观的逻辑作决策根据无偏见的、客观的逻辑作决策2.2.注意事实和原则注意事实和原则3.3.崇尚公平公正与合乎情理崇尚公平公正与合乎情理4.4.善于分析情况善于分析情况5.5.注意人们的思维注意人们的思维-而不是感情而不是感情6.6.以旁观者的身份看事物以旁观者的身份看事物7.7.善
9、于发现瑕疵，并很直率地指出善于发现瑕疵，并很直率地指出8.8.喜欢提出挑战和质疑，为更好的理喜欢提出挑战和质疑，为更好的理解和解决问题解和解决问题9.9.如果需要，会训斥人或批评人如果需要，会训斥人或批评人10.10.感情型的人可能会认为他们太冷漠，感情型的人可能会认为他们太冷漠，有压迫感。有压迫感。11.11.需要加一点感情成份，作为平衡需要加一点感情成份，作为平衡思考型T感情型F1.1.寻求了解世界，而不是评判它寻求了解世界，而不是评判它2.2.以灵活、自愿和可适应的方式与世以灵活、自愿和可适应的方式与世界互动界互动3.3.能适应不断变化的情况、随机应变能适应不断变化的情况、随机应变4.4
10、.喜欢事情公开，好奇、灵活喜欢事情公开，好奇、灵活5.5.不喜欢规则和限制，喜欢自由探索不喜欢规则和限制，喜欢自由探索6.6.往往在最后一分钟才完成事情，对往往在最后一分钟才完成事情，对留到最后的工作感到精力充沛、有留到最后的工作感到精力充沛、有最容易出成果最容易出成果7.7.可能不喜欢做决定，决策前希望挖可能不喜欢做决定，决策前希望挖掘掘所有方案所有方案8.8.可能启动太多的项目而无法完成；可能启动太多的项目而无法完成；判断型的人可能认为他们没有条理，判断型的人可能认为他们没有条理，不负责任不负责任9.9.可能会推延不愉快的工作可能会推延不愉快的工作10.10.需要加一点判断成份作为平衡需要
11、加一点判断成份作为平衡1.1.希望外部世界有组织、有条理希望外部世界有组织、有条理2.2.观察世界、及时做决策观察世界、及时做决策3.3.喜欢做计划，并按计划行事喜欢做计划，并按计划行事4.4.喜欢环境有结构，有清晰的界线喜欢环境有结构，有清晰的界线5.5.喜欢做决策和管理他人喜欢做决策和管理他人6.6.善于控制时间以保障按期完成，一善于控制时间以保障按期完成，一般事前有计划，避免临时慌乱般事前有计划，避免临时慌乱7.7.不喜欢做事被打断，即使有更紧急不喜欢做事被打断，即使有更紧急的事情也是这样。的事情也是这样。8.8.可能会太快做出决策，或者墨守计可能会太快做出决策，或者墨守计划；感知型的人
12、可能认为他们太古划；感知型的人可能认为他们太古板、要求苛刻，不灵活板、要求苛刻，不灵活9.9.可能注意不到需要做的事情可能注意不到需要做的事情10.10.需要加一点感知的成份作为平衡需要加一点感知的成份作为平衡判断性J感知性P人格气质与领导力人格气质与领导力SLSL（责任型）（责任型）稳定及巩固者，善于建立政策，规则和程序。是耐性、周到、可信赖的、稳定及巩固者，善于建立政策，规则和程序。是耐性、周到、可信赖的、重秩序、有计划的管理者。主持会议有效，对组织忠臣、任何事情在其重秩序、有计划的管理者。主持会议有效，对组织忠臣、任何事情在其控制中稳步运作。组织中的关键任务。有些抗拒变化，缺乏人际间互动
13、。控制中稳步运作。组织中的关键任务。有些抗拒变化，缺乏人际间互动。SPSP（技术型）（技术型）天才的磋商者，好商量，注重实践，不注重理论和对抽象的事物没有耐天才的磋商者，好商量，注重实践，不注重理论和对抽象的事物没有耐心。善于解决纠纷争端和危机。喜欢和适应新的变化，有很大的变通性，心。善于解决纠纷争端和危机。喜欢和适应新的变化，有很大的变通性，敢于冒险，但不善维持。容易忘记承诺和决定。常因未能遵守事先的约敢于冒险，但不善维持。容易忘记承诺和决定。常因未能遵守事先的约定，而激怒别人。定，而激怒别人。NFNF（理想型）（理想型）具有处理人际关系的出色能力。重视人际之间的互动，欣赏和启发别人具有处理
14、人际关系的出色能力。重视人际之间的互动，欣赏和启发别人的潜能。天生民主，以人为本，组织为次，设身处地的为他人着想，虽的潜能。天生民主，以人为本，组织为次，设身处地的为他人着想，虽能激发团队士气，但会由于依据个人喜好而会犯决策错误，缺乏有效控能激发团队士气，但会由于依据个人喜好而会犯决策错误，缺乏有效控制。口才很好，循私无原则。制。口才很好，循私无原则。NTNT（能力型）（能力型）喜欢梦想构思事务，设计复杂结构，规划今后蓝图，是出色的决策者。喜欢梦想构思事务，设计复杂结构，规划今后蓝图，是出色的决策者。但缺乏有效的沟通方式转达其思路，使别人难以理解。对自己要求很高，但缺乏有效的沟通方式转达其思路
15、，使别人难以理解。对自己要求很高，爱打先锋，创造热情高，实施有头无尾。高傲冷漠难以接近。爱打先锋，创造热情高，实施有头无尾。高傲冷漠难以接近。单元单元A核心内容回顾核心内容回顾1自知者明MBTT个性偏爱解析2战略与执行的力量IBM业务领先模型IBM业务领先模型业务领先模型市场洞察力创新焦点战略意图业务设计氛围与文化人才关键任务正式组织领导力战略执行市场结果差距差距业绩机会业绩差距与机会差距业绩差距与机会差距战略是由不满意激发的，而不满意是对现状和期望之间战略是由不满意激发的，而不满意是对现状和期望之间差距的一种感知。差距的一种感知。业绩差距是现有经营结果和期望之间差距的一种量化的陈述。业绩差距
16、是现有经营结果和期望之间差距的一种量化的陈述。机会差距是现有经营成果和新的业务设计所能带来的经营结果机会差距是现有经营成果和新的业务设计所能带来的经营结果之间的差距的一种量化的评估。之间的差距的一种量化的评估。业绩差距常常可以通过高效的执行填补，并且不需要改变业务业绩差距常常可以通过高效的执行填补，并且不需要改变业务设计。设计。填补一个机会差距却需要有新的业务设计。填补一个机会差距却需要有新的业务设计。IBM业务领先模型业务领先模型战略战略市场洞察力创新焦点战略意图业务设计氛围与文化人才关键任务正式组织领导力战略执行市场结果差距差距业绩机会战略意图战略意图市场洞察力市场洞察力创新焦点创新焦点业
17、务设计业务设计 组织机构的方向和最终目标，与公司的战略重点相一致。了解客户需求、竞争者的动向、技术的发展和市场经济状况以找到机遇和风险，目标是：解释市场上正在发生什么以及这些改变对公司来说意味什么。进行与市场同步的探索与实验。从广泛的资源中过滤想法，通过试点和深入市场的实验探索新想法，谨慎地进行投资和处理资源，以应对行业的变化。对外部的深入理解，为利用内部能力和战略控制点探索可替代的业务设计提供了基础。业务设计涉及五要素：选择客户、价值主张、价值获取、活动范围和战略控制。IBM的领先模型的领先模型执行执行市场洞察力创新焦点战略意图业务设计氛围与文化人才关键任务正式组织领导力战略执行市场结果差距
18、差距业绩机会关键任务关键任务正式组织正式组织人才人才氛围与文化氛围与文化 满足业务设计和它的价值主张的要求所必须的行动 为确保关键任务和流程能有效的执行，需建立相应的组织结构、管理和考核标准，包括人员单位的大小和角色、管理与考评、奖励与激励系统、职业规划、人员和活动的物理位置，以便于经理指导、控制和激励个人和集体去完成团队的重要任务。重要岗位的人员要具备相应的能力以完成出色的业绩 创造好的工作环境以激励员工完成关键任务，积极的氛围能激发人们创造出色的成绩，使得他们更加努力，并在危急时刻鼓舞他们。战略制定的落脚点是业务设计战略制定的落脚点是业务设计市场洞察力创新焦点战略意图业务设计战略战略/客户
19、价值/竞争战略/技术转变/行业结构和经济对比现有的与期望的对比现有的与期望的/选择客户/价值主张/价值获取/战略控制/活动范围/可能的业务设计/战略综合管理/市场实验战略意图战略意图与公司的优先战略一致并作出贡献业绩或机会差距业绩或机会差距对现有的和期望的业绩之间差距的感知触发战略创新能力要求能力要求新的业务设计所要求的能力是什么？包括组织、技能、考核标准、文化和对价值网络中合作伙伴的依赖程度。业务设计是迈向执行的关键业务设计是迈向执行的关键现有业务设计现有业务设计客户选择价值主张价值获得活动范围战略控制期望的业务设计期望的业务设计客户选择价值主张价值获得活动范围战略控制创造一个新的业务设计创
20、造一个新的业务设计对市场的洞察力对市场的洞察力这个业务设计所依赖的客户角度和经济学上的假设是什么？这些假设还成立吗？什么可能使他们改变？客户最优先考虑的是什么？他们又是怎样在改变？正在发生的技术转变是什么？他们对IBM的影响是什么？是什么将你和你的竞争对手的业务设计区分开来？对市场的洞察力对市场的洞察力这个业务设计是否提升了IBM的战略重点？对能力的要求对能力的要求我们是否建立在现有能力上？能够获得所要的新能力?对能力的要求对能力的要求新的业务设计能否抓住新的价值来源？这种价值来源是可持续的吗？客户优先权的变化对你的业务设计会有怎么样的影响？有什么可替代的设计满足下一轮的客户优先权？根据业务设
21、计的要求重新全面思考调整影响执行的各个要素，才能使战略根据业务设计的要求重新全面思考调整影响执行的各个要素，才能使战略不是纸上谈兵，而是切实保证组织的长短期收益与持续稳定的发展不是纸上谈兵，而是切实保证组织的长短期收益与持续稳定的发展当被赋予重要任务时，人们有完成任务所需的技能和动力吗？当有了执行业务设计所需要的重要任务时，现有的结构和正式的考核系统是否支持这些任务的完成以及所要求的综合性？业务行为标准、非正式的沟通网络和权力分配方式能为关键任务的完成赋予活力吗？现有文化中是否有障碍任务完成的因素呢？从客户角度看，增加价值所需的具体任务是哪些？业务设计的要求业务设计的要求新的业务设计将要求对组
22、织现有能力和价值网络中合作伙伴的依赖程度重新进行评估业绩和机会差距业绩和机会差距当任何一个因素较弱或这些因素间缺乏一致性时，差距就有可能出现。执行执行氛围与文化人才关键任务正式组织IBM Global Business Services关键时刻关键时刻建设以客户为中心的组织文化1-1、Intranet的决策的决策故事背景故事背景接下来要看的案例，是下面三家公司的人员互动的实况接下来要看的案例，是下面三家公司的人员互动的实况1、FILTEX：一家制造和配销纺织品的国际性公司2、MYCO：一家提供信息科技服务及解决方案国际性公司，为FILTEX长期以来的主要供货商3、TNS：一家网络解决方案供应商
23、，MYCO的竞争者1-1、Intranet的决策的决策FILTEX亚太区经营团队谈论他们对于MYCO所提供服务的经验一个即将达成的决议：FILTEX将选择哪家公司为其INTRANET的供应商？选择MYCO？还是TNS？看完本段录像后，我们将对此决策的决定方式进行讨论1-1、Intranet的决策的决策客户与他们的认知客户与他们的认知 MYCOMYCO为什么会输掉这个单子？为什么会输掉这个单子？不重视客户服务质量差落后于竞争对手1-1、Intranet的决策的决策在讨论过程中，你认为FILTEX的决定是公平合理的吗？1-1、Intranet的决策的决策客户与他们的认知客户与他们的认知客户是怎么做
24、决策的？客户是怎么做决策的？Left brainRight brain理性的判断理性的判断感性的决策感性的决策Justify by facts,but Buy on Feeling 1-1、Intranet的决策的决策客户与他们的认知客户与他们的认知Simon Li对MYCO持强烈反对态度，你觉得这是MYCO罪有应得的吗？尽管如此，Stephen Cheung仍强烈地支持MYCO，为什么？1-1、Intranet的决策的决策客户与他们的认知客户与他们的认知MYCO为什么会输掉这个单子？1-2、客户与他们的认知、客户与他们的认知认知的基本原则认知的基本原则每个人的认知是基于其看到和听到的信息而形
25、成的每个人的认知是基于其看到和听到的信息而形成的不同的人对同样的情况、同样的人会形成不同的认识不同的人对同样的情况、同样的人会形成不同的认识认知一旦形成，便很难改变认知一旦形成，便很难改变客户对你的认知是基于他自己对价值的认知客户对你的认知是基于他自己对价值的认知你无法反驳别人的认知你无法反驳别人的认知Stephen CheungFILTEX亚太地区信息系统副总裁背背 景：景：财务及规划财务及规划担任现职：担任现职：18个月个月Michael Yan的期望：的期望：传递革新信息系统部门，传递革新信息系统部门，使其充分迎合企业需求使其充分迎合企业需求目前主要目前主要 规划新的区域信息系统策略规划
26、新的区域信息系统策略事事 务：务：改善不同国家及设施间的沟通品质改善不同国家及设施间的沟通品质1-3、无辜的留话者、无辜的留话者Stephen Cheung新加坡信息系统副总裁FILTEXMYCOMichelle Jones行政助理1-3、无辜的留话者、无辜的留话者Michelle的行为产生了什么样的结果？+3 客户很高兴客户很高兴+2 超出期望超出期望+1 满足期望满足期望0 中间（或者没有期望）中间（或者没有期望）-1 只满足了部分期望只满足了部分期望-2 未能满足期望未能满足期望-1 破坏了关系破坏了关系正面价值负面价值积极的关键时刻消极的关键时刻1-3、无辜的留话者、无辜的留话者Mic
27、helle会怎么想？Michelle做错了什么吗？那么，Michelle应该怎么做？这次沟通会给Stephen对MYCO公司的印象带来长期的损害吗？1-4、不愉快的结果、不愉快的结果MYCOMichelle Jones行政助理悉尼MYCOPaul Thomas客户经理悉尼1-4、不愉快的结果、不愉快的结果如果Paul看到了留言Steven对Michelle的认知会改变吗？也许不会因为她未能把握好“关键时刻”！什么是关键时刻？什么是关键时刻？关键时刻关键时刻在任何与客户的互动中：挑战是 尽可能为客户创造更多价值目标是 达成正面的关键时刻关键时刻是 融合一次你对客户的服务所产生的一个持续的印象 不
28、论是正面的 or 负面的关键时刻行为模式：关键时刻行为模式：了解客户的需求和了解客户的需求和想法想法提供适当的行动建提供适当的行动建议以符合客户期望议以符合客户期望执行先前所提议或执行先前所提议或承诺事项承诺事项确认得到或超越客确认得到或超越客户的期望户的期望确认Confirm探索Explore提议Offer行动Action1-5、理想情境、理想情境 让我们来看看在理想情境下Stephen Cheung和Michelle的对话会是如何 注意Michelle怎么实行关键时刻行为模式的四个步骤1-7、探索、探索1.为客户着想2.客户期望3.积极倾听探索Explore1-7、探索、探索-客户期望：结
29、论客户期望：结论在探索的过程中，必须了解客户期望从要求中获得何中结果藉由探索完整的要求，了解潜在的期望与需求发掘潜在需求可以帮助你超越客户的期望1-8、好意的同事、好意的同事MYCOMYCOJohn Cameron重要客户经理新加坡David Yo客户服务代表新加坡1-8、好意的同事、好意的同事你认为你认为David怎么运用此模式的四个步骤？怎么运用此模式的四个步骤？David应该如何做，以得到更正面的结果？应该如何做，以得到更正面的结果？1-9、好意的同事、好意的同事理想情境理想情境MYCOMYCOJohn Cameron重要客户经理新加坡David Yo客户服务代表新加坡你认为你认为Dav
30、id是如何实行关键时刻行为模式的四个步骤？是如何实行关键时刻行为模式的四个步骤？1-9、好意的同事、好意的同事理想情境理想情境1-10、好意的同事、好意的同事结论结论找出根本的原因承诺目前可以采取的行动建议后续的行动不要多度承诺永远有备份方案1-11、繁忙的客户经理、繁忙的客户经理MYCOJohn Cameron新加坡大客户经理Stephen Cheung亚太地区信息系统副总FILTEX1-11、繁忙的客户经理、繁忙的客户经理John Cameron如何实现以下四个步骤？如何实现以下四个步骤？1-12、专业竞争者、专业竞争者FILTEXSusan Weston：Mr.Cheung的助理Step
31、hen Cheung：亚太地区信息系统副总TNSNancy Ramon：资深销售顾问David Kohler：网络顾问1-12、专业竞争者、专业竞争者TNS团队（Nancy Ramon与David Kohler）如何实行以下四个步骤？1-12、专业竞争者、专业竞争者NancyFILTEX如何找到TNS？Nancy成功的因素为何？探索 引导为客户着想为客户的客户着想结论结论 简单要求的背后可能隐藏着更加复杂的需求 通过深入探询一个简单要求的背景原因，可能会创造出对你和客户都很有价值的重要商机 如果你没有对客户的要求作出及时的反应，商机很容易会变成威胁1-13、专业竞争者、专业竞争者影响影响Ste
32、phen CheungSimon LiJean NormanDianne ElliottTom Hyde2-2、提议、提议提供适当的行动以达成客户期望“适当”意指：完整实际双赢提议Offer不倾听的业务副总裁不倾听的业务副总裁本节结束后，你应该可以 举出某个可以应用关键时刻行为模式来创造价值的范例，即使在并无任何要求被提出的情况下 确认可能的需求和客户期望 描述倾听在关键时刻模式中每个阶段的重要性2-6、尝试挽救劣势、尝试挽救劣势FILTEXMichael Yan亚太区总裁MYCOJohn Cameron新加坡大客户经理MYCOJim Dobell亚太区业务副总裁2-7、和总裁的对话、和总裁的
33、对话FILTEXMichael Yan亚太区总裁MYCOJim Dobell亚太区业务副总裁2-7、行为模式分析：回天无力的总裁访谈、行为模式分析：回天无力的总裁访谈1.你认为Jim Dobell是如何实践关键时刻的四个步骤？2.他可以采取什么不同的行动，来传达一个更有价值的成果给Michael Yan？2-8、力挽狂澜的关键时刻、力挽狂澜的关键时刻FILTEXMichael Yan亚太区总裁MYCOJim Dobell亚太区业务副总裁Jim问了哪些很关键的问题？问了哪些很关键的问题？Jim哪些做法给您留下深刻的印象？哪些做法给您留下深刻的印象？对对Jim Dobell来说，来说，具有什么意义
34、？具有什么意义？就倾听和探索而言，Jim：1.发现INTRANET的策略重要性2.（Michael Yan的企业利益）3.学习到重新获得主管委员会的信任才是重要课题，而非价格（主管委员会对MYCO的支持将是Michael Yan的个人利益）4.确认新的客户期望可以在挽回MYCO和FILTEX双赢关系中扮演制胜关键企业利益企业利益个人利益个人利益探索Explore2-10、行动、行动在此节的最后，你将能够：解释实践诺言的重要性回顾5个C：帮助你实践承诺的指导原则描述你何时可能收回承诺解释在实践每一个承诺的阶段中，告知客户每个重要活动完成的重要性没有信守承诺将摧毁信任没有信守承诺将摧毁信任2-10
35、、实现你的承诺、实现你的承诺1.为客户着想 Customer2.防范未然 Contingency3.沟通 Communicate4.协调 Co-ordinate5.完成 Complete2-10、为客户着想、为客户着想Customer你仍然在倾听吗？你仍然将焦点放在重要的企业利益和个人利益上吗？有任何客户要求和期望被改变了吗？2-10、防范未然、防范未然Contingency你曾意味无法预期的事离开会议吗？有任何机会你可以提前完成吗？你是否处于出尔反尔或不信守诺言的风险中？2-10、沟通、沟通Communicate客户在每个阶段都被告知吗？你有任何问题不愿泄露出来吗？你希望它快点消失掉？它会吗
36、？面对问题会比较好甚至撤回或再协调你所承诺过的事在客户认为他仍然有选择权的时候2-10、协调、协调Co-ordinate提议承诺的人提议承诺的人采取行动的人采取行动的人支持行动者的人支持行动者的人2-10、完成、完成Complete但你认为你的工作已经结束的时候，客户仍然期望你提供更多的资源？当你完成一项活动时，你会宣布它已经完成吗？当事情完成时，你的客户是否提议事情完成？2-11、确认、确认Confirm提醒：我们的挑战在每次与客户的互动中，尽可能创造出对客户的价值2-11、确认、确认1.这显示说你重视客户的要求2.有时或许不能满足客户的需求，这个方法帮助你面对这件事，或者还有时间可以去做一
37、些事改善3.这将让你的客户在脑海里产生正面的关键时刻为什么去确认是否达成或超越客户期望是重要的？为什么去确认是否达成或超越客户期望是重要的？2-12、于事无补的求助热线、于事无补的求助热线这节结束后，你可以：描述在面对不同的客户时，都可以给予相同可以创造价值的承诺的重要性 解释坏消息所引起的连锁反映2-12、于事无补的求助热线、于事无补的求助热线我们是否可能在工作中充当同事的热线？我们是否可能在工作中充当同事的热线？客户MYCO求助热线Linda TanPeter2-12、关键时刻行为模式分析：于事无补的求助热线、关键时刻行为模式分析：于事无补的求助热线1.你觉得Peter完成了这个模式四个步
38、骤中的哪些部分？2.Peter对于Linda Tan的响应可以做些什么改变？2-13、有所帮助的求助热线、有所帮助的求助热线客户MYCO求助热线Linda TanPeter2-13、关键时刻行为模式分析：有所帮助的求助专、关键时刻行为模式分析：有所帮助的求助专线线 你觉得Peter完成了这个模式四个步骤中的哪些部分？事实：当一个客户受到不好的服务时，平均而言他还会告诉另外事实：当一个客户受到不好的服务时，平均而言他还会告诉另外12个人个人MYCO的的服务很糟服务很糟Linda说说MYCO的的服务很糟服务很糟我听说关我听说关于于MYCO的服务很的服务很糟糟我不会买任我不会买任何何MYCO的的东西
39、东西2-15、谁扼杀了合约？、谁扼杀了合约？无辜的留话者无辜的留话者好意的同事好意的同事繁忙的客户经理繁忙的客户经理不倾听的业务副总不倾听的业务副总于事无补的求助专线于事无补的求助专线Q.是什么支撑理想和实际的差别？A.是人，和关键时刻行为模式对每一次客户沟通的帮助如果你不付诸行动如果你不付诸行动积极的关键时刻就不会发生积极的关键时刻就不会发生IBM Global Business Services领导是用来领导变革的领导是用来领导变革的变革领导力概述改变对主动参与改变的人，是挑战，更是机遇！这个世界上唯一不变的是改变本身议程议程人们面对改变的心态人们抗拒改变的原因和对策变革管理的目的和意义变
40、革管理的个阶段个步骤总结顺从“我只能用新方法做事”测试“我必须吸收这个变化”消极的认知“我感到这个变化对我的威胁”承诺“我希望用新的方法做事”行动“我会行动起来推动这个变化发生”测试“我会把自己放到这个变化中”积极的认识“我看到这个变化对我的机会”接触“我看到这个变化对我我们的影响”了解“我知道会发生什么”意识到“我听说会有变化发生”面对任何改变，我们都有积极和消极两种选择面对任何改变，我们都有积极和消极两种选择回应“我会响应这个变化，如果这是必须的”任何阶段都需要能量任何阶段都需要能量任何阶段都要付出代价任何阶段都要付出代价：无论是继续还是停顿或是退出当人们认为变革对个人有所伤害时，他们会经
41、历一个自然的痛苦历程当人们认为变革对个人有所伤害时，他们会经历一个自然的痛苦历程现在的状态未来的状态被迫面对改变会浪费自己的宝贵时间和精力被迫面对改变会浪费自己的宝贵时间和精力震惊拒绝愤怒沮丧交涉接受帮助积极主动面对的改变，也会经历起伏的心路，但会更快的让积极主动面对的改变，也会经历起伏的心路，但会更快的让自己的能量和业绩做良性的循环自己的能量和业绩做良性的循环热情洋溢理解现实积极承诺目前的状态未来的状态为不可避免的士气低落做好心理准备，是在改变中保持能量继续向前的关键为不可避免的士气低落做好心理准备，是在改变中保持能量继续向前的关键重新评估震惊、失落消极抵抗怠工甚至破坏积极调整重见希望议程议
42、程人们面对改变的心态人们抗拒改变的原因和对策变革管理的目的和意义变革管理的个阶段个步骤总结变革面临的挑战变革面临的挑战前十种阻碍因素%of 500 家公司竞争性资源职能设置方面的阻碍因素变革技巧中层管理者IT系统上线时间过长沟通员工地位HR（人员/培训）问题主动力欠缺不现实的时间表48%44%43%38%35%35%33%33%32%31%前十种成功因素%of 500 家公司确保高层的支持平等对待员工员工参与高质量沟通提供足够培训清晰的考核指标变革后建立团队关注于文化与技能的转变成功有所获益发动内部支持者82%82%75%70%68%65%62%62%60%60%调查显示四分之三的变革项目难以
43、达到预期目标当我们启动一个新的变革计划。会有哪些原因让人们抗拒改变克服人们对变革的抗拒克服人们对变革的抗拒-多米诺骨牌练习多米诺骨牌练习 了解1号骨牌底部的“抗拒因素”，例如：“不清楚期望的最终状态”。寻找顶部写有能克服此“抗拒因素”的最佳策略的骨牌。将写有正确策略的新骨牌放在前一张骨牌的下面。重复步骤1至3，直到找到所有互相搭配的骨牌，并形成多米诺环。我们如何看待人们对改变的抗拒？我们如何看待人们对改变的抗拒？人们对改变的抗拒一定是消极或负面的事情吗？对抗不一定表示存在问题。这是对失去控制的不可避免的自然反应。对抗不一定是消极的。积极的对抗表示人们在注意和关心。认可他们的对抗就是向人们传达一
44、种理解。人们表现出来的对抗形式提供了关于组织文化的宝贵线索，使变革项目设计得以定型。早期的对抗特别有价值，因为它使你有机会及时发现并防止变革项目中存在的缺陷。人们对变革的抗拒因素和对应的策略人们对变革的抗拒因素和对应的策略1 1、不清楚预期的变革后的最终愿景、不清楚预期的变革后的最终愿景3 3、误解了进行变革的必要性、误解了进行变革的必要性1010、不愿意学习新的行为方式、不愿意学习新的行为方式8 8、担心损失以及放弃过去、担心损失以及放弃过去6 6、缺乏参与和投入、缺乏参与和投入激发大家共同设想变革后的最终状态。展示激发大家共同设想变革后的最终状态。展示高层领导的支持，以及他们所描绘的原景。
45、高层领导的支持，以及他们所描绘的原景。就变革的必要性提供尽可能多的信息。就变革的必要性提供尽可能多的信息。使用众多的媒体渠道进行交流。使用众多的媒体渠道进行交流。奖励支持变革的新的行为。奖励支持变革的新的行为。庆祝推动组织前进的每个小胜利。庆祝推动组织前进的每个小胜利。对员工看重的损失表示同情，同时强对员工看重的损失表示同情，同时强调变革和放弃所带来的好处。调变革和放弃所带来的好处。尽早积极地邀请人们参与到变革的进程中，尽早积极地邀请人们参与到变革的进程中，不断地收集人们针对遇到的问题以及解决不断地收集人们针对遇到的问题以及解决方法的反馈。方法的反馈。人们对变革的抗拒因素和对应的策略人们对变革
46、的抗拒因素和对应的策略5 5、认为变革没有意义、认为变革没有意义7 7、安于现状、安于现状2 2、不确定如何让变革发生、不确定如何让变革发生9 9、担心自己的技能不能满足新的要、担心自己的技能不能满足新的要求求4 4、不同的人有不同的顾虑、不同的人有不同的顾虑通过阐明不实行变革的缺点和实现变革的通过阐明不实行变革的缺点和实现变革的优点，来提供变革的意义和理由。优点，来提供变革的意义和理由。说明实行变革与维持现状相比所带来的说明实行变革与维持现状相比所带来的下面结果。下面结果。经常就流程的步骤，变革的进展以及人经常就流程的步骤，变革的进展以及人们在新流程中的角色和职能进行交流。们在新流程中的角色
47、和职能进行交流。用各种可能的方法协助每个人。确保用各种可能的方法协助每个人。确保提供必需的培训和技能发展的机会。提供必需的培训和技能发展的机会。针对不同的人具体说明将要发生变革的部针对不同的人具体说明将要发生变革的部分，及早并持续地提供这些信息。分，及早并持续地提供这些信息。议程议程人们面对改变的心态人们抗拒改变的原因和对策变革管理的目的和意义变革管理的个阶段个步骤总结变革领导力是一个组织所拥有的启动变革最有力的杠杆变革领导力是一个组织所拥有的启动变革最有力的杠杆变革的收益领导力的质量在针对450家公司的第三方调查中:93%的公司说:高水准的变革领导力是成功变革的前提条件37%的公司说:变革领
48、导力的缺乏会严重的影响变革项目的成功Only 24%的公司说:在变革项目开始之前,他们已经拥有了必要的变革领导变革领导力是指管理者为变革明确方向,展现个人对改变的决心,并影响他人对改变的承诺和支持如果我们没有做好变革管理，会发生什么？如果我们没有做好变革管理，会发生什么？“决策权，角色与责任等方面的困惑和混淆”“团队成员之间缺乏清晰的理解(尤其是在共同的方向上)”“变革难以得到团队的共识和认可”“人们仍然在做他们过去的工作,无法为新的变革服务.”“重复劳动和重复不清的责任”“准确的信息无法传达到所有的管理层之外的团队.”其结果是-好手因为困惑和信息缺乏而离开改变启动了，但却偏离了方向，或者被其
49、他新的优先事项所替代能量和资源因为不能集中在一起而被浪费中层管理团队被忽略和跳过旧的评估体系抑制新的行业行为的出现预期的变革收益不能实现人们学会了不再尊重领导团队，失去了对领导的信任感 在您的团队面对变革时，作为团队的领导，应该做些什么？在您的团队面对变革时，作为团队的领导，应该做些什么？1.明确变革的方向和意义2.身先士卒3.奖励团队中首先跟上的人4.不断沟通，告诉团队我们的进展和面对的困难变革管理的目标是尽最大的可能减少变革对组织和业务绩效带来变革管理的目标是尽最大的可能减少变革对组织和业务绩效带来的影响的影响任何人要达成结果都不可避免的要经过变革的所有阶段，我们的挑战是如何带领团队更快的
50、在路上达成稳定的绩效任何改变无论是主动的还是被动的，都会造成绩效和心理上的低谷，我们的挑战是如何缩短其时间和减低其影响。变革的阶段变革的阶段意识理解态度行为结果庆祝奖励改变庆祝认可进展教育和示范沟通$时间时间变革的影响顺从讨价还价拒绝害怕愤怒议程议程人们面对改变的心态人们抗拒改变的原因和对策变革管理的目的和意义变革管理的个阶段个步骤总结变革管理的变革管理的3个阶段和个阶段和8个步骤个步骤变革管理变革管理-评估与澄清评估与澄清变革的必要性(导致现状的原因,保持现状的力量,变革的理由,变革是否与公司的方向相一致)变革的时机变革是什么?(范围,目标,资源,取得成功所需要的承诺)为什么要有这项变革?若
