1、学习什么？第1页/共37页员工辅导u 什么是辅导u 如何辅导员工第2页/共37页说一说 您平时如何辅导下属？第3页/共37页案例1、到底你是领导，还是我是领导2、元芳、你怎么看？4第4页/共37页问题与现状5真的没有时间？自己做比较快？死活都教不会？与其流失，不如罢手？培训部和公司的事？没有业绩提成？教了徒弟饿死师傅？第5页/共37页辅导的定义6辅辅导导辅助帮助获得业务技术指导帮助改进和提高第6页/共37页辅导与培训的区别培训培训解决一般化的问题解决一般化的问题辅导辅导解决个性化的解决个性化的问题问题辅导是随机的、个别式的、非正式课程的指导与训练，协助学员自我发展，强化各种能力技巧。7 培训是
2、有系统、有计划、集体的、阶段性的人才培养的过程，强调的是基本能力的建立。第7页/共37页辅导者的角色 顾问、专家、支持者 朋友、伙伴 教练、师傅、指导者、辅导员8第8页/共37页建立辅导的意识，培养辅导的习惯9辅导的意识需要建立辅导的意识需要建立辅导的习惯需要培养辅导的习惯需要培养第9页/共37页辅导的益处对员工对员工加快学习速度提升工作表现和能力增加自信和工作满足感促进上下级关系获得发展机会对辅导者对辅导者下属成为优质人力资源减低压力促进上下级关系有更多时间履行管理层职责第10页/共37页员工辅导u 什么是辅导u 如何辅导员工第11页/共37页辅导员工的流程确定 辅导对象辅导对象挖掘 辅导需
3、求辅导需求明确 辅导内容辅导内容设立 辅导目标辅导目标把握 辅导时机辅导时机第12页/共37页辅导对象的确定 新员工的辅导需求 老员工的辅导需求 问题者的辅导需求13有经验的管理者通常将辅导对象这样分类：第13页/共37页新人的辅导需求 心理变化过程14坚定从业信心犹豫期兴奋期提醒养成良好习惯挫折期协助解决问题,提高技能成熟期树立职业目标辅导要点辅导要点第14页/共37页15老员工的辅导需求1、高技巧、高意愿、高技巧、高意愿2、低技巧、高意愿、低技巧、高意愿4、高技巧、低意愿、高技巧、低意愿3、低技巧、低意愿、低技巧、低意愿你的组员分别属于哪一类？你的组员分别属于哪一类？将你将你的属员的属员分
4、类分类不用辅导技能不足型（多为新人）无药可救型（放弃）意愿不足型第15页/共37页意愿与技能：四象限法指令教练授权顾问意愿技能第16页/共37页问题者的辅导需求 常常有这样的一些问题员工需要我们辅导和关心：业绩突然下滑的人 行为表现反常的人 工作遇到阻碍主动寻求帮助的人17方方法：寻找问题产生的真正原因采取有的辅导。问问题是：如何寻找呢第17页/共37页问题者的辅导需求18了解问题者辅导需求的具体方法：了解问题者辅导需求的具体方法：观察：观察：通过行为举止了解想法 打听：打听：通过部门中其他人员了解情况 查阅：查阅：检查工作记录 面谈：面谈：与问题者本人面谈望、闻、问、切望、闻、问、切第18页
5、/共37页19新员工辅导新员工辅导四个期四个期 !老员工辅导老员工辅导要长期要长期 !对问题者辅导要及时对问题者辅导要及时 !辅导需求小结辅导需求小结:第19页/共37页明确辅导的内容20KASH法则法则 他需要知道什么 什么观念和态度使他全力以赴 他必须会做什么 他必须做对哪些事情知识知识态度态度技巧技巧习惯习惯KnowledgeAttitudeSkillHabit第20页/共37页21设立辅导的目标短期目标：短期目标：解决当前问题解决当前问题，产生业绩，达成绩效长期目标：长期目标：独立作业独立作业，从被辅导者成为辅导者第21页/共37页把握辅导的时机22岗前培训期间第一天上班第一次发薪转正
6、心态恶化有牢骚时遭遇低潮时绩效考核时加薪或晋升时您一般选择怎样的时机与员工面谈？您一般选择怎样的时机与员工面谈？第22页/共37页23 我们最常用的辅导形式1.工作检查2.开会强调3.陪同作业4.辅导面谈标本第23页/共37页订出高标准示范必须是一流的任何示范，都配合使用实际工具示范内容要适量检讨你的示范，强调每一个步骤重复示范，再检讨，做重点加强24准备准备讲解讲解示范示范观察观察反馈反馈使员工轻松使员工感兴趣强调要点不要一次说得太多使用简单的言词高效陪同作业辅导流程让员工放手去做不要发现错误即中断先赞美再纠正谨慎、私下、建设性的友好批评第24页/共37页陪同作业辅导要点25基础充分的事前事
7、前准备准备重点正确的事事中操作中操作关键有效的事后事后追踪追踪第25页/共37页面谈辅导 及时高效的了解每一员工的基本情况，进行员工工作状况追踪，灵活机动的通过谈话进行辅导和工作计划的拟订。第26页/共37页面谈辅导的操作要点27需了解被辅导者家庭状况注意选择辅导的时间和频率保持良好的形体语言多问、多倾听良好的开端和成功的结尾工作记录辅导材料员工档案第27页/共37页沟通中员工的身体语言 消极的身体语言远离你 快速点头捂着鼻子 有限的目光接触看天 握紧拳头 急促呼吸身体后倾 积极的身体语言 思考的点头 身体朝你 正面向你 理解的附和声 身体放松28第28页/共37页沟通中辅导者的行为准则 辅导
8、者应避免的过失傲慢无理：评价，扮演专家讽刺或者挖苦发号施令，挑衅模棱两可，保留信息，转移注意力 辅导者的理想境界 不批评，不抱怨 引发对方的渴望 保持愉快的心情 倾听别人 让对方觉得重要 主动用爱心关怀别人 真诚赞美别人 说对方感兴趣的话29第29页/共37页30谈话辅导小结谈话辅导能谈话辅导能及时发现员工存在的问题及时发现员工存在的问题已存在的问题已存在的问题仅仅通过谈话沟通解决是不科学的仅仅通过谈话沟通解决是不科学的员工不在乎一次谈话帮他解决什么问题，但在乎员工不在乎一次谈话帮他解决什么问题，但在乎这个谈话和这个谈话过程给其带来的这个谈话和这个谈话过程给其带来的良好感觉良好感觉第30页/共
9、37页行动学习工具：团队列明法写问题，不讨论写问题，不讨论小组成员发言，每人小组成员发言，每人2 2分钟、不重复、不评论、只分钟、不重复、不评论、只记录问题记录问题小组讨论，形成共同观点和意见小组讨论，形成共同观点和意见反思、分享经验、制定行动方案，解决问题，获反思、分享经验、制定行动方案，解决问题，获取反馈取反馈团队列明法是一种讨论和决策的行动学习的工具，在小组讨论中，采用环形闭合结构式，最大限度地收集所有成员的意见，防止小组讨论由少数人控制讨论问题的方法第31页/共37页案例案例 1张三向你打小报告，并且说是为你的利益而来告张三向你打小报告，并且说是为你的利益而来告知的。他说，李四常在背后
10、向其它同事发表不利知的。他说，李四常在背后向其它同事发表不利于你的一些意见。于你的一些意见。此时你会怎么办：讨论出行动方案此时你会怎么办：讨论出行动方案小报告：第32页/共37页案例案例 2你最近发现张三的数据分析表总出现错误数据，你最近发现张三的数据分析表总出现错误数据，你已经向他指正多次了。今天检查时又查出数据你已经向他指正多次了。今天检查时又查出数据有误差有误差 此时你会怎么办：讨论出行动方案此时你会怎么办：讨论出行动方案屡犯错误：第33页/共37页案例案例 1 分析分析纠正员工的问题行为纠正员工的问题行为何谓何谓“小报告小报告”：说三道四、道人长短、敏感话题：说三道四、道人长短、敏感话
11、题理智地面对：理智地面对：l 以不听来听，以不查来查以不听来听，以不查来查l要求部属为自己所说的一切负责要求部属为自己所说的一切负责l训练部属讲真话训练部属讲真话l先不露声色，以免上当先不露声色，以免上当l先明察秋毫，以免伤及无辜先明察秋毫，以免伤及无辜l宁信其无，不为所动宁信其无，不为所动打小报告之风带来的影响打小报告之风带来的影响人人自危，互相猜疑人人自危，互相猜疑第34页/共37页案例案例 2 分析分析运用员工犯错，采取机会教育运用员工犯错，采取机会教育初犯时：初犯时：l肯定对方肯定对方l指出一、二点错误指出一、二点错误l询问对方改进之道给予支持询问对方改进之道给予支持累犯时：累犯时：l表明对问题的始终关注，提出必须改进的要求和期限表明对问题的始终关注，提出必须改进的要求和期限l令对方知道严重的后果令对方知道严重的后果l密切督导及监控密切督导及监控l再犯时，予以惩戒或人事处置再犯时，予以惩戒或人事处置从掌握犯错的原因开始：从掌握犯错的原因开始：l用用“我们我们”，不要用，不要用“你你”l就事论事，不扯旧账就事论事，不扯旧账l防止再发，根本解决防止再发，根本解决l追究责任，摆在最后追究责任，摆在最后第35页/共37页非 常 感 谢第36页/共37页谢谢您的观看！谢谢您的观看！第37页/共37页
